Vad är en no blame-kultur?

inga skuldkulturer omfattar möjligheten till fel och uppmuntrar deras rapportering

de stöds av tron att fel är inneboende i förekomsten av organisationer. Fel, eller brister som kan orsaka fel, behandlas som systemiska faktorer (snarare än personliga fel) och besvaras därefter.

I inga skuldkulturer är det en grundläggande plikt för varje anställd att tala om fel. Inga skuldkulturer kan existera i högt hierarkiska organisationer, platta organisationer och allt däremellan, men mandatet att tala upp överskrider hierarkin.

detta är den traditionella uppfattningen om en no blame-kultur, som sedan dess har utvecklats. Den mer moderna inkarnationen handlar mindre om att lära av fel och mer om att uppmuntra experiment. Anställda påverkas inte personligen av de negativa konsekvenserna av experiment (till exempel misslyckande).

var kommer inga skuldkulturer från?

inga skuldkulturer har sitt ursprung i organisationer där små fel kan få katastrofala konsekvenser. Dessa är kända som organisationer med hög tillförlitlighet (HRO) och inkluderar sjukhus, ubåtar och flygbolag.

eftersom fel kan vara så katastrofala i dessa organisationer är det farligt att arbeta i en miljö där anställda inte känner sig kunna rapportera fel som har gjorts eller väcka oro över brister som kan bli framtida fel.

inga skuldkulturer omfattar möjligheten till fel och uppmuntrar deras rapportering.

inga skuldkulturer infördes för att se till att fel och brister lyfts fram av anställda så tidigt som möjligt. Detta har hänt i olika branscher men den vanligaste citerade är flygbranschen.

National Transportation Safety Board (NTSB), som övervakar flygtrafiken över USA, stöds nu av tron att fel ärver till mänsklig aktivitet snarare än orsakssamband med dålig prestanda.

vilka är egenskaperna hos no blame-kulturer?

inga skuldkulturer tenderar att drivas av specifika organisatoriska egenskaper, inklusive:

• en gemensam förståelse av komplexitet:

  tyvärr är människor partiska för att tillskriva fel till människor, även om orsaken är systemisk. No blame-kulturer spenderar tid och energi på att säkerställa att anställda förstår hur komplexa organisationer är, så att de bättre kan tillskriva fel till systemiska faktorer

• en uppskattning för andra:

  flygledningsorganisationer utsätter anställda för de påfrestningar och problem som uppstår i deras kollegors jobb. Om saker går fel är alla mer benägna att förstå varför det gick fel, snarare än att skylla på dålig prestanda

• tro på ärlighet:

  ärlighet är en olja som smörjer funktionen hos organisationer med hög tillförlitlighet. Utan ärlighet har organisationer inte en riktig översikt över var de är och kan därför inte fatta effektiva och informerade beslut. No blame cultures värderar och uppmuntrar därför ärlighet

• den regelbundna användningen av debriefs:

  kritik är grundläggande för framgången för no blame cultures eftersom det gör att processer effektivt kan förstås, dekonstrueras och sättas ihop på bättre sätt. Debriefs hjälper till att fastställa vad som gick fel och vad som bör ändras i framtiden och se till att alla är på samma sida

• respekt för expertis:

  operativt beslutsfattande i normala organisationer tenderar att följa organisationsschemat. Trots ämnesexperter ofta i en bättre position att fatta välgrundade beslut. I no blame-kulturer är hierarkin tillräckligt lös för att experter kan leda operativa frågor där det är lämpligt

• fokus på beteendeförväntningar:

  i en alltmer komplex värld blir det svårare att uppnå resultat på grund av antalet involverade variabler. Att döma människor efter resultat kan därför vara orättvist. Att döma dem på beteenden uppmuntrar anpassning till organisatoriska värden

• realistisk förståelse av människor:

  att hålla människor till höga standarder kan uppmuntra prestanda. Men organisationer bör inte ignorera verkligheten hos människor (till exempel att människor kan ha lediga dagar.’). Inga skuldkulturer stöds av verkligheten att vara en människa och människor förväntas inte vara superhjältar. Istället uppmuntras de att se sig själva som ofullkomliga men värdefulla delar av ett bredare system

är en no blame-kultur rätt för dig?

det övergripande kravet för organisationer med hög tillförlitlighet är att minska risken och uppnå önskade resultat på säkraste möjliga sätt. Kostnadsbesparingar eller lönsamhet är sannolikt sekundära mål.

i slutändan är det principerna bakom no blame-kulturer som är viktiga.

organisationer som inte fungerar på samma sätt kan hitta vissa funktioner i no blame kulturer olämpliga. Till exempel vanliga debriefs, som kan vara överkill för vardagliga affärsprocesser. Till exempel kan de införa förbättringar som inte är ekonomiskt värda.

I slutändan är det principerna bakom no blame-kulturer som är viktiga. Progressiva organisationer bör arbeta för en kultur där misstag ses som en del av den mänskliga naturen och där människor uppmuntras att sikta högt utan rädsla för att falla.

men de måste balansera inga skuldkulturer med ansvar. Ansvarighet eliminerar den tid vi spenderar på oproduktivt beteende, ökar värdet vi lägger på vår arbetsbelastning och uppmuntrar ägandet av de saker vi kan påverka. Alla dessa saker är naturligtvis avgörande för personlig och organisatorisk framgång.