조직 변환로 악명이 어렵습니다. 20 년 전,존 코터는 70%의 실패율을 불렀고 바늘은 그 이후로 많이 움직이지 않았습니다. 주요 변화는 또한 구현하는 데 오랜 시간이 걸립니다—평균 5 년에서 7 년 사이-그리고 거의 달성되지 않는 성능 향상.건강 관리 분야에서 변화는 대부분의 산업에서보다 훨씬 어렵습니다. 임상 및 행정 직원은 종종 직업만큼 직업으로 자신의 작품을 볼,그들은 역사적으로 고위 관리자의 의심 전략적 의제에 저항. 변화와 조직 성과 개선에 대한 절박한 필요성이 최고 팀에게는 분명 할 수 있지만 직원은 그 전제를 근본적으로 결함이 있다고 볼 수 있습니다. 그들은 전에 떠들썩한 시간을 통해 살았고 현상 유지는 항상 돌아 왔습니다.2011 년,콜로라도의 센츄라 헬스에 가장 큰 운영 그룹(마운틴 및 노스 덴버 운영 그룹 또는 엠 독)의 사장 겸 주력 보건기구 인 세인트 안토니 병원의 대표로 왔을 때,나는 변화에 대한 명확한 임무를 보았습니다. 이 조직은 강력한 커뮤니티 전통과 4,500 명 이상의 재능있는 직원을 보유하고 있습니다. 아직,다양 한 재정 및 운영 문제 성공을 방해 하 고 우리는 절실히 필요로 하는 조정된 치료 전달 시스템 의료의 종류를 구축으로 명확한 전략적 경로 부족. 나는 유난히 강한 행정 팀을 건설하기로 나의 즉시 에너지를 뒀다. 함께 우리는 변화를 위한 예정표를 개발하고 활동으로 뒀다.몇 년 안에 우리는 조직의 재정,성과 측정 및 시장 점유율을 극적으로 돌아 섰습니다. 사물은 하나를 제외하고 모든 전선에서 찾고 있었다. 우리 직원들은 타고 함께하지 않았다.이것은 우리가 훨씬 더 깊고 의미있는 방식으로 우리의 조직 변화 과정에서 우리의 사람들을 참여시켜 그 주위를 설정하는 무슨 짓을했는지에 대한 이야기입니다. 그렇게함으로써 우리는 더 높은 수준의 성과와 참여를 관리하면서 조직 목표를 가속화하는 공식을 발견했습니다.”나는 당신이 실제로 지금 동료들을 듣고 있다는 희망을 가지고 있습니다.”500 개 이상의 응답 중 그것이 나를 가장 힘들게 때리는 응답이었습니다. 우리는 세인트 안토니 병원에서 모든 타운 홀 회의 후 분기 펄스 설문 조사를 수행. 질문은 보도 가니,의료 조사 회사에 의해 개발되었으며,직원의 참여와 관련이 있었다. 우리는 또한 사람들에게 리더십,운영,보상 및 직원 배치와 관련된 우려를 표현할 수있는 기회를 제공하기 위해 설문 조사에서 열린 질문을했습니다. 피드백은 때때로 힘들 수 있습니다. 우리는 매우 복잡하고 도전적인 산업과 시장에서 상당한 조직 변화와 성과 개선을 달성했지만,직원들이 여정에 포함되거나 우리의 업적에 대해 흥분하지 않는다는 것이 분명했습니다. 그들이 우리 조직에 대해 어떻게 느꼈는지와 조직이 실제로 어떻게 수행되고 있는지 사이의 단절은 당혹 스러웠습니다.세부 사항을 파헤 치기 위해 나는 병원 전통에 종사하고 반올림을 시작했다. 나는 임상,행정 및 운영 직원과 이야기하고 그들이 일하는 곳에서 더 많은 것을 말하도록 요청했습니다.나는 사람들이 우리의 비전이나 우리가 노력하고 있던 변화에 연결되어 있다고 느끼지 않는다는 것을 배웠다. 우리의 목표는 모범 사례,관리 품질 및 만족도에 대한 국가 표준을 달성하고 우리가 봉사하는 지역 사회의 건강 리더로 인정 받고있는 동안 우리 시장의 대상 의료 제공자가되는 것이 었습니다. 우리 직원들의 우려의 대부분은 훨씬 더 기본적이었습니다. 그들은 근로 조건,경영 지원,인력 배치 수준 등에 대해 걱정했고,리더십은 우리가 장기적인 우려를 해결하지 못했기 때문에 단지 그 모자에서 말하고 있다고 믿었습니다.듣고 메모를하면서 나는 거의 모든 것을 해결할 수 있고 여전히 연결과 참여의 더 큰 문제를 해결할 수 없다는 것을 알았습니다. 우리의 예정표에 우리들 그리고 줄맞춤안에 신망의 부족 있었다. 관리자들이 한 가지를 말하고 또 다른 일을 한 수년간의 경험은 사람들을 냉소적으로 만들었습니다. 마음과 마음은 근본적인 방식으로 변화되어야 한다.그래서 저는 경영자들이 길을 잃을 수도 있는 미로에 직면할 때 종종 하는 일을 했습니다. 저는 조직변화 컨설턴트 필 하킨스와 함께 센츄라를 포함한 여러 의료기관에서 일했고,그는 우리의 상황을 심각하게 이해했습니다. 그는 우리가 새로운 것을 시도 할 것을 제안했습니다.팀을 통해 목적의 힘을 잠금 해제 우리는 이미 각 임원의 개별 목적을 명확히하고 그룹의 공유 목적에 연결함으로써 내 최고 경영진의 응집력을 개발하기 위해 협력했다. 예를 들면,나의 최고 전략가 및 우리의 병원 최고 경영자의 한개는 우리의 체계 개량에 관하여 깊이 걱정한 둘 다 열렬한 지도자 이었다 그러나 중요한 조직과 전략적인 문제점의 반대편에 항상 있었다. 그들을 깊이 파고 자신의 개인적인 동기에 대해 이야기하게함으로써 실제로 동일한 전반적인 비전을 공유한다는 것이 분명해졌습니다. 이것은 그들이 우리의 더 큰 의제에 기여하기 위해 그들 각자가하고 싶은 일을 식별하는 데 도움이되었고,우리가 그들의 독특한 역할과 책임을 더 명확하게 정의하는 데 도움이되었습니다. 이러한 종류의 작업은 리더십을 하나로 모으고,우리가 더 공개적으로 솔직하게 서로 의사 소통 할 수 있도록 돕고,우리가 혁신하고 실행하는 것을 더 빠르고 쉽게 만드는 데 놀라운 영향을 미쳤습니다.