organisatorisk omvandling är notoriskt svår. För tjugo år sedan knöt John Kotter felfrekvensen till 70% och nålen har inte rört sig mycket sedan dess. Stora förändringar tar också lång tid att genomföra — mellan fem och sju år i genomsnitt — och de prestandaförbättringar som uppnås sällan varar.
inom vården är förändringen ännu svårare än i de flesta branscher. Klinisk och administrativ personal ser ofta sitt arbete som ett yrke lika mycket som ett yrke, och de är historiskt misstänksamma mot senioradministratörer och motståndskraftiga mot strategiska agendor. Medan ett desperat behov av förändring och organisatorisk prestationsförbättring kan vara uppenbart för toppteamet, kan personalen se den förutsättningen som fundamentalt felaktig. De har levt genom tumultiga tider tidigare och status quo har alltid återvänt.
i 2011, när jag kom till Centura Health i Colorado som President för sin största verksamhetsgrupp (Mountains and North Denver Operating Group eller MNDOG) och VD för sin flaggskeppshälsoorganisation, Saint Anthony Hospital, såg jag ett tydligt mandat för förändring. Organisationen hade en stark samhällstradition och över 4500 begåvade medarbetare. Ändå hindrade en rad ekonomiska och operativa problem framgång och vi saknade en tydlig strategisk väg mot att bygga den typ av samordnade vårdleveranssystemet vård behöver desperat. Jag lägger min omedelbara energi på att bygga ett exceptionellt starkt ledningsgrupp. Tillsammans utvecklade vi en agenda för förändring och omsatte den i handling.
inom några år hade vi dramatiskt vänt om organisationens ekonomi, prestationsmått och marknadsandel. Saker tittade upp på alla fronter utom en. Våra anställda var inte med på resan.
det här är historien om vad vi gjorde för att vända det genom att involvera våra människor i vår organisatoriska förändringsprocess på ett mycket djupare och mer meningsfullt sätt. På så sätt snubblade vi över en formel för att påskynda organisatoriska mål samtidigt som vi hanterade ännu högre nivåer av prestanda och engagemang.
avrundning och lyssnande
” Jag hoppas att du faktiskt lyssnar på medarbetare nu.”
av mer än 500 svar var det det som slog mig hårdast. Vi utförde pulsundersökningar kvartalsvis efter varje rådhusmöte på Saint Anthony Hospital. Frågorna utvecklades av Press Ganey, healthcare survey company, och var relaterade till anställdas engagemang. Vi hade också öppna frågor i våra undersökningar för att ge människor en möjlighet att uttrycka sina farhågor relaterade till ledarskap, verksamhet, ersättning och bemanning. Feedbacken kan vara tuff ibland. Även om vi hade uppnått betydande organisatoriska förändringar och prestandaförbättringar i en mycket komplex och utmanande bransch och marknad, var det tydligt att våra anställda inte kände sig inkluderade på resan eller glada över våra prestationer. Kopplingen mellan hur de kände om vår organisation och hur organisationen faktiskt utför var förbryllande.
för att gräva i detaljerna engagerade jag mig i en sjukhustradition och började avrunda. Jag pratade med klinisk, administrativ och operativ personal där de arbetade och bad dem berätta mer.
jag lärde mig att människor inte kände sig kopplade till vår vision eller de förändringar vi arbetade för att göra. Vårt mål var att bli destination vårdgivare på vår marknad samtidigt uppnå nationella standarder för bästa praxis, vårdkvalitet och tillfredsställelse, och bli erkänd som en hälso ledare i de samhällen vi tjänar. De flesta av våra anställdas oro var mycket mer grundläggande. De var oroliga för arbetsförhållanden, ledningsstöd, bemanningsnivåer och så vidare, och de trodde att ledarskapet bara pratade ur hatten eftersom vi inte hade lyckats ta itu med deras långsiktiga oro.
lyssna och ta anteckningar, Jag visste att jag kunde lösa nästan allt och ändå inte fixa det större problemet med anslutning och engagemang. Det fanns en brist på förtroende för oss och anpassning till vår agenda. År av erfarenheter med administratörer som säger en sak och gör en annan hade gjort människor cyniska. Hjärtan och sinnen skulle behöva ändras på ett grundläggande sätt.
så jag gjorde vad VD ofta gör när de konfronterar en labyrint som de kan gå vilse i – Jag bad om hjälp och bad en verkställande rådgivare och organisatorisk förändringsexpert om vägledning. Jag hade arbetat med organisatorisk förändringskonsult Phil Harkins vid ett antal olika hälsosystem tidigare, inklusive Centura, och han förstod vår situation akut. Han föreslog att vi skulle prova något nytt.
låsa upp kraften i syfte genom team
Vi hade redan samarbetat för att utveckla sammanhållningen i mitt högsta ledningsgrupp genom att klargöra varje verkställande direktörs individuella syfte och ansluta det till gruppens delade syfte. Till exempel var min chefstrateg och en av våra sjukhuschefer båda passionerade ledare som brydde sig djupt om att förbättra vårt system men de var alltid på motsatta sidor av viktiga organisatoriska och strategiska frågor. Genom att få dem att gräva djupt och prata om sina egna personliga motiv, det blev uppenbart att de faktiskt delade samma övergripande vision. Detta hjälpte dem att identifiera vad de var och en ville göra för att bidra till vår större agenda och hjälpte oss att definiera deras distinkta roller och ansvar tydligare. Den typen av arbete hade en anmärkningsvärd effekt på att föra ledarskap tillsammans, hjälpa oss att kommunicera med varandra mer öppet och öppet och göra det snabbare och lättare för oss att förnya och genomföra.
vi bestämde oss för att utöka den inställningen till hela organisationen.
men hur får man något sådant att hända i skala? Syftet är inte ett konserverat eller artificiellt HR-program. Att upptäcka det är djupt personligt och nästan terapeutiskt. Du kan inte förfalska det eller tvinga det. Genom Phils forskning och vår erfarenhet visste vi att det bäst skapades i en nära miljö i ett sammanhängande team. När nära kamrater står inför höga insatser, verkliga problem och interpersonella utmaningar, verkar arbetet med att upptäcka och dela syfte att galvanisera deras känsla av lag nästan magiskt. Vi bestämde oss för att genomföra en liknande process bland andra lag, och sedan kaskad som i hela organisationen.
vi började med att identifiera organisationens ”passionerade mästare”, vilket betyder människor som är särskilt engagerade i vård, problemlösning och varandra. Sedan valde vi 50 av dessa människor och delade dem i fyra modellteam.
därefter ställer vi in dessa team för att arbeta med definierade områden av organisatoriskt behov – kvalitet, klinisk verksamhet, administrativ verksamhet och associerat engagemang.
vart och ett av dessa team gick igenom samma teamutvecklingsprogram som mitt ledande ledningsgrupp. Vi hjälpte teammedlemmarna att identifiera deras individuella syfte och koppla det till organisationens övergripande syfte. Till exempel var en främre Sjuksköterska otroligt dedikerad till patientnöjdhet. Att gå med i Kvalitetsteamet gav henne ett sätt att få sitt personliga perspektiv på bästa tillvägagångssätt för patientvård till den gruppen och hjälpte henne att se hur direkt hennes individuella ansträngningar kunde bidra till vårt större mål.
därefter gav vi dessa lag friheten att identifiera organisatoriska problem inom sitt problemområde. Teamet för klinisk verksamhet fokuserade på” genomströmning ” flaskhalsar för att förbättra hur effektivt patienterna kunde flyttas genom systemet från intag till urladdning. Denna effektivitet är en viktig drivkraft för driftskostnader men också en ledande indikator på patientnöjdhet och kvalitet eftersom snabb urladdning innebär att klinisk bästa praxis tillämpas och kvalitetsresultat uppnås. Vårt kliniska operationsteam bestod av nio personer som representerade varje område på sjukhuset som rörde genomströmning, från ER till avdelningarna till apotek och administration. Innan de kanske hade sett sina roller som silade från varandra, arbetade de nu tillsammans för att lösa flaskhalsproblem i hela systemet.
ibland uppstod detta arbete spänningar så det var viktigt att underlätta och coacha människor genom deras motstridiga synpunkter. Teammedlemmar som ursprungligen var i strid kunde alltid nå en samarbetslösning eftersom de hade spenderat tid att lära känna varandra och de förstod att alla delade samma prioriteringar kring att förbättra patientvården. Sårbarheten och öppenheten i teambuilding-processen gjorde det lättare att anpassa sig.när varje lag hade räknat ut en lösning på vilket problem de identifierade, återkallade vi några av medlemmarna och ersatte dem med andra ”passionerade mästare” närmare fältet. Denna nya grupp blev implementeringsteamet som ansvarar för att genomföra strategin. De ursprungliga teammedlemmarna som var kvar var ansvariga för att få nya teammedlemmar genom teambuilding-processen. Teammedlemmarna som återkallades tilldelades nya lag där de också hjälpte till att leda och utveckla lagsammanhållning i de nya grupperna. Många var ovilliga att lämna de lag de hade hjälpt till att bygga. Teammedlemmarna hade vuxit nära och ville hålla ihop. Men genom att sprida dem till andra lag skapade vi en process av ledare som lär ledare som Kaskade över hela organisationen, med ökande antal människor anpassade kring ett gemensamt syfte och fokuserade på att lösa meningsfulla utmaningar.
vårt fokus på meningsfulla problem var kritiskt. Många” teambuilding ” övningar är teoretiska och insatserna är låga. Vår strategi engagerade människor i att utveckla konkreta lösningar som skulle bidra till vår vision. Det förstärkte anpassningen, hjälpte till att bygga våra förmågor och ledde till faktiska förbättringar i organisationsprestanda.
i slutändan kändes det som om vi hade 50 nya ledare som hjälpte till att driva organisationen.
plocka upp hastighet och mäta framsteg
inte alla berördes av arbetet direkt, men nätverkseffekten var kraftfull. Jag blev förvånad över den nivå av engagemang och passion som växte i hela organisationen. Vi gick snabbare och gjorde mer betydande framsteg eftersom vi kombinerade kraften i syfte med projektarbete som var utformat för att förbättra organisationens prestanda.
vi såg till att spåra och mäta framsteg och status ofta. Vi mätte varje lags prestanda och utveckling med jämna mellanrum genom Phils team efficiency Assessment (TEA) – instrument, ett 360-system som spårar, förstärker och stärker lagnormer och bästa praxis. Vi mätte också operativa mätvärden som kvalitet, säkerhet, tillfredsställelse och ekonomiska poäng för att mäta våra framsteg jämfört med nationella standarder för excellens. Och vi fortsatte att ta temperaturen i organisationen genom att genomföra undersökningar om medarbetarengagemang och kultur.
mätning inom tre områden hjälpte oss att undvika att låta personliga erfarenheter eller perspektiv fördunkla vår bedömning av hur bra vi gjorde som organisation. Vi fortsatte också att avrunda och genomföra lyssningsforum och rådhus för att se till att vi dök upp och var medvetna om alla problem.
den rika förståelsen som vi utvecklade gjorde det möjligt för oss att använda mycket skarpa och riktade svar på problem och problem som var knutna till våra strategiska prioriteringar. Till exempel ändrade vi vårt ledarskap när det inte förstärkte eller anpassade sig till vår vision och nya tillvägagångssätt. Vi ändrade också vår bemanningsstrategi och ökade ersättningen inom utvalda områden för att förbättra prestanda.
Ledande på ett nytt sätt
För Den högsta ledningsgruppen förvandlades också arbetet med att vara ledare. Tillvägagångssättet vi införde tvingade oss att lyssna och lära oss att stödja människor snarare än att diktera eller styra dem. Vi blev aktivt engagerade i att samarbeta med våra medarbetare när de arbetade för att lösa organisationens problem. Ibland var vi tränare, ibland mentorer, ibland facilitatorer. På detta sätt modellerade vi en ny typ av ledarskap, närmare den typ av tjänarledarskap som jag alltid har beundrat.
När vi bröt ut ur vår egen administrativa silo var vi dock också mycket synliga och öppna för granskning. Vi visste att cynism i anställdas LED var långvarig och när vi blev korta skulle vi förstärka gamla perspektiv. Så vi formulerade våra löften tydligt – till och med skriva ner dem i noteringar – och vi matchade dem till resultat som människor kunde observera och spåra och därigenom koppla vad vi sa med vad vi gjorde. Inom vår ledargrupp definierade vi också nya beteenden som skulle stödja vår nya inställning till ledarskap och jag tog det på mig att fortsätta att observera och coacha vårt team för att hålla sig på rätt spår.
genom denna erfarenhet kom jag att förstå varför traditionella förändringsagendor ofta misslyckas med att verkligen flytta nålen. När förändring införs säkerställer aktivt och passivt motstånd att det aldrig kommer att bli en fullständig framgång eftersom förbittringar aldrig helt försvinner och engagemang saknas.
det finns ett bättre sätt. Vi skiftade från en top down-strategi till en transformerande genom att involvera så många människor som möjligt så tidigt som möjligt. Vi lyckades detta genom att skapa en kulturell praxis där lag definierade sitt syfte och mål, och ledare lärde andra att växa och leda.
vissa VD kan oroa sig för att avstå från en förändringsagenda till flera lag i en organisation är ett recept på förvirring, feljustering och en långsammare förändringstakt. Men när människor är inriktade kring delat syfte och engagerade i verklig problemlösning inom en stark lagmiljö, uppnår de övergripande mål och ändrar mål mycket snabbare och mer effektivt. Detta leder inte bara till ledarskap och engagemang till en ny nivå, men organisationskulturen är också starkare och mer dynamisk som ett resultat. Att upprätthålla förändring är mycket lättare när dessa förhållanden är på plats.
