La transformation organisationnelle est notoirement difficile. Il y a vingt ans, John Kotter fixait le taux d’échec à 70% et l’aiguille n’a pas beaucoup bougé depuis. Les changements majeurs prennent également beaucoup de temps à mettre en œuvre — entre cinq et sept ans en moyenne — et les améliorations de performance qui sont obtenues durent rarement.
Dans les soins de santé, le changement est encore plus difficile que dans la plupart des industries. Le personnel clinique et administratif considère souvent son travail comme une vocation autant qu’une profession, et il se méfie historiquement des cadres supérieurs et résiste aux agendas stratégiques. Bien qu’un besoin désespéré de changement et d’amélioration de la performance organisationnelle puisse être évident pour l’équipe supérieure, le personnel peut considérer cette prémisse comme fondamentalement imparfaite. Ils ont déjà vécu des moments tumultueux et le statu quo est toujours revenu.
En 2011, lorsque je suis arrivé chez Centura Health au Colorado en tant que président de son plus grand groupe d’exploitation (Mountains and North Denver Operating Group ou MNDOG) et PDG de son organisation phare de la santé, l’Hôpital Saint Anthony, j’ai vu un mandat clair pour le changement. L’organisation avait une forte tradition communautaire et plus de 4 500 employés talentueux. Pourtant, une variété de problèmes financiers et opérationnels ont entravé le succès et nous n’avions pas de voie stratégique claire vers la création du type de système de prestation de soins coordonnés dont les soins de santé ont désespérément besoin. Je mets immédiatement mes énergies à bâtir une équipe de direction exceptionnellement forte. Ensemble, nous avons élaboré un programme pour le changement et l’avons mis en œuvre.
En quelques années, nous avons considérablement redressé les finances, les mesures de performance et la part de marché de l’organisation. Les choses s’amélioraient sur tous les fronts sauf un. Nos employés n’étaient pas là pour le trajet.
Voici l’histoire de ce que nous avons fait pour renverser la situation en impliquant nos employés dans notre processus de changement organisationnel d’une manière beaucoup plus profonde et significative. Ce faisant, nous sommes tombés sur une formule permettant d’accélérer les objectifs organisationnels tout en gérant des niveaux de performance et d’engagement encore plus élevés.
Arrondir et écouter
« J’espère que vous écoutez réellement les associés maintenant. »
Sur plus de 500 réponses, c’est celle qui m’a le plus touché. Nous avons effectué des sondages trimestriels après chaque réunion publique à l’hôpital Saint-Antoine. Les questions ont été développées par Press Ganey, la société de sondage sur les soins de santé, et étaient liées à l’engagement des employés. Nous avions également des questions ouvertes dans nos sondages pour donner aux gens l’occasion d’exprimer leurs préoccupations liées au leadership, aux opérations, à la rémunération et à la dotation. Les commentaires peuvent parfois être difficiles. Bien que nous ayons réalisé des changements organisationnels importants et amélioré nos performances dans un secteur et un marché très complexes et difficiles, il était clair que nos employés ne se sentaient pas inclus dans le voyage ou enthousiasmés par nos réalisations. Le décalage entre ce qu’ils pensaient de notre organisation et la performance réelle de l’organisation était déroutant.
Pour creuser dans les détails, je me suis engagé dans une tradition hospitalière et j’ai commencé à arrondir. J’ai parlé avec le personnel clinique, administratif et opérationnel où ils travaillaient et je leur ai demandé de m’en dire plus.
J’ai appris que les gens ne se sentaient pas connectés à notre vision ou aux changements que nous travaillions à apporter. Notre objectif était de devenir le fournisseur de soins de santé de destination sur notre marché tout en respectant les normes nationales en matière de meilleures pratiques, de qualité des soins et de satisfaction, et en devenant reconnu comme un chef de file de la santé dans les communautés que nous servons. La plupart des préoccupations de nos employés étaient beaucoup plus fondamentales. Ils s’inquiétaient des conditions de travail, du soutien de la direction, des niveaux de dotation, etc., et ils croyaient que le leadership ne faisait que parler de lui parce que nous n’avions pas répondu à leurs préoccupations à long terme.
En écoutant et en prenant des notes, je savais que je pouvais résoudre presque tout et toujours pas résoudre le plus gros problème de connexion et d’engagement. Il y avait un manque de confiance en nous et d’alignement sur notre programme. Des années d’expérience avec des administrateurs disant une chose et en faisant une autre avaient rendu les gens cyniques. Les cœurs et les esprits devraient être changés de manière fondamentale.
J’ai donc fait ce que les PDG font souvent lorsqu’ils sont confrontés à un labyrinthe dans lequel ils pourraient se perdre – j’ai appelé à l’aide et j’ai demandé conseil à un conseiller exécutif et à un expert en changement organisationnel. J’avais déjà travaillé avec le consultant en changement organisationnel Phil Harkins dans différents systèmes de santé, dont Centura, et il comprenait parfaitement notre situation. Il nous a proposé d’essayer quelque chose de nouveau.
Libérer le pouvoir du but à travers les équipes
Nous avions déjà collaboré pour développer la cohésion de mon équipe de direction en clarifiant l’objectif individuel de chaque dirigeant et en le reliant à l’objectif commun du groupe. Par exemple, mon stratège en chef et l’un de nos PDG d’hôpitaux étaient tous deux des leaders passionnés qui se souciaient profondément de l’amélioration de notre système, mais ils étaient toujours aux côtés opposés des principaux problèmes organisationnels et stratégiques. En les incitant à creuser profondément et à parler de leurs motivations personnelles, il est devenu évident qu’ils partageaient en fait la même vision d’ensemble. Cela les a aidés à identifier ce qu’ils voulaient chacun faire pour contribuer à notre programme plus vaste et nous a aidés à définir plus clairement leurs rôles et responsabilités distincts. Ce genre de travail a eu un effet remarquable sur le rapprochement des dirigeants, nous aidant à communiquer les uns avec les autres plus ouvertement et plus franchement, et nous permettant d’innover et d’exécuter plus rapidement et plus facilement.
Nous avons décidé d’étendre cette approche à l’ensemble de l’organisation.
Mais comment faire en sorte que quelque chose comme ça se produise à grande échelle? Le but n’est pas un programme de RH en boîte ou artificiel. Le découvrir est profondément personnel et presque thérapeutique. Vous ne pouvez pas le simuler ou le forcer. Grâce aux recherches de Phil et à notre expérience, nous savions que cela se réalisait mieux dans l’environnement proche d’une équipe soudée. Lorsque les pairs proches sont confrontés à des enjeux élevés, à de vrais problèmes et à des défis interpersonnels, le travail de découverte et de partage d’objectifs semble galvaniser leur sens de l’équipe presque comme par magie. Nous avons décidé de mettre en œuvre un processus similaire parmi d’autres équipes, puis de le mettre en cascade dans toute l’organisation.
Nous avons commencé par identifier les » champions passionnés » de l’organisation, c’est-à-dire des personnes particulièrement engagées dans les soins de santé, la résolution de problèmes et les autres. Ensuite, nous avons sélectionné 50 de ces personnes et les avons divisées en quatre équipes modèles.
Ensuite, nous avons chargé ces équipes de travailler sur des domaines définis de besoins organisationnels – Qualité, Opérations cliniques, Opérations Administratives et Engagement des associés.
Chacune de ces équipes a suivi le même programme de développement d’équipe que mon équipe de direction. Nous avons aidé les membres de l’équipe à identifier leur objectif individuel et à le relier à l’objectif global de l’organisation. Par exemple, une infirmière de première ligne était incroyablement dévouée à la satisfaction des patients. Rejoindre l’équipe de qualité lui a permis d’apporter son point de vue personnel sur les meilleures approches des soins aux patients à ce groupe et l’a aidée à voir comment ses efforts individuels pourraient contribuer directement à notre objectif plus large.
Ensuite, nous avons laissé à ces équipes la liberté d’identifier les problèmes organisationnels dans leur domaine de préoccupation. L’équipe des opérations cliniques s’est concentrée sur les goulots d’étranglement de « débit » afin d’améliorer l’efficacité avec laquelle les patients pouvaient être déplacés dans le système de l’admission à la sortie. Cette efficacité est un facteur clé des coûts opérationnels, mais aussi un indicateur avancé de la satisfaction et de la qualité des patients, car un congé rapide signifie que les meilleures pratiques cliniques sont appliquées et que des résultats de qualité sont obtenus. Notre équipe des opérations cliniques était composée de neuf personnes qui représentaient tous les secteurs de l’hôpital qui touchaient le débit, des URGENCES aux services, en passant par la pharmacie et l’administration. Alors qu’auparavant, ils pouvaient voir leurs rôles cloisonnés les uns des autres, ils ont maintenant travaillé en collaboration pour résoudre les problèmes de goulot d’étranglement dans l’ensemble du système.
Parfois, ce travail faisait apparaître des tensions, il était donc important de faciliter et de coacher les gens à travers leurs points de vue contradictoires. Les membres de l’équipe qui étaient initialement en désaccord ont toujours pu trouver une solution collaborative parce qu’ils avaient passé du temps à se connaître et ils ont compris que tout le monde partageait les mêmes priorités en matière d’amélioration des soins aux patients. La vulnérabilité et l’ouverture du processus de consolidation d’équipe mis en place ont facilité l’alignement.
Une fois que chaque équipe a trouvé une solution au problème qu’elle a identifié, nous avons récusé certains des membres et les avons remplacés par d’autres « champions passionnés » plus proches du terrain. Ce nouveau groupe est devenu l’équipe de mise en œuvre chargée d’exécuter la stratégie. Les membres de l’équipe d’origine qui sont restés étaient responsables d’amener de nouveaux membres de l’équipe à travers le processus de consolidation d’équipe. Les membres de l’équipe récusés ont été affectés à de nouvelles équipes où ils ont également aidé à diriger et à développer la cohésion d’équipe dans ces nouveaux groupes. Beaucoup de gens étaient réticents à quitter les équipes qu’ils avaient contribué à construire. Les membres de l’équipe s’étaient rapprochés et voulaient rester unis. Mais en les dispersant dans d’autres équipes, nous avons créé un processus d’enseignement des leaders qui s’est déroulé en cascade dans toute l’organisation, avec un nombre croissant de personnes alignées autour d’un objectif commun et axées sur la résolution de défis significatifs.
Notre attention sur les problèmes significatifs était essentielle. De nombreux exercices de » team-building » sont théoriques et les enjeux sont faibles. Notre approche a mobilisé les gens sur le développement de solutions tangibles qui contribueraient à notre vision. Il a renforcé l’alignement, a aidé à renforcer nos capacités et a conduit à des améliorations réelles de la performance organisationnelle.
En fin de compte, nous avions l’impression que 50 nouveaux dirigeants nous aidaient à diriger l’organisation.
Prendre de la vitesse et mesurer les progrès
Tout le monde n’a pas été touché par le travail tout de suite, mais l’effet de réseau était puissant. J’ai été émerveillé par le niveau d’engagement et de passion qui s’est développé dans toute l’organisation. Nous sommes allés plus vite et avons fait des progrès plus importants parce que nous avons combiné la puissance de l’objectif avec le travail de projet conçu pour améliorer la performance organisationnelle.
Nous nous sommes assurés de suivre et de mesurer fréquemment les progrès et le statut. Nous avons mesuré les performances et le développement de chaque équipe à intervalles réguliers grâce à l’instrument d’évaluation de l’efficacité de l’équipe (TEA) de Phil, un système 360 qui suit, renforce et renforce les normes et les meilleures pratiques de l’équipe. Nous avons également mesuré des indicateurs opérationnels tels que la qualité, la sécurité, la satisfaction et les scores financiers pour évaluer nos progrès par rapport aux normes d’excellence nationales. Et nous avons continué à prendre la température de l’organisation en menant des enquêtes sur l’engagement et la culture des employés.
La mesure dans trois domaines nous a permis d’éviter de laisser des expériences personnelles ou des perspectives obscurcir notre jugement sur la qualité de notre travail en tant qu’organisation. Nous avons également continué à arrondir et à organiser des forums d’écoute et des assemblées publiques pour nous assurer de faire surface et d’être au courant de toutes les préoccupations.
La riche compréhension que nous avons développée nous a permis d’utiliser des réponses très précises et ciblées aux problèmes et préoccupations liés à nos priorités stratégiques. Par exemple, nous avons changé notre leadership lorsqu’il ne renforçait pas ou ne s’alignait pas sur notre vision et notre nouvelle approche. Nous avons également modifié notre approche de dotation et augmenté la rémunération dans certains secteurs afin d’améliorer le rendement.
Diriger d’une manière nouvelle
Pour le top executive group, le travail de leader s’est également transformé. L’approche que nous avons mise en place nous a forcés à écouter et à apprendre à soutenir les gens plutôt que de les dicter ou de les diriger. Nous nous sommes activement engagés à collaborer avec nos employés alors qu’ils travaillaient à résoudre les problèmes de l’organisation. Parfois, nous étions des coachs, parfois des mentors, parfois des facilitateurs. De cette façon, nous avons modélisé un nouveau type de leadership, plus proche du type d’approche de leadership serviteur que j’ai toujours admiré.
En sortant de notre propre silo administratif, cependant, nous étions également très visibles et ouverts à l’examen. Nous savions que le cynisme dans les rangs des employés était de longue date et que chaque fois que nous faisions défaut, nous renforcerions les anciennes perspectives. Nous avons donc clairement articulé nos promesses – même en les écrivant dans des notes de service – et nous les avons associées à des résultats que les gens pouvaient observer et suivre, reliant ainsi ce que nous avons dit à ce que nous avons fait. Au sein de notre groupe de leadership, nous avons également défini de nouveaux comportements qui soutiendraient notre nouvelle approche du leadership et j’ai pris sur moi de continuer à observer et à coacher notre équipe pour rester sur la bonne voie.
Grâce à cette expérience, j’ai compris pourquoi les programmes de changement traditionnels ne parviennent souvent pas à vraiment bouger l’aiguille. Lorsque le changement est imposé, la résistance active et passive assure qu’il ne sera jamais un succès complet car les ressentiments ne se dissipent jamais complètement et l’engagement fait défaut.
Il y a un meilleur moyen. Nous sommes passés d’une approche descendante à une approche transformationnelle en impliquant le plus de personnes possible le plus tôt possible. Nous y sommes parvenus en créant une pratique culturelle dans laquelle les équipes ont défini leur but et leurs objectifs, et les leaders ont enseigné aux autres comment grandir et diriger.
Certains PDG peuvent craindre que céder un programme de changement à plusieurs équipes au sein d’une organisation soit une recette pour la confusion, le désalignement et un rythme de changement plus lent. Mais lorsque les gens sont alignés autour d’un objectif commun et s’engagent dans la résolution de problèmes réels au sein d’un environnement d’équipe solide, ils atteignent les objectifs globaux et changent les objectifs beaucoup plus rapidement et plus efficacement. Non seulement cela amène le leadership et l’engagement à un nouveau niveau, mais la culture organisationnelle est également plus forte et plus dynamique. Soutenir le changement est beaucoup plus facile lorsque ces conditions sont en place.
