Barnard consideraba a las organizaciones como sistemas de cooperación de la actividad humana, y señaló que por lo general son de corta duración. Es raro que una empresa dure más de un siglo. De manera similar, la mayoría de las naciones duran menos de un siglo. La única organización que puede reclamar una edad sustancial es la Iglesia Católica Romana. Según Barnard, las organizaciones no son duraderas porque no cumplen los dos criterios necesarios para la supervivencia: la eficacia y la eficiencia. Eficacia, se define de la manera habitual: como ser capaz de lograr los objetivos establecidos. En contraste, el significado de Barnard de eficiencia organizacional difería sustancialmente del uso convencional de la palabra. Definió la eficiencia de una organización como el grado en que esa organización es capaz de satisfacer los motivos de los individuos. Si una organización satisface los motivos de sus miembros al tiempo que logra sus objetivos explícitos, la cooperación entre sus miembros durará.

Barnard era un gran admirador de Talcott Parsons (1902-1979) y él y Parsons se correspondían persistentemente. Los dos estudiosos se enviaban manuscritos para comentarse mutuamente y escribían largas cartas en las que participaban en una discusión teórica común. La primera correspondencia entre Barnard y Parsons comenzó a finales de la década de 1930 y persistió esencialmente hasta la muerte de Barnard en 1961.

Las funciones del ejecutoreditar

El clásico libro de Barnard de 1938, Las funciones del Ejecutivo, discute, como sugiere el título, las funciones del ejecutivo, pero no desde un punto de vista meramente intuitivo, sino que las deriva de su concepción de los sistemas cooperativos.

Barnard resumió las funciones del ejecutivo de la siguiente manera:

• Establecer y mantener un sistema de comunicación;
• Obtener servicios esenciales de otros miembros;
• Formular propósitos y objetivos organizacionales.
• Para gestionar a las personas y asegurarse de que hagan su trabajo

Autoridad e incentivoseditar

Barnard formuló dos teorías interesantes: una de autoridad y otra de incentivos. Ambos se ven en el contexto de un sistema de comunicación basado en siete reglas esenciales:

• Los canales de comunicación deben ser definidos;
• Todos deben conocer los canales de comunicación;
• Todos deben tener acceso a los canales formales de comunicación;
• Las líneas de comunicación deben ser lo más cortas y directas posible;
• La competencia de las personas que sirven como centros de comunicación debe ser adecuada;
• La línea de comunicación no debe interrumpirse cuando la organización está funcionando;
• Cada comunicación debe ser autenticada.

Por lo tanto, lo que hace que una comunicación sea autorizada, recae en el subordinado, en lugar de en su superior. La perspectiva de Barnard tenía afinidades con la de Mary Parker Follett y era muy inusual para su época, y ese ha sido el caso hasta el día de hoy. Parece argumentar que los administradores deben obtener autoridad tratando a los subordinados con respeto y competencia.

En cuanto a los incentivos, propuso dos formas de convencer a los subordinados de que cooperaran: incentivos tangibles y persuasión. Barnard da gran importancia a la persuasión, mucho más que a los incentivos económicos. Describió cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Los incentivos específicos fueron:

1. Dinero y otros incentivos materiales;
2. Oportunidades personales no materiales de distinción;
3. Condiciones físicas de trabajo deseables;
4. Ideal beneficios, tales como el orgullo de la mano de obra etc.

Los incentivos generales fueron:

1. Atractivo asociado (basado en la compatibilidad con los asociados)
2. Adaptación de las condiciones de trabajo a los métodos y actitudes habituales
3. La oportunidad de sentir una mayor participación en el curso de los acontecimientos
4. La condición de comunicarse con los demás (comodidad personal con relaciones sociales, oportunidad de camaradería, etc.,)