Organisatorische Transformation ist notorisch schwierig. Vor zwanzig Jahren bezifferte John Kotter die Ausfallrate auf 70%, und seitdem hat sich die Nadel nicht mehr viel bewegt. Die Umsetzung großer Veränderungen dauert ebenfalls lange — im Durchschnitt zwischen fünf und sieben Jahren – und die erzielten Leistungsverbesserungen halten selten an.
Im Gesundheitswesen ist der Wandel noch schwieriger als in den meisten Branchen. Klinische und Verwaltungspersonal sehen oft ihre Arbeit als Berufung so viel wie ein Beruf, und sie sind historisch misstrauisch gegenüber leitenden Administratoren und resistent gegen strategische Agenden. Während ein verzweifelter Bedarf an Veränderung und organisatorischer Leistungsverbesserung für das Top-Team offensichtlich sein kann, können die Mitarbeiter diese Prämisse als grundlegend fehlerhaft betrachten. Sie haben turbulente Zeiten durchlebt und der Status Quo ist immer wieder zurückgekehrt.Im Jahr 2011, als ich zu Centura Health in Colorado als Präsident seiner größten operativen Gruppe (Mountains and North Denver Operating Group oder MNDOG) und CEO seiner Flaggschiff-Gesundheitsorganisation, Saint Anthony Hospital, kam, sah ich ein klares Mandat für Veränderungen. Die Organisation hatte eine starke Gemeinschaftstradition und über 4.500 talentierte Mitarbeiter. Eine Vielzahl von finanziellen und operativen Problemen verhinderte jedoch den Erfolg, und es fehlte uns ein klarer strategischer Weg zum Aufbau eines koordinierten Versorgungssystems, das das Gesundheitswesen dringend benötigt. Ich habe meine unmittelbare Energie in den Aufbau eines außergewöhnlich starken Führungsteams gesteckt. Gemeinsam haben wir eine Agenda für den Wandel entwickelt und in die Tat umgesetzt.
Innerhalb weniger Jahre hatten wir die Finanzen, die Leistungskennzahlen und den Marktanteil des Unternehmens dramatisch verändert. Die Dinge schauten an allen Fronten bis auf eine. Unsere Mitarbeiter waren nicht mit von der Partie.
Dies ist die Geschichte dessen, was wir getan haben, um dies zu ändern, indem wir unsere Mitarbeiter auf eine viel tiefere und sinnvollere Weise in unseren organisatorischen Veränderungsprozess einbezogen haben. Dabei stießen wir auf eine Formel zur Beschleunigung der Unternehmensziele bei gleichzeitiger Verwaltung eines noch höheren Leistungs- und Engagementniveaus.
Abrunden und Zuhören
„Ich habe die Hoffnung, dass du mir jetzt tatsächlich zuhörst.“
Von mehr als 500 Antworten hat mich das am härtesten getroffen. Wir führten vierteljährlich nach jeder Rathaussitzung im Saint Anthony Hospital Pulsbefragungen durch. Die Fragen wurden von Press Ganey, dem Umfrageunternehmen für das Gesundheitswesen, entwickelt und bezogen sich auf das Engagement der Mitarbeiter. Wir hatten auch offene Fragen in unseren Umfragen, um den Menschen die Möglichkeit zu geben, ihre Bedenken in Bezug auf Führung, Betrieb, Vergütung und Personal auszudrücken. Das Feedback könnte manchmal hart sein. Obwohl wir in einer sehr komplexen und herausfordernden Branche und einem sehr anspruchsvollen Markt signifikante organisatorische Veränderungen und Leistungsverbesserungen erreicht hatten, war klar, dass sich unsere Mitarbeiter nicht auf der Reise oder begeistert von unseren Leistungen fühlten. Die Diskrepanz zwischen ihrer Einstellung zu unserer Organisation und der tatsächlichen Leistung der Organisation war verwirrend.
Um ins Detail zu gehen, beschäftigte ich mich mit einer Krankenhaustradition und begann zu runden. Ich sprach mit klinischen, administrativen und operativen Mitarbeitern, in denen sie arbeiteten, und bat sie, mir mehr zu erzählen.
Ich habe gelernt, dass sich die Menschen nicht mit unserer Vision oder den Veränderungen, an denen wir arbeiteten, verbunden fühlten. Unser Ziel war es, der führende Gesundheitsdienstleister in unserem Markt zu werden und gleichzeitig nationale Standards für Best Practices, Pflegequalität und -zufriedenheit zu erreichen und in den Gemeinden, in denen wir tätig sind, als Gesundheitsführer anerkannt zu werden. Die meisten Anliegen unserer Mitarbeiter waren weitaus grundlegender. Sie machten sich Sorgen um die Arbeitsbedingungen, die Unterstützung der Führungskräfte, die Personalausstattung usw., und sie glaubten, dass die Führung nur aus dem Hut sprach, weil wir ihre langfristigen Bedenken nicht ausgeräumt hatten.Als ich zuhörte und mir Notizen machte, wusste ich, dass ich fast alles lösen und das größere Problem der Verbindung und des Engagements immer noch nicht lösen konnte. Es mangelte an Vertrauen in uns und an Übereinstimmung mit unserer Agenda. Jahrelange Erfahrungen mit Administratoren, die das eine sagten und das andere taten, hatten die Leute zynisch gemacht. Herz und Verstand müssten grundlegend verändert werden.
Also tat ich, was CEOs oft tun, wenn sie mit einem Labyrinth konfrontiert werden, in dem sie sich verlieren könnten – ich rief um Hilfe und bat einen Executive Advisor und Organisational Change Expert um Rat. Ich hatte zuvor mit dem Berater für organisatorische Veränderungen Phil Harkins bei einer Reihe verschiedener Gesundheitssysteme zusammengearbeitet, einschließlich Centura, und er verstand unsere Situation genau. Er schlug vor, dass wir etwas Neues ausprobieren.
Die Kraft des Zwecks durch Teams erschließen
Wir haben bereits zusammengearbeitet, um den Zusammenhalt meines Top-Führungsteams zu entwickeln, indem wir den individuellen Zweck jeder Führungskraft geklärt und mit dem gemeinsamen Zweck der Gruppe verbunden haben. Zum Beispiel waren mein Chefstratege und einer unserer Krankenhaus-CEOs beide leidenschaftliche Führungskräfte, denen es sehr wichtig war, unser System zu verbessern, aber sie standen sich bei wichtigen organisatorischen und strategischen Fragen immer gegenüber. Indem wir sie dazu brachten, tief zu graben und über ihre persönlichen Motivationen zu sprechen, Es wurde offensichtlich, dass sie tatsächlich die gleiche Gesamtvision teilten. Dies half ihnen zu identifizieren, was sie jeweils tun wollten, um zu unserer größeren Agenda beizutragen, und half uns, ihre unterschiedlichen Rollen und Verantwortlichkeiten klarer zu definieren. Diese Art von Arbeit hatte einen bemerkenswerten Effekt darauf, Führungskräfte zusammenzubringen, uns zu helfen, offener und offener miteinander zu kommunizieren und es uns schneller und einfacher zu machen, Innovationen zu entwickeln und umzusetzen.
Wir haben beschlossen, diesen Ansatz auf die gesamte Organisation auszudehnen.
Aber wie macht man so etwas in großem Maßstab? Zweck ist kein Dosen- oder künstliches HR-Programm. Es zu entdecken ist zutiefst persönlich und fast therapeutisch. Du kannst es nicht vortäuschen oder erzwingen. Durch Phils Forschung und unsere Erfahrung wussten wir, dass es am besten in der engen Umgebung eines zusammenhängenden Teams entsteht. Wenn enge Kollegen mit hohen Einsätzen konfrontiert sind, echte Probleme und zwischenmenschliche Herausforderungen, Die Arbeit, einen Zweck zu entdecken und zu teilen, scheint ihr Teamgefühl fast magisch zu erregen. Wir haben beschlossen, einen ähnlichen Prozess unter anderen Teams zu implementieren und diesen dann in der gesamten Organisation zu kaskadieren.
Wir haben damit begonnen, die „passionierten Champions“ der Organisation zu identifizieren, dh Menschen, die sich besonders für das Gesundheitswesen, die Problemlösung und füreinander einsetzen. Dann wählten wir 50 dieser Leute aus und teilten sie in vier Modellteams auf.Als nächstes setzen wir diese Teams ein, um an definierten Bereichen des organisatorischen Bedarfs zu arbeiten – Qualität, klinischer Betrieb, Verwaltungsbetrieb und Mitarbeiterengagement.
Jedes dieser Teams durchlief das gleiche Teamentwicklungsprogramm wie mein Führungsteam. Wir halfen den Teammitgliedern, ihren individuellen Zweck zu identifizieren und diesen mit dem Gesamtzweck der Organisation zu verbinden. Zum Beispiel war eine Krankenschwester an vorderster Front unglaublich engagiert für die Patientenzufriedenheit. Der Beitritt zum Qualitätsteam gab ihr die Möglichkeit, ihre persönliche Perspektive auf die besten Ansätze zur Patientenversorgung in diese Gruppe einzubringen, und half ihr zu sehen, wie direkt ihre individuellen Bemühungen zu unserem größeren Ziel beitragen können.
Als nächstes gaben wir diesen Teams die Freiheit, organisatorische Probleme in ihrem Problembereich zu identifizieren. Das klinische Betriebsteam konzentrierte sich auf „Durchsatz“ -Engpässe, um zu verbessern, wie effizient Patienten von der Aufnahme bis zur Entlassung durch das System bewegt werden können. Diese Effizienz ist ein wesentlicher Treiber der Betriebskosten, aber auch ein Frühindikator für die Zufriedenheit und Qualität der Patienten, da eine sofortige Entlassung bedeutet, dass klinische Best Practices angewendet und qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielt werden. Unser klinisches Betriebsteam bestand aus neun Personen, die alle Bereiche des Krankenhauses repräsentierten, die uns berührten, von der Notaufnahme über die Stationen bis hin zur Apotheke und Verwaltung. Während sie zuvor ihre Rollen als voneinander isoliert gesehen hatten, arbeiteten sie jetzt gemeinsam daran, Engpassprobleme im gesamten System zu lösen.
Manchmal führte diese Arbeit zu Spannungen, daher war es wichtig, Menschen durch ihre widersprüchlichen Standpunkte zu unterstützen und zu coachen. Teammitglieder, die anfangs uneins waren, konnten immer eine kollaborative Lösung finden, weil sie Zeit damit verbracht hatten, sich kennenzulernen, und sie verstanden, dass alle die gleichen Prioritäten bei der Verbesserung der Patientenversorgung hatten. Die Anfälligkeit und Offenheit, die der Teambuilding-Prozess etablierte, erleichterte die Ausrichtung.
Nachdem jedes Team eine Lösung für das identifizierte Problem gefunden hatte, haben wir einige der Mitglieder entlassen und sie durch andere „leidenschaftliche Champions“ ersetzt, die näher am Feld waren. Diese neue Gruppe wurde zum Implementierungsteam, das mit der Umsetzung der Strategie beauftragt war. Die ursprünglichen Teammitglieder, die blieben, waren dafür verantwortlich, neue Teammitglieder durch den Teambuilding-Prozess zu bringen. Die zurückgezogenen Teammitglieder wurden neuen Teams zugewiesen, wo sie auch dazu beitrugen, den Teamzusammenhalt in diesen neuen Gruppen zu führen und zu entwickeln. Viele Menschen zögerten, die Teams zu verlassen, die sie mit aufgebaut hatten. Die Teammitglieder waren eng zusammengewachsen und wollten zusammenhalten. Indem wir sie jedoch auf andere Teams verteilten, schufen wir einen Prozess von Führungskräften, die Führungskräfte ausbildeten, der sich über die gesamte Organisation erstreckte, wobei sich immer mehr Menschen auf ein gemeinsames Ziel ausrichteten und sich auf die Lösung sinnvoller Herausforderungen konzentrierten.
Unser Fokus auf sinnvolle Probleme war entscheidend. Viele „Teambuilding“ -Übungen sind theoretisch und die Einsätze sind gering. Unser Ansatz beschäftigte die Menschen mit der Entwicklung konkreter Lösungen, die zu unserer Vision beitragen würden. Es verstärkte die Ausrichtung, half beim Aufbau unserer Fähigkeiten und führte zu tatsächlichen Verbesserungen der organisatorischen Leistung.
Am Ende fühlte es sich an, als hätten wir 50 neue Führungskräfte, die die Organisation leiten.
Geschwindigkeit aufnehmen und Fortschritt messen
Nicht jeder war sofort von der Arbeit berührt, aber der Netzwerkeffekt war stark. Ich war erstaunt über das Engagement und die Leidenschaft, die in der gesamten Organisation gewachsen sind. Wir sind schneller vorangekommen und haben bedeutendere Fortschritte gemacht, weil wir die Kraft des Zwecks mit Projektarbeit kombiniert haben, die darauf ausgelegt war, die organisatorische Leistung zu verbessern.
Wir haben darauf geachtet, den Fortschritt und den Status häufig zu verfolgen und zu messen. Wir haben die Leistung und Entwicklung jedes Teams in regelmäßigen Abständen mit dem Team Effectiveness Assessment (TEA) -Instrument von Phil gemessen, einem 360-Grad-System, das Teamnormen und Best Practices verfolgt, stärkt und stärkt. Wir haben auch betriebliche Kennzahlen wie Qualität, Sicherheit, Zufriedenheit und finanzielle Ergebnisse gemessen, um unseren Fortschritt im Vergleich zu nationalen Exzellenzstandards zu messen. Und wir haben weiterhin die Temperatur der Organisation gemessen, indem wir Umfragen zum Engagement und zur Kultur der Mitarbeiter durchgeführt haben.
Messungen in drei Bereichen halfen uns zu vermeiden, dass persönliche Erfahrungen oder Perspektiven unser Urteil darüber trüben, wie gut wir als Organisation abschneiden. Wir rundeten und leiteten auch Hörforen und Rathäuser, um sicherzustellen, dass wir auftauchten und uns aller Bedenken bewusst waren.
Das reiche Verständnis, das wir entwickelt haben, ermöglichte es uns, sehr präzise und zielgerichtet auf Probleme und Bedenken zu reagieren, die mit unseren strategischen Prioritäten verbunden waren. Zum Beispiel haben wir unsere Führung geändert, als sie unsere Vision und unseren neuen Ansatz nicht stärkte oder mit ihnen übereinstimmte. Wir haben auch unseren Personalansatz geändert und die Vergütung in ausgewählten Bereichen erhöht, um die Leistung zu verbessern.
Leading in a new way
Für die oberste Führungsgruppe veränderte sich auch die Arbeit, eine Führungskraft zu sein. Der Ansatz, den wir eingeführt haben, zwang uns zuzuhören und zu lernen, wie man Menschen unterstützt, anstatt sie zu diktieren oder zu leiten. Wir haben aktiv mit unseren Mitarbeitern zusammengearbeitet, um die Probleme der Organisation zu lösen. Manchmal waren wir Coaches, manchmal Mentoren, manchmal Moderatoren. Auf diese Weise modellierten wir eine neue Art von Führung, näher an der Art von Servant Leadership-Ansatz, den ich immer bewundert habe.
Als wir aus unserem eigenen Verwaltungssilo ausbrachen, waren wir jedoch auch sehr sichtbar und offen für Überprüfungen. Wir wussten, dass der Zynismus in den Reihen der Mitarbeiter seit langem Bestand hat und jedes Mal, wenn wir zu kurz kamen, würden wir alte Perspektiven verstärken. Also haben wir unsere Versprechen klar formuliert – sogar in Memos niedergeschrieben – und wir haben diese mit Ergebnissen abgeglichen, die die Menschen beobachten und verfolgen konnten, wodurch wir das, was wir sagten, mit dem, was wir taten, verknüpften. Innerhalb unserer Führungsgruppe haben wir auch neue Verhaltensweisen definiert, die unseren neuen Führungsansatz unterstützen würden, und ich habe es mir zur Aufgabe gemacht, unser Team weiterhin zu beobachten und zu coachen, um auf Kurs zu bleiben.
Durch diese Erfahrung habe ich verstanden, warum traditionelle Veränderungsagenden oft nicht wirklich die Nadel bewegen. Wenn Veränderung auferlegt wird, stellt aktiver und passiver Widerstand sicher, dass sie niemals ein voller Erfolg sein wird, weil Ressentiments nie vollständig verschwinden und Engagement fehlt.
Es gibt einen besseren Weg. Wir wechselten von einem Top-Down-Ansatz zu einem transformativen Ansatz, indem wir so viele Menschen wie möglich so früh wie möglich einbezogen. Dies gelang uns durch die Schaffung einer kulturellen Praxis, in der Teams ihren Zweck und ihre Ziele definierten und Führungskräfte anderen beibrachten, wie sie wachsen und führen können.
Einige CEOs könnten befürchten, dass die Abtretung einer Änderungsagenda an mehrere Teams in einer Organisation ein Rezept für Verwirrung, Fehlausrichtung und ein langsameres Tempo der Veränderung ist. Aber wenn Menschen auf gemeinsame Ziele ausgerichtet sind und sich in einer starken Teamumgebung mit echten Problemlösungen befassen, erreichen sie Gesamtziele und ändern Ziele viel schneller und effektiver. Dies bringt nicht nur Führung und Engagement auf eine neue Ebene, sondern auch die Organisationskultur wird dadurch stärker und dynamischer. Nachhaltige Veränderung ist viel einfacher, wenn diese Bedingungen vorhanden sind.
