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Trovare la tua cadenza operativa

L’ultima volta che hai iniziato un nuovo lavoro in un’azienda consolidata, c’era senza dubbio molto da imparare e molto da aggiustare. Ma c’è una cosa su cui potresti probabilmente contare senza pensarci molto se non del tutto: la “cadenza operativa”intrinseca dell’azienda. La cadenza operativa è il ritmo e il ritmo con cui il lavoro viene svolto e organizzato. È una grande parte della cultura aziendale, ma di solito non è un focus esplicito a meno che non sia rotto. Ciò potrebbe includere riunioni mal gestite, troppi processi ridondanti,ecc. In un business ben consolidato e ben gestito, gli obiettivi sono chiari e il lavoro avviene a un ritmo un po ‘ prevedibile. Gli obiettivi di vendita trimestrali, i rapporti sugli utili, i processi di budgeting annuale, la stagionalità, la velocità storica di sviluppo del prodotto e le aspettative dei clienti convergono tutti. Insieme questi creano ritmo e slancio che tutti capiscono. La cadenza operativa dell’azienda aiuta a mantenere le cose in movimento indipendentemente dal livello di energia personale degli individui o concentrarsi su un dato giorno, anche gli amministratori delegati.

Ma cosa succede se stai gestendo una società relativamente nuova (o una nuova linea di business) che sta appena emergendo? Prima di avere clienti o investitori, le uniche aspettative che hai sono quelle che hai impostato per te stesso. L’unico lavoro è quello che si decide di fare. Anche quando (forse soprattutto quando) inizi a costruire una squadra, ottenere clienti e raccogliere un po ‘ di capitale, può ancora esserci la sensazione che l’unico slancio interno stia arrivando direttamente da te; che tutto si fermerà nel momento in cui smetti di spingere.

Quindi è vitale per il tuo benessere e per quello della tua azienda trovare un modo per far girare il volano aziendale da solo il più rapidamente possibile. Quello che fai durante questa fase di sviluppo può impostare il ritmo e il tono del vostro business. Che definirà la cultura aziendale e cadenza per gli anni a venire. La domanda è, come?

Dopo 25 anni di lancio di nuove aziende e nuovi prodotti ecco alcune discipline pratiche e semplici che hanno aiutato me e altri che ho osservato navigare in questo momento molto difficile nello sviluppo di un’azienda. Spiegherò ciascuno in modo più dettagliato di seguito.

1. Impostare un numero limitato di molto specifici Kpi per un dato periodo e rivedere regolarmente
2. una Condotta regolare e disciplinata interno di business, non importa quanto dolorosa o che richiede tempo, possono sentirsi
3. Utilizzare Agile principi (se non completa i processi Agili) in ogni funzione e significativa iniziativa
4. Dare il vostro team di chiarezza sui ruoli e potere decisionale presto e insistono sul fatto che essi usarlo

Queste sono le generali buone pratiche di business per le aziende di qualsiasi dimensione. Tuttavia, sono discipline particolarmente importanti da abbracciare all’inizio della vita di un’azienda. Un po ” di struttura presto può andare un lungo cammino verso avere un efficace, cultura in rapido movimento come si scala. Ecco un po ‘ più in dettaglio su ciascuno di essi e su come può aiutarti a stabilire la giusta cadenza.

Scegli KPI a breve termine altamente specifici (non più di 3)

KPI, OKRS, chiamali come vuoi, la cosa fondamentale è che ciò che usi per misurare i progressi interni deve essere molto specifico e attuabile entro un determinato lasso di tempo. Obiettivi di alto livello come entrate assolute, profitti o crescita di utenti / clienti possono essere metriche critiche per misurare oggettivamente il valore di un’azienda e le sue prestazioni complessive, ma questi tipi di metriche sono raramente attuabili in un breve lasso di tempo. L’impostazione di obiettivi di crescita assoluti farà ben poco per aiutare il tuo team a concentrare gli sforzi e l’output quotidiani.

Quindi scegli qualcosa di molto specifico come “ottieni feedback diretti sui prodotti da 25 potenziali clienti nei prossimi 30 giorni” o “aumenta i tassi di conversione gratuiti a pagamento del 20% in questo trimestre.”Questi esempi sono precisi, attuabili e misurabili per una piccola squadra. Prendono anche sforzo da tutti per realizzare. Ad esempio, parlare con 25 clienti può sembrare un’attività bizdev o di marketing, ma non è possibile farlo senza una solida demo di prodotto funzionante o almeno solidi mockup del team di sviluppo del prodotto. Allo stesso modo, migliorare LTV (se si dispone già di un prodotto sul mercato) indirizza il lavoro dell’intera azienda verso un insieme molto specifico di attività che anche le aziende molto piccole possono controllare principalmente internamente. Questo include: migliore onboarding del prodotto, CRM e servizio clienti, nuove caratteristiche del prodotto o migliori prestazioni del prodotto, test dei prezzi e ottimizzazione.

Altrettanto importante, impostando obiettivi altamente specifici e perseguibili, stai dimostrando di comprendere le complessità del business e di essere disposto a dare priorità – un altro importante valore culturale. Per definizione, se dici che LTV migliorato è il tuo KPI superiore questo mese o trimestre, stai anche dicendo che altre cose che potrebbero guidare la crescita (come acquisire più nuovi utenti o fare un accordo di distribuzione) sono meno prioritarie, almeno per ora.

È anche importante notare che i tuoi KPI devono essere rivisitati ed eventualmente revisionati regolarmente durante le prime fasi di un’attività. Almeno ogni 30 giorni all’inizio e trimestralmente in seguito.

Condurre regolari revisioni approfondite di business

La maggior parte delle startup oggi opera con un alto grado di trasparenza e per una buona ragione. Più persone conoscono meglio possono attrezzarsi per prendere buone decisioni e meno attrito operativo si crea. La trasparenza genera anche una cultura della responsabilità personale verso l’azienda. Quindi i dashboard di reporting sono generalmente ampiamente disponibili e i KPI sono visibili a chiunque in qualsiasi momento. O almeno dovrebbero esserlo.

Allora, perché prendere il tempo di condurre regolari (almeno mensile IMO) business reviews se tutti hanno già accesso a tutti i dati? Prendono tempo e non sono sempre riunioni facili. La risposta è che vanno un lungo cammino per stabilire e mantenere una cadenza operativa sana – e cultura aziendale:

• Creano un ritmo coerente e rafforzare una cultura di responsabilità ai risultati.
• Le recensioni aziendali aiuteranno la tua azienda a “istituzionalizzare” i tuoi KPI e aiuteranno tutti a comprendere appieno la logica alla base della loro scelta. Perche ‘ ne discuterai regolarmente.
• Molte menti che guardano insieme gli stessi dati troveranno spesso nuove intuizioni. Le buone recensioni di business possono portare rapidamente a un pensiero creativo mirato e al brainstorming.
• Discutere regolarmente i risultati nei forum aperti consente di riconoscere e celebrare piccoli successi che altrimenti potrebbero passare inosservati. Altrettanto importante, rivedere i risultati impegnativi e le delusioni delle prestazioni in un forum aperto ha un impatto più intellettuale ed emotivo. Positivo o negativo, le discussioni di persona aiuteranno il team a sentirsi più incluso e responsabile.
• Sono un’opportunità per il team di vedere e ascoltare regolarmente come il CEO e il team di leadership pensano e rispondono ai problemi e alle opportunità e viceversa. Non è un problema quando si è 12 persone, ma diventa molto più importante come si scala.
• Le riunioni assicurano che tutti lavorino con lo stesso insieme di informazioni e ipotesi. Probabilmente l’intero team dovrebbe regolarmente guardare i dashboard da soli, ma la realtà è che non sempre accade, specialmente non in profondità e con la stessa regolarità. Quindi rendilo inevitabile.
• Anche quando si supera la capacità di fare revisioni aziendali complete del team, le riunioni offrono opportunità ai nuovi membri del team e agli individui con conoscenze specialistiche o ruoli funzionali di partecipare occasionalmente alla riunione e discutere i risultati di ciò su cui hanno lavorato e vedere il team di leadership interagire insieme.

Tutti hanno bisogno di trovare ciò che funziona meglio per la loro azienda, ma la mia preferenza personale è un breve e relativamente piccolo settimanale dashboard review meeting. Questo può essere spesso all’inizio della settimana. Si può anche avere un più grande più approfondita riunione mensile di business review. Questo permette il tempo per la discussione o per immergersi più in profondità in aree specifiche di interesse. Se stai passando da un focus di sviluppo del prodotto puro ad avere un prodotto live e clienti, potresti iniziare aggiungendo una revisione delle metriche alle tue riunioni retrospettive Agili regolari. Alla fine, separarlo nel proprio incontro.

Cerca di utilizzare i principi Agile in ogni funzione

Al suo interno, Agile è una metodologia di gestione del progetto molto efficace progettata per lo sviluppo del software. È eccezionalmente bravo a rompere grandi e complicate iniziative di sviluppo del prodotto in pezzi di lavoro digeribili. Come il tempo (sprint) per piccoli team che possono generalmente auto organizzare il proprio lavoro e adattarsi dinamicamente ai cambiamenti. Una volta che ho iniziato a utilizzare Agile per lo sviluppo del prodotto nei primi anni 2000, è diventato subito evidente che i principi di base funzionano altrettanto bene per qualsiasi progetto o iniziativa complessa e vagamente definita che potrebbe evolversi e cambiare nel tempo. Cioè, praticamente qualsiasi cosa una startup o un’attività in rapida crescita è probabile che incontri.

Ad esempio, un’iniziativa di vendita e sviluppo aziendale in fase iniziale presenta molte delle stesse sfide organizzative e di processo che Agile è stata progettata per affrontare per lo sviluppo del software. Questo è simile al mio esempio sopra di parlare con 25 nuovi clienti:

• È un’iniziativa ampia che deve essere suddivisa in pezzi digeribili (storie, attività e sprint)
• Il lavoro richiede un piccolo team interfunzionale in quanto demo di prodotti, riunioni con i clienti e risultati guidano il lavoro. I partecipanti in genere indossano un sacco di cappelli diversi.
• Il successo richiede una comunicazione regolare, idealmente di persona per monitorare i progressi, discutere eventuali ostacoli e dipendenze, ecc. (incontri standup)
• Gli obiettivi di alto livello sono a posto, ma come realizzarli è meglio deciso dal team che fa il lavoro. L’approccio / le priorità possono cambiare nel tempo
• L’output finale richiede sia un alto livello di qualità che di flessibilità. In questo esempio, feedback e lead dei clienti validi e fruibili.
• Il team deve essere in grado di misurare i suoi progressi nel tempo e imparare cosa può realizzare in un determinato lasso di tempo (velocità). Proprio come lo sviluppo del prodotto, le aziende hanno bisogno di imparare quanto velocemente può andare sul mercato con il loro team e le risorse.
• è fondamentale per la squadra di riflettere sui progressi compiuti periodicamente, e perfezionare il proprio approccio (retrospettiva incontri)

Agile va troppo in profondità, specifiche metodologie, buone pratiche, strumenti, terminologia e intorno a ciascuno dei suoi principi, ma non è necessario essere un Agile addestrati sviluppatore di software o di product manager per apprezzare e utilizzare alcuni dei suoi più metodologie di base, come descritto sopra. Adottando semplici principi Agili per qualsiasi cosa complicata, puoi risparmiare un sacco di tempo reinventando la ruota su nuovi processi e stabilire rapidamente un ritmo per i piccoli team che si autogestiscono. Come bonus, il tuo biz dev e team di prodotto potrebbe anche trovarsi a parlare la stessa lingua. Inoltre, possono capire meglio cosa fa l’altro.

Definire i ruoli e l’autorità decisionale il più presto possibile

A nessuno piace scrivere descrizioni di lavoro. Soprattutto quando si tratta di una startup in cui tutti indossano molti cappelli e ruoli specifici sembrano cambiare tutto il tempo. Quando sei sotto una dozzina di persone e le dinamiche sono buone, probabilmente non hai bisogno di descrizioni formali del lavoro. Così si istintivamente rifiutare tutto ciò che odora di burocrazia grande azienda. Ma se ci si aspetta di continuare a crescere velocemente, una mancanza di chiarezza intorno al processo decisionale è praticamente garantita per generare incertezza e inefficienza. Senza chiarezza di ruolo, tutto di default per decisione-by-comitato o tutte le decisioni devono essere gestiti dal CEO. Nessuno dei due approcci scala ed entrambi danneggerà la formazione di una cadenza operativa sana. Inoltre, ricorda che la tua squadra non solo deve essere autorizzata a prendere decisioni, ma deve anche essere tenuta a prendere quelle decisioni. Come quasi tutto ciò che accade in una startup, quello che fai ha molto più impatto sulla cultura di quello che dici.

Ecco cinque domande organizzative a cui dovresti essere in grado di rispondere se stai definendo i ruoli in modo efficace e potenziando il tuo team. Non è completo, ma dovresti rispondere facilmente a domande come questa. Se non puoi, o se l’unica risposta a tutti loro è “il CEO”, probabilmente non stai fornendo abbastanza chiarezza organizzativa.

1.Chi può autorizzare spese superiori a X X (ad es. $500+, $5,000, $10,000, ecc). Questo riguarda i controlli finanziari e stabilisce la fiducia e la cultura di base.

2. Chi ha bisogno di essere nel ciclo di approvazione per?

• Un’aggiunta di funzionalità di prodotto o un cambiamento importante
• Un tweak di progettazione o un miglioramento di una funzionalità esistente
• Un annuncio, un post sui social media o un’altra creatività di marketing
• Un nuovo rapporto o partnership bizdev/sales

Questo elenco può essere molto più lungo. Va a quasi tutti i tipi soggettivi di decisioni che si fanno regolarmente nel corso della vostra attività.

3. Chi intervista i candidati per varie posizioni e quali sono i criteri fondamentali per l’assunzione o il rifiuto di qualcuno? Le decisioni di assunzione devono essere unanimi?

4. Chi deve approvare le decisioni di roadmap/strategia di prodotto? Chi è il consulente? Questa è spesso la sfida più difficile nelle organizzazioni in crescita con molte pressioni concorrenti sullo sviluppo del prodotto.

5. Chi ha l’autorità di licenziare un dipendente e ciò che costituisce un reato fireable?

L’approccio migliore per rispondere alla maggior parte di queste domande relative ai ruoli in una fase iniziale è farlo in modo iterativo. Affronta i problemi quando li incontri per la prima volta in una situazione del mondo reale piuttosto che cercare di immaginare ogni possibile scenario in anticipo. Ma una volta che decidi come gestire qualcosa una volta, prendi l’abitudine di codificarlo per il futuro e imposta la tua cadenza operativa. Costruire una cultura di risolutezza e coerenza perché l’incertezza è il nemico del progresso in qualsiasi squadra.