Teilen Sie diesen Artikel:

Finden Ihrer Trittfrequenz

Als Sie das letzte Mal einen neuen Job in einem etablierten Unternehmen begonnen haben, gab es zweifellos viel zu lernen und viel Anpassung. Aber es gibt eine Sache, auf die Sie sich wahrscheinlich verlassen können, ohne viel darüber nachzudenken: die inhärente „operative Trittfrequenz“ des Unternehmens. Die Trittfrequenz ist der Rhythmus und das Tempo, in dem die Arbeit ausgeführt und organisiert wird. Es ist ein großer Teil der Unternehmenskultur, aber normalerweise kein expliziter Fokus, es sei denn, es ist gebrochen. Dies kann schlecht durchgeführte Besprechungen, zu viele redundante Prozesse usw. umfassen. In einem gut etablierten, gut geführten Unternehmen sind die Ziele klar und die Arbeit erfolgt in einem etwas vorhersehbaren Tempo. Vierteljährliche Umsatzziele, Ergebnisberichte, jährliche Budgetierungsprozesse, Saisonalität, historische Produktentwicklungsgeschwindigkeit und Kundenerwartungen konvergieren. Zusammen schaffen sie Rhythmus und Dynamik, die jeder versteht. Die operative Trittfrequenz des Unternehmens hilft dabei, die Dinge in Bewegung zu halten, unabhängig vom persönlichen Energieniveau oder der Konzentration auf einen bestimmten Tag – sogar die CEOs.

Aber was ist, wenn Sie ein relativ neues Unternehmen (oder eine neue Branche) führen, das gerade erst entsteht? Bevor Sie Kunden oder Investoren haben, sind die einzigen Erwartungen, die Sie haben, diejenigen, die Sie sich selbst setzen. Die einzige Arbeit ist das, was du entscheidest zu tun. Selbst wenn Sie anfangen, ein Team aufzubauen, Kunden zu gewinnen und Kapital zu beschaffen, kann es immer noch das Gefühl geben, dass der einzige interne Impuls direkt von Ihnen kommt. dass alles zum Stillstand kommt, sobald Sie aufhören zu drängen.

Daher ist es für Ihr eigenes und das Wohlergehen Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung, dass Sie einen Weg finden, das Schwungrad des Unternehmens so schnell wie möglich von selbst zum Laufen zu bringen. Was Sie in dieser Entwicklungsphase tun, kann das Tempo und den Ton Ihres Unternehmens bestimmen. Das wird die Unternehmenskultur und Kadenz für die kommenden Jahre definieren. Die Frage ist, wie?

Nach 25 Jahren der Gründung neuer Unternehmen und neuer Produkte finden Sie hier einige praktische und unkomplizierte Disziplinen, die mir und anderen geholfen haben Ich habe beobachtet, wie ich diese sehr schwierige Zeit in der Entwicklung eines Unternehmens bewältigt habe. Ich werde jeden unten genauer erklären.

1. Legen Sie eine begrenzte Anzahl hochspezifischer KPIs für einen bestimmten Zeitraum fest und überprüfen Sie diese regelmäßig
2. Führen Sie regelmäßige, disziplinierte interne Geschäftsüberprüfungen durch, egal wie schmerzhaft oder zeitaufwändig sie sich anfühlen
3. Verwenden Sie Agile Prinzipien (wenn nicht vollständige agile Prozesse) in jeder Funktion und in jeder wichtigen Initiative
4. Geben Sie Ihrem Team frühzeitig Klarheit über Rollen und Entscheidungsbefugnisse und bestehen Sie darauf, dass sie diese anwenden

Dies sind gute allgemeine Geschäftspraktiken für Unternehmen jeder Größe. Sie sind jedoch besonders wichtige Disziplinen, die zu Beginn des Unternehmenslebens berücksichtigt werden müssen. Ein bisschen Struktur früh kann einen langen Weg in Richtung einer effektiven, schnelllebigen Kultur gehen, wie Sie skalieren. Hier ist ein wenig mehr Details zu jedem und wie es Ihnen helfen kann, die richtige Trittfrequenz zu etablieren.

Wählen Sie hochspezifische kurzfristige KPIs (nicht mehr als 3)

KPIs, OKRs, nennen Sie sie, wie Sie wollen, das Wichtigste ist, dass das, was Sie zur Messung des internen Fortschritts verwenden, innerhalb eines bestimmten Zeitraums sehr spezifisch und umsetzbar sein muss. Übergeordnete Ziele wie absoluter Umsatz, Gewinn oder Nutzer- / Kundenwachstum können kritische Metriken sein, um den Wert eines Unternehmens und seine Gesamtleistung objektiv zu messen, aber diese Art von Metriken sind selten in kurzer Zeit umsetzbar. Das Festlegen absoluter Wachstumsziele trägt wenig dazu bei, dass sich Ihr Team auf die täglichen Bemühungen und den Output konzentriert.Wählen Sie also etwas sehr Spezifisches wie „Holen Sie sich in den nächsten 30 Tagen direktes Produktfeedback von 25 potenziellen Kunden“ oder „Erhöhen Sie die kostenlosen zu bezahlten Conversion-Raten in diesem Quartal um 20%.“ Diese Beispiele sind präzise, umsetzbar und messbar für ein kleines Team. Sie nehmen auch Mühe von allen zu erreichen. Zum Beispiel mag das Gespräch mit 25 Kunden wie eine Bizdev- oder Marketingaktivität erscheinen, aber das geht nicht ohne eine solide funktionierende Produktdemo oder zumindest solide Modelle des Produktentwicklungsteams. Ebenso lenkt die Verbesserung des LTV (wenn Sie bereits ein Produkt auf dem Markt haben) die Arbeit des gesamten Unternehmens auf eine sehr spezifische Reihe von Aktivitäten, die selbst sehr kleine Unternehmen meist intern kontrollieren können. Dies beinhaltet: besseres Produkt-Onboarding, CRM und Kundenservice, neue Produktfunktionen oder bessere Produktleistung, Preistests und -optimierung.

Genauso wichtig ist, dass Sie durch die Festlegung sehr spezifischer, umsetzbarer Ziele zeigen, dass Sie die Feinheiten des Geschäfts verstehen und bereit sind, Prioritäten zu setzen – ein weiterer wichtiger kultureller Wert. Wenn Sie sagen, dass ein verbesserter LTV in diesem Monat oder Quartal Ihr Top–KPI ist, sagen Sie per Definition auch, dass andere Dinge, die das Wachstum vorantreiben könnten (z. B. die Gewinnung neuer Benutzer oder der Abschluss eines Vertriebsvertrags), eine geringere Priorität haben – zumindest vorerst.

Es ist auch wichtig zu beachten, dass Ihre KPIs in den frühen Phasen eines Unternehmens regelmäßig überprüft und möglicherweise überarbeitet werden müssen. Zuerst mindestens alle 30 Tage und danach vierteljährlich.

Führen Sie regelmäßig eingehende Business Reviews durch

Die meisten Startups arbeiten heute mit einem hohen Maß an Transparenz und das aus gutem Grund. Je mehr Menschen wissen, desto besser können sie sich ausrüsten, um gute Entscheidungen zu treffen, und desto weniger betriebliche Reibung erzeugen Sie. Transparenz schafft auch eine Kultur der persönlichen Verantwortung gegenüber dem Unternehmen. Reporting-Dashboards sind daher in der Regel weit verbreitet und KPIs sind für jeden jederzeit sichtbar. Oder zumindest sollten sie es sein.

Warum also die Zeit nehmen, regelmäßig (mindestens monatlich IMO) Business Reviews durchzuführen, wenn jeder bereits Zugriff auf alle Daten hat? Sie nehmen Zeit in Anspruch und sind nicht immer einfache Meetings. Die Antwort ist, dass sie einen großen Beitrag zur Etablierung und Aufrechterhaltung einer gesunden Betriebs– und Unternehmenskultur leisten:

• Sie schaffen einen konsistenten Rhythmus und stärken eine Kultur der Ergebnisverantwortung.
• Business Reviews helfen Ihrem Unternehmen, Ihre KPIs zu „institutionalisieren“ und allen zu helfen, die Gründe für ihre Auswahl vollständig zu verstehen. Weil Sie sie regelmäßig diskutieren werden.
• Viele Köpfe, die dieselben Daten zusammen betrachten, werden oft neue Erkenntnisse finden. Gute Business Reviews können schnell zu fokussiertem kreativem Denken und Brainstorming führen.
• Wenn Sie regelmäßig Ergebnisse in offenen Foren diskutieren, können Sie kleine Erfolge erkennen und feiern, die sonst unbemerkt bleiben könnten. Ebenso wichtig ist, dass die Überprüfung herausfordernder Ergebnisse und Leistungsenttäuschungen in einem offenen Forum eine intellektuellere und emotionalere Wirkung hat. Positiv oder negativ, die persönlichen Diskussionen helfen dem Team, sich stärker einbezogen und verantwortlich zu fühlen.
• Sie sind eine Gelegenheit für das Team, regelmäßig zu sehen und zu hören, wie der CEO und das Führungsteam über Probleme und Chancen nachdenken und darauf reagieren und umgekehrt. Es ist kein Problem, wenn Sie 12 Personen sind, aber es wird viel wichtiger, wenn Sie skalieren.
• Die Meetings stellen sicher, dass alle mit den gleichen Informationen und Annahmen arbeiten. Wohl sollte Ihr gesamtes Team regelmäßig Dashboards selbst betrachten, aber die Realität ist, dass dies nicht immer geschieht – insbesondere nicht in der Tiefe und mit der gleichen Regelmäßigkeit. Also mach es unausweichlich.
• Selbst wenn Sie nicht mehr in der Lage sind, vollständige Team-Business-Reviews durchzuführen, bieten die Meetings neuen Teammitgliedern und Personen mit Fachwissen oder funktionalen Rollen die Möglichkeit, gelegentlich an der Besprechung teilzunehmen und die Ergebnisse ihrer Arbeit zu diskutieren und zu sehen, wie das Führungsteam zusammenarbeitet.

Jeder muss herausfinden, was für sein Unternehmen am besten funktioniert, aber meine persönliche Präferenz ist ein kurzes und relativ kleines wöchentliches Dashboard-Review-Meeting. Dies kann oft zu Beginn der Woche sein. Sie können auch ein größeres, ausführlicheres monatliches Business Review Meeting abhalten. Dies ermöglicht Zeit für Diskussionen oder um tiefer in bestimmte Interessengebiete einzutauchen. Wenn Sie von einem reinen Produktentwicklungsfokus zu einem Live-Produkt und Kunden übergehen, sollten Sie zunächst eine Metriküberprüfung zu Ihren regelmäßigen agilen Retrospektiven hinzufügen. Trennen Sie es schließlich in ein eigenes Meeting.

Versuchen Sie, Agile Prinzipien in jeder Funktion zu verwenden

Im Kern ist Agile eine sehr effektive Projektmanagement-Methodik für die Softwareentwicklung. Es ist außergewöhnlich gut darin, große, komplizierte Produktentwicklungsinitiativen in verdauliche Teile der Arbeit zu zerlegen. Wie Zeit (Sprints) für kleine Teams, die ihre Arbeit in der Regel selbst organisieren und sich dynamisch an Änderungen anpassen können. Als ich in den frühen 2000er Jahren anfing, Agile für die Produktentwicklung einzusetzen, wurde schnell klar, dass die Grundprinzipien für jedes lose definierte, komplexe Projekt oder jede Initiative, die sich wahrscheinlich im Laufe der Zeit weiterentwickeln und ändern wird, genauso gut funktionieren. Das heißt, praktisch alles, was ein Startup oder ein schnell wachsendes Unternehmen wahrscheinlich antreffen wird.

Zum Beispiel hat eine frühphasige Vertriebs- und Geschäftsentwicklungsinitiative viele der gleichen organisatorischen und prozessualen Herausforderungen, die Agile für die Softwareentwicklung bewältigen sollte. Dies ähnelt meinem obigen Beispiel, mit 25 neuen Kunden zu sprechen:

• Es ist eine breite Initiative, die in verdauliche Teile (Geschichten, Aufgaben und Sprints) zerlegt werden muss
• Die Arbeit erfordert ein kleines funktionsübergreifendes Team, da Produktdemos, Kundenmeetings und Ergebnisse die Arbeit steuern. Die Teilnehmer tragen in der Regel viele verschiedene Hüte.
• Erfolg erfordert regelmäßige Kommunikation, idealerweise persönlich, um den Fortschritt zu verfolgen, Hindernisse und Abhängigkeiten zu besprechen usw. (standup meetings)
• Ziele auf hoher Ebene sind vorhanden, aber wie sie erreicht werden können, entscheidet am besten das Team, das die Arbeit erledigt. Der Ansatz/die Prioritäten können sich im Laufe der Zeit ändern
• Die endgültige Ausgabe erfordert sowohl ein hohes Maß an Qualität als auch Flexibilität. In diesem Beispiel valides, umsetzbares Kundenfeedback und Leads.
• Das Team muss in der Lage sein, seinen Fortschritt im Laufe der Zeit zu messen und zu lernen, was es in einem bestimmten Zeitrahmen (Geschwindigkeit) erreichen kann. Genau wie bei der Produktentwicklung müssen Unternehmen lernen, wie schnell sie mit ihrem Team und ihren Ressourcen auf den Markt kommen können.
• Es ist wichtig, dass das Team regelmäßig über seinen Fortschritt nachdenkt und seinen Ansatz verfeinert (retrospektive Meetings)

Agile geht ziemlich tief in spezifische Methoden, Best Practices, Tools und Terminologie rund um jedes seiner Prinzipien ein, aber Sie müssen kein agiler Softwareentwickler oder Produktmanager sein, um einige der grundlegendsten Methoden wie oben beschrieben zu schätzen und anzuwenden. Indem Sie einfache agile Prinzipien für alles Komplizierte anwenden, können Sie viel Zeit sparen, das Rad bei neuen Prozessen neu zu erfinden, und schnell einen Rhythmus für kleine Teams festlegen, die sich selbst verwalten. Als Bonus sprechen Ihre Biz-Entwickler- und Produktteams möglicherweise sogar dieselbe Sprache. Außerdem können sie besser verstehen, was der andere tut.

Definieren Sie Rollen und Entscheidungsbefugnisse so früh wie möglich

Niemand schreibt gerne Stellenbeschreibungen. Besonders wenn es sich um ein Startup handelt, bei dem jeder viele Hüte trägt und sich bestimmte Rollen ständig zu ändern scheinen. Wenn Sie unter einem Dutzend Personen sind und die Dynamik gut ist, benötigen Sie wahrscheinlich keine formellen Stellenbeschreibungen. Sie werden also instinktiv alles ablehnen, was nach Bürokratie in großen Unternehmen riecht. Wenn Sie jedoch erwarten, weiterhin schnell zu wachsen, ist ein Mangel an Klarheit in Bezug auf die Entscheidungsfindung praktisch garantiert, um Unsicherheit und Ineffizienz zu erzeugen. Ohne Rollenklarheit wird standardmäßig alles vom Ausschuss entschieden oder alle Entscheidungen müssen vom CEO getroffen werden. Keiner der Ansätze skaliert und beide beeinträchtigen die Bildung einer gesunden Trittfrequenz. Denken Sie auch daran, dass Ihr Team nicht nur befugt sein muss, Entscheidungen zu treffen, sondern auch erwartet werden muss, dass es diese Entscheidungen trifft. Wie fast alles, was bei einem Startup passiert, hat das, was Sie tun, weit mehr Einfluss auf die Kultur als das, was Sie sagen.

Hier sind fünf organisatorische Fragen, die Sie beantworten sollten, wenn Sie Rollen effektiv definieren und Ihr Team stärken möchten. Es ist nicht umfassend, aber Sie sollten solche Fragen leicht beantworten. Wenn Sie nicht können oder wenn die einzige Antwort auf alle „der CEO“ ist, bieten Sie wahrscheinlich nicht genügend organisatorische Klarheit.

1.Wer kann Ausgaben von mehr als $ X genehmigen (z. $500+, $5,000, $10,000, usw.). In diesem geht es um Finanzkontrollen sowie um die Schaffung von grundlegendem Vertrauen und Kultur.

2. Für wen muss in der Genehmigungsschleife sein?

• Eine Ergänzung oder wesentliche Änderung eines Produktfeatures
• Eine Designoptimierung oder Verbesserung eines vorhandenen Features
• Eine Anzeige, ein Social-Media-Beitrag oder ein anderes Marketing-Creative
• Eine neue Bizdev / Sales-Beziehung oder Partnerschaft

Diese Liste kann viel länger sein. Es geht um fast alle subjektiven Arten von Entscheidungen, die Sie im Laufe Ihres Geschäfts regelmäßig treffen.

3. Wer interviewt Kandidaten für verschiedene Positionen und was sind die Kernkriterien für die Einstellung oder Ablehnung von jemandem? Müssen Einstellungsentscheidungen einstimmig getroffen werden?

4. Wer muss Produkt-Roadmap-/Strategieentscheidungen genehmigen? Wer ist der Berater? Dies ist oft die schwierigste Herausforderung in wachsenden Organisationen mit viel Konkurrenzdruck auf die Produktentwicklung.

5. Wer hat die Befugnis, einen Mitarbeiter zu entlassen, und was ist eine löschbare Straftat?

Der beste Ansatz, um die meisten dieser rollenbezogenen Fragen frühzeitig zu beantworten, besteht darin, dies iterativ zu tun. Gehen Sie Probleme an, wenn Sie ihnen zum ersten Mal in einer realen Situation begegnen, anstatt zu versuchen, sich jedes mögliche Szenario im Voraus vorzustellen. Aber wenn Sie sich einmal entschieden haben, wie Sie mit etwas umgehen sollen, machen Sie es sich zur Gewohnheit, es für die Zukunft zu kodifizieren, und richten Sie Ihre Betriebskadenz ein. Bauen Sie eine Kultur der Entschlossenheit und Konsistenz auf, denn Unsicherheit ist der Feind des Fortschritts in jedem Team.