Qu’est-ce qu’une culture sans blâme ?

Pas de blâme les cultures embrassent la possibilité d’erreurs et encouragent leurs rapports

Elles sont étayées par la conviction que les erreurs sont inhérentes à l’existence des organisations. Les erreurs, ou les lacunes qui peuvent causer des erreurs, sont traitées comme des facteurs systémiques (plutôt que des fautes personnelles) et sont traitées en conséquence.

Dans les cultures sans blâme, parler des erreurs est un devoir fondamental de chaque employé. Aucune culture du blâme ne peut exister dans les organisations hautement hiérarchisées, les organisations plates et tout le reste, mais le mandat de parler transcende la hiérarchie.

C’est la conception traditionnelle d’une culture sans blâme, qui a depuis évolué. L’incarnation plus moderne consiste moins à apprendre des erreurs qu’à encourager l’expérimentation. Les employés ne sont pas personnellement affectés par les conséquences négatives de l’expérimentation (telles que l’échec).

D’où viennent les cultures sans blâme ?

Les cultures sans blâme proviennent d’organisations où de minuscules erreurs peuvent avoir des conséquences catastrophiques. Ceux-ci sont connus sous le nom d’organisations de haute fiabilité (HRO) et comprennent les hôpitaux, les sous-marins et les compagnies aériennes.

Parce que les erreurs peuvent être si catastrophiques dans ces organisations, il est dangereux d’opérer dans un environnement où les employés ne se sentent pas en mesure de signaler les erreurs qui ont été commises ou de soulever des préoccupations concernant des lacunes qui peuvent se transformer en erreurs futures.

Pas de blâme les cultures embrassent la possibilité d’erreurs et encouragent leur signalement.

Aucune culture de blâme n’a été introduite pour s’assurer que les erreurs et les lacunes étaient mises en évidence par les employés le plus tôt possible. Cela s’est produit dans différentes industries, mais la plus souvent citée est l’industrie du transport aérien.

Le National Transportation Safety Board (NTSB), qui supervise le trafic aérien à travers les États-Unis, est maintenant soutenu par la conviction que les erreurs sont héritées de l’activité humaine plutôt que liées de manière causale à de mauvaises performances.

Quelles sont les caractéristiques des cultures sans blâme ?

Pas de blâme les cultures ont tendance à être motivées par des caractéristiques organisationnelles spécifiques, notamment:

• Une compréhension commune de la complexité:

  Malheureusement, les humains ont tendance à attribuer des erreurs aux personnes, même si la cause est systémique. Pas de blâme les cultures consacrent du temps et de l’énergie à s’assurer que les employés comprennent à quel point les organisations sont complexes, afin qu’ils puissent mieux attribuer les erreurs aux facteurs systémiques

• Une appréciation des autres:

  Les organisations de contrôle du trafic aérien exposent les employés aux stress et aux problèmes qui surviennent dans le travail de leurs collègues. Si les choses tournent mal, tout le monde est plus susceptible de comprendre pourquoi cela s’est mal passé, plutôt que de blâmer les mauvaises performances

• Croyance en l’honnêteté:

  L’honnêteté est une huile qui lubrifie le fonctionnement des organisations à haute fiabilité. Sans honnêteté, les organisations n’ont pas une véritable vue d’ensemble de leur situation et ne sont donc pas en mesure de prendre des décisions efficaces et éclairées. Les cultures sans blâme valorisent et encouragent donc l’honnêteté

• L’utilisation régulière de débriefs:

  La critique est fondamentale pour le succès des cultures sans blâme car elle permet de comprendre efficacement les processus, de les déconstruire et de les reconstituer de meilleures manières. Les débriefs permettent de déterminer ce qui a mal tourné et ce qui devrait être changé à l’avenir et de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde

• Respect de l’expertise:

  La prise de décision opérationnelle dans les organisations normales a tendance à suivre l’organigramme. Bien que les experts en la matière soient souvent mieux à même de prendre des décisions éclairées. Dans les cultures sans blâme, la hiérarchie est suffisamment lâche pour que les experts soient en mesure de diriger les questions opérationnelles le cas échéant

• Un accent sur les attentes comportementales:

  Dans un monde de plus en plus complexe, l’obtention de résultats devient plus difficile en raison du nombre de variables impliquées. Juger les gens sur les résultats peut donc être injuste. Tout en les jugeant sur les comportements, ils encouragent l’alignement sur les valeurs organisationnelles

• Compréhension réaliste des êtres humains:

  Maintenir les gens à des normes élevées peut encourager la performance. Mais les organisations ne doivent pas ignorer les réalités des êtres humains (par exemple, que les gens peuvent avoir des jours de congé.’). Aucun blâme les cultures sont sous-tendues par la réalité d’être un être humain et les gens ne sont pas censés être des super-héros. Au lieu de cela, ils sont encouragés à se considérer comme des parties imparfaites mais précieuses d’un système plus large

Une culture sans blâme vous convient-elle?

L’impératif primordial des organisations à haute fiabilité est de réduire les risques et d’atteindre les résultats souhaités de la manière la plus sûre possible. La réduction des coûts ou la rentabilité sont probablement des objectifs secondaires.

En fin de compte, ce sont les principes derrière les cultures sans blâme qui sont importants.

Les organisations qui ne fonctionnent pas dans le même sens peuvent trouver inappropriées certaines caractéristiques des cultures sans blâme. Par exemple, des débriefs réguliers, ce qui pourrait être exagéré pour les processus métier banals. Par exemple, ils peuvent introduire des améliorations qui ne sont pas économiquement rentables.

En fin de compte, ce sont les principes derrière les cultures sans blâme qui sont importants. Les organisations progressistes devraient œuvrer pour une culture où les erreurs sont perçues comme faisant partie de la nature humaine et où les gens sont encouragés à viser haut sans craindre de tomber.

Mais ils ne doivent équilibrer aucune culture de blâme avec la responsabilité. La responsabilité élimine le temps que nous consacrons à des comportements improductifs, augmente la valeur que nous accordons à notre charge de travail et encourage l’appropriation des choses que nous pouvons influencer. Toutes ces choses sont, bien sûr, essentielles à la réussite personnelle et organisationnelle.