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Trouver votre Cadence de fonctionnement

La dernière fois que vous avez commencé un nouvel emploi dans une entreprise établie, il y avait sans doute beaucoup à apprendre et beaucoup d’ajustements. Mais il y a une chose sur laquelle vous pourriez probablement compter sans y penser beaucoup, voire pas du tout: la « cadence opérationnelle » inhérente à l’entreprise. La cadence de fonctionnement est le rythme et le rythme auxquels le travail est effectué et organisé. C’est une grande partie de la culture d’entreprise, mais ce n’est généralement pas un objectif explicite à moins qu’il ne soit cassé. Cela peut inclure des réunions mal exécutées, trop de processus redondants, etc. Dans une entreprise bien établie et bien gérée, les objectifs sont clairs et le travail se déroule à un rythme quelque peu prévisible. Les objectifs de vente trimestriels, les rapports sur les résultats, les processus de budgétisation annuelle, la saisonnalité, la vitesse de développement historique des produits et les attentes des clients convergent tous. Ensemble, ils créent un rythme et un élan que tout le monde comprend. La cadence de fonctionnement de l’entreprise aide à faire avancer les choses quel que soit le niveau d’énergie personnel des individus ou leur concentration sur une journée donnée – même les PDG.

Mais que se passe-t-il si vous dirigez une entreprise relativement nouvelle (ou un nouveau secteur d’activité) qui vient d’émerger? Avant d’avoir des clients ou des investisseurs, les seules attentes que vous avez sont celles que vous vous fixez. Le seul travail est celui que vous décidez de faire. Même quand (peut-être surtout quand) vous commencez à construire une équipe, à obtenir des clients et à lever des capitaux, il peut toujours y avoir un sentiment que le seul élan interne vient directement de vous; que tout s’arrêtera au moment où vous cesserez de pousser.

Il est donc essentiel pour votre bien-être et celui de votre entreprise que vous trouviez un moyen de faire tourner le volant d’inertie de l’entreprise le plus rapidement possible. Ce que vous faites pendant cette étape de développement peut donner le rythme et le ton de votre entreprise. Cela définira la culture et la cadence de l’entreprise pour les années à venir. La question est : comment?

Après 25 ans de lancement de nouvelles entreprises et de nouveaux produits voici quelques disciplines pratiques et simples qui m’ont aidé, moi et d’autres que j’ai observés, à naviguer dans cette période très délicate du développement d’une entreprise. Je vais expliquer chacun plus en détail ci-dessous.

1. Définissez un nombre limité d’indicateurs de performance clés très spécifiques pour une période donnée et réexaminez-les régulièrement
2. Effectuez des examens internes réguliers et disciplinés, peu importe à quel point ils peuvent être pénibles ou prendre du temps
3. Utilisez les principes Agiles (sinon des processus Agiles complets) dans chaque fonction et initiative significative
4. Donnez à votre équipe de la clarté sur les rôles et l’autorité décisionnelle dès le début et insistez pour qu’elle les utilise

Ce sont de bonnes pratiques commerciales générales pour toute entreprise de taille. Cependant, ce sont des disciplines particulièrement importantes à adopter au début de la vie d’une entreprise. Un peu de structure tôt peut contribuer grandement à avoir une culture efficace et rapide à mesure que vous évoluez. Voici un peu plus de détails sur chacun d’eux et comment cela peut vous aider à établir la bonne cadence.

Choisissez des KPI à court terme très spécifiques (pas plus de 3)

KPI, OKR, appelez-les comme vous le souhaitez, l’essentiel est que ce que vous utilisez pour mesurer les progrès internes doit être très spécifique et exploitable dans un laps de temps donné. Des objectifs de haut niveau tels que le chiffre d’affaires absolu, le profit ou la croissance des utilisateurs / clients peuvent être des indicateurs essentiels pour mesurer objectivement la valeur d’une entreprise et sa performance globale, mais ces types de paramètres sont rarement exploitables dans un court laps de temps. Fixer des objectifs de croissance absolus n’aidera guère votre équipe à concentrer ses efforts et ses résultats quotidiens.

Choisissez donc quelque chose de très spécifique comme « obtenez des commentaires directs sur les produits de 25 clients potentiels dans les 30 prochains jours » ou « augmentez les taux de conversion gratuits à payants de 20% ce trimestre. » Ces exemples sont précis, exploitables et mesurables pour une petite équipe. Ils prennent également des efforts de tout le monde pour accomplir. Par exemple, parler à 25 clients peut sembler être une activité bizdev ou marketing, mais vous ne pouvez pas le faire sans une démonstration de produit solide ou au moins des maquettes solides de l’équipe de développement de produit. De même, l’amélioration de LTV (si vous avez déjà un produit sur le marché) oriente l’ensemble du travail de l’entreprise vers un ensemble très spécifique d’activités que même les très petites entreprises peuvent principalement contrôler en interne. Cela comprend: meilleure intégration des produits, CRM et service client, nouvelles fonctionnalités du produit ou meilleures performances du produit, tests et optimisation des prix.

Tout aussi important, en fixant des objectifs très spécifiques et exploitables, vous démontrez que vous comprenez les subtilités de l’entreprise et que vous êtes prêt à établir des priorités – une autre valeur culturelle importante. Par définition, si vous dites que l’amélioration de la LTV est votre meilleur KPI ce mois–ci ou ce trimestre, vous dites également que d’autres éléments susceptibles de stimuler la croissance (comme l’acquisition de nouveaux utilisateurs ou la conclusion d’un contrat de distribution) sont moins prioritaires – du moins pour l’instant.

Il est également important de noter que vos KPI doivent être revisités et éventuellement révisés régulièrement pendant les premières étapes d’une entreprise. Au moins tous les 30 jours au début et tous les trimestres par la suite.

Effectuer régulièrement des examens d’affaires approfondis

La plupart des startups opèrent aujourd’hui avec un haut degré de transparence et pour une bonne raison. Plus les gens en savent, mieux ils peuvent s’équiper pour prendre de bonnes décisions, et moins vous créez de frictions opérationnelles. La transparence engendre également une culture de responsabilité personnelle envers l’entreprise. Ainsi, les tableaux de bord de reporting sont généralement largement disponibles et les indicateurs de performance clés sont visibles par n’importe qui à tout moment. Ou du moins ils devraient l’être.

Alors pourquoi prendre le temps de procéder à des revues commerciales régulières (au moins mensuelles de l’OMI) si tout le monde a déjà accès à toutes les données? Ils prennent du temps et ne sont pas toujours des réunions faciles. La réponse est qu’ils contribuent grandement à établir et à maintenir une cadence opérationnelle saine – et une culture d’entreprise:

• Ils créent un rythme cohérent et renforcent une culture de responsabilité envers les résultats.
• Les revues commerciales aideront votre entreprise à « institutionnaliser » vos indicateurs de performance clés et aideront chacun à bien comprendre la raison d’être de leur choix. Parce que vous en discuterez régulièrement.
• De nombreux esprits regardant les mêmes données ensemble trouveront souvent de nouvelles informations. De bonnes critiques commerciales peuvent rapidement mener à une réflexion créative ciblée et à un brainstorming.
• Discuter régulièrement des résultats dans des forums ouverts vous permet de reconnaître et de célébrer de petits succès qui pourraient autrement passer inaperçus. Tout aussi important, l’examen des résultats difficiles et des déceptions de performance dans un forum ouvert a un impact plus intellectuel et émotionnel. Positives ou négatives, les discussions en personne aideront l’équipe à se sentir plus incluse et responsable.
• Ils sont l’occasion pour l’équipe de voir et d’entendre régulièrement comment le PDG et l’équipe de direction pensent et réagissent aux problèmes et opportunités et vice versa. Ce n’est pas un problème lorsque vous êtes 12 personnes, mais cela devient beaucoup plus important à mesure que vous évoluez.
• Les réunions garantissent que tout le monde travaille à partir du même ensemble d’informations et d’hypothèses. On peut dire que toute votre équipe devrait régulièrement examiner elle–même les tableaux de bord, mais la réalité est que cela n’arrive pas toujours – surtout pas en profondeur et avec la même régularité. Alors rendez-le incontournable.
• Même lorsque vous dépassez la capacité de faire des examens complets des activités de l’équipe, les réunions offrent la possibilité aux nouveaux membres de l’équipe et aux personnes ayant des connaissances spécialisées ou des rôles fonctionnels de se joindre occasionnellement à la réunion et de discuter des résultats de ce sur quoi ils ont travaillé et de voir l’équipe de direction interagir ensemble.

Tout le monde doit trouver ce qui fonctionne le mieux pour son entreprise, mais ma préférence personnelle est une réunion hebdomadaire d’examen du tableau de bord courte et relativement petite. Cela peut être souvent au début de la semaine. Vous pouvez également organiser une réunion mensuelle d’examen des affaires plus approfondie. Cela laisse du temps pour la discussion ou pour approfondir des domaines d’intérêt spécifiques. Si vous passez d’un objectif de développement de produit pur à un produit et à des clients en direct, vous pouvez commencer par ajouter une revue des métriques à vos réunions rétrospectives Agiles régulières. Finalement, séparez-le en sa propre réunion.

Essayez d’utiliser les principes Agiles dans chaque fonction

À la base, Agile est une méthodologie de gestion de projet très efficace conçue pour le développement de logiciels. Il est exceptionnellement bon pour décomposer de grandes initiatives de développement de produits complexes en morceaux de travail digestibles. Comme le temps (sprints) pour les petites équipes qui peuvent généralement s’auto-organiser leur travail et s’adapter dynamiquement aux changements. Une fois que j’ai commencé à utiliser Agile pour le développement de produits au début des années 2000, il est rapidement devenu évident que les principes de base fonctionnent tout aussi bien pour tout projet ou initiative complexe et vaguement défini susceptible d’évoluer et de changer au fil du temps. C’est-à-dire que pratiquement tout ce qu’une start-up ou une entreprise en croissance rapide est susceptible de rencontrer.

Par exemple, une initiative de vente et de développement commercial en phase de démarrage présente beaucoup des mêmes défis organisationnels et de processus qu’Agile a été conçu pour relever pour le développement de logiciels. Ceci est similaire à mon exemple ci-dessus de parler à 25 nouveaux clients:

• C’est une vaste initiative qui doit être décomposée en morceaux digestibles (histoires, tâches et sprints)
• Le travail nécessite une petite équipe interfonctionnelle car les démonstrations de produits, les réunions avec les clients et les résultats orientent le travail. Les participants portent généralement beaucoup de chapeaux différents.
• Le succès nécessite une communication régulière, idéalement en personne pour suivre les progrès, discuter des obstacles et dépendances, etc. (réunions standup)
• Des objectifs de haut niveau sont en place, mais la meilleure façon de les atteindre est décidée par l’équipe qui fait le travail. L’approche/les priorités peuvent changer avec le temps
• La sortie finale nécessite à la fois un haut niveau de qualité et de flexibilité. Dans cet exemple, des commentaires et des prospects clients valides et exploitables.
• L’équipe doit être capable de mesurer ses progrès dans le temps et d’apprendre ce qu’elle peut accomplir dans un laps de temps donné (vitesse). Tout comme le développement de produits, les entreprises doivent apprendre à quelle vitesse elles peuvent être commercialisées avec leur équipe et leurs ressources.
• Il est essentiel que l’équipe réfléchisse périodiquement à ses progrès et affine son approche (réunions rétrospectives)

Agile va assez loin dans les méthodologies spécifiques, les meilleures pratiques, les outils et la terminologie autour de chacun de ses principes, mais il n’est pas nécessaire d’être un développeur logiciel ou un chef de produit formé à l’Agilité pour apprécier – et mettre à profit – certaines de ses méthodologies les plus élémentaires telles que décrites ci–dessus. En adoptant des principes Agiles simples pour tout ce qui est compliqué, vous pouvez gagner beaucoup de temps en réinventant la roue sur de nouveaux processus et en établissant rapidement un rythme pour les petites équipes qui s’autogèrent. En prime, vos équipes de développement et de produits biz pourraient même parler la même langue. De plus, ils peuvent mieux comprendre ce que fait l’autre.

Définir les rôles et le pouvoir décisionnel le plus tôt possible

Personne n’aime rédiger des descriptions de poste. Surtout quand il s’agit d’une startup où tout le monde porte de nombreux chapeaux et où les rôles spécifiques semblent changer tout le temps. Lorsque vous avez moins d’une douzaine de personnes et que la dynamique est bonne, vous n’avez probablement pas besoin de descriptions de poste formelles. Vous rejetterez donc instinctivement tout ce qui sent la bureaucratie des grandes entreprises. Mais si vous prévoyez de continuer à croître rapidement, un manque de clarté autour de la prise de décision est pratiquement garanti pour engendrer l’incertitude et l’inefficacité. Sans clarté du rôle, tout est par défaut une décision par comité ou toutes les décisions doivent être prises par le PDG. Aucune des deux échelles d’approche et les deux nuiront à la formation d’une cadence de fonctionnement saine. N’oubliez pas non plus que votre équipe doit non seulement être habilitée à prendre des décisions, mais qu’elle doit également s’attendre à ce qu’elle prenne ces décisions. Comme presque tout ce qui se passe dans une start-up, ce que vous faites a beaucoup plus d’impact sur la culture que ce que vous dites.

Voici cinq questions organisationnelles auxquelles vous devriez pouvoir répondre si vous définissez efficacement les rôles et responsabilisez votre équipe. Ce n’est pas complet, mais vous devriez facilement répondre à des questions comme celle-ci. Si vous ne pouvez pas, ou si la seule réponse à tous est « le PDG », vous ne fournissez probablement pas assez de clarté organisationnelle.

1.Qui peut autoriser des dépenses de plus de X $ (p. ex. $500+, $5,000, $10,000, etc.). Celui-ci concerne les contrôles financiers ainsi que l’établissement d’une confiance et d’une culture de base.

2. Pour qui doit être dans la boucle d’approbation?

• Un ajout ou un changement majeur d’une fonctionnalité du produit
• Un changement de conception ou une amélioration d’une fonctionnalité existante
• Une annonce, un message sur les réseaux sociaux ou une autre création marketing
• Une nouvelle relation ou partenariat bizdev/vente

Cette liste peut être beaucoup plus longue. Cela concerne presque tous les types de décisions subjectives que vous prenez régulièrement dans le cadre de votre entreprise.

3. Qui interviewe des candidats pour divers postes et quels sont les critères de base pour embaucher ou rejeter une personne? Les décisions d’embauche doivent-elles être unanimes?

4. Qui doit approuver les décisions de la feuille de route/stratégie du produit ? Qui est le consultant? C’est souvent le défi le plus délicat dans les organisations en croissance avec beaucoup de pressions concurrentes sur le développement de produits.

5. Qui a le pouvoir de congédier un employé et qu’est-ce qui constitue une infraction susceptible d’être commise?

La meilleure approche pour répondre à la plupart de ces questions liées aux rôles à un stade précoce est de le faire de manière itérative. Abordez les problèmes lorsque vous les rencontrez pour la première fois dans une situation réelle plutôt que d’essayer d’imaginer tous les scénarios possibles à l’avance. Mais une fois que vous décidez comment gérer quelque chose une fois, prenez l’habitude de le codifier pour l’avenir et configurez votre cadence de fonctionnement. Construisez une culture de décision et de cohérence car l’incertitude est l’ennemi du progrès dans toute équipe.