dela den här artikeln:

hitta din Driftkadens

förra gången du startade ett nytt jobb hos ett etablerat företag var det utan tvekan mycket att lära sig och mycket justering. Men det finns en sak du förmodligen kan räkna med utan att tänka på det mycket om alls: företagets inneboende ”operativa kadens”. Operativ kadens är den rytm och takt som arbetet utförs och organiseras. Det är en stor del av företagskulturen men är vanligtvis inte ett uttryckligt fokus om det inte är trasigt. Detta kan inkludera dåligt köra möten, alltför många överflödiga processer, etc. I en väletablerad, välskött verksamhet är målen tydliga och arbetet sker i en något förutsägbar takt. Kvartalsvisa försäljningsmål, resultatrapporter, årliga budgeteringsprocesser, säsongsvariationer, Historisk produktutvecklingshastighet och kundförväntningar sammanfaller alla. Tillsammans skapar dessa rytm och momentum som alla förstår. Företagets operativa kadens hjälper till att hålla sakerna i rörelse oavsett individens personliga energinivå eller fokus på en viss dag – även VD.

men vad händer om du driver ett relativt nytt företag (eller en ny bransch) som bara dyker upp? Innan du har kunder eller investerare är de enda förväntningarna du har de du ställer för dig själv. Det enda arbetet är det du bestämmer dig för att göra. Även när (kanske speciellt när) du börjar bygga ett team, få kunder och skaffa lite kapital, kan det fortfarande vara en känsla av att den enda interna drivkraften kommer direkt från dig; att allt kommer att stoppa det ögonblick du slutar trycka.

så det är viktigt för ditt eget och ditt företags välbefinnande att du hittar ett sätt att få företagets svänghjul att vända på egen hand så snabbt som möjligt. Vad du gör under detta utvecklingsstadium kan ange takten och tonen i ditt företag. Det kommer att definiera företagskulturen och kadensen i många år framöver. Frågan är, hur?

efter 25 års lansering av nya företag och nya produkter här är några praktiska och enkla discipliner som har hjälpt mig och andra jag har observerat att navigera denna mycket knepiga tid i ett företags utveckling. Jag kommer att förklara var och en mer detaljerat nedan.

1. ange ett begränsat antal mycket specifika KPI: er för en viss period och se över dem regelbundet
2. genomföra regelbundna, disciplinerade interna företagsrecensioner, oavsett hur smärtsamma eller tidskrävande de kan känna
3. använd agila principer (om inte fullständiga agila processer) i varje funktion och betydande initiativ
4. ge ditt team tydlighet om roller och beslutsfattande myndighet tidigt och insistera på att de använder det

dessa är bra allmänna affärsmetoder för alla storlekar. De är dock särskilt viktiga discipliner att omfamna tidigt i ett företags liv. Lite struktur tidigt kan gå långt mot att ha en effektiv, snabbrörlig kultur när du skala upp. Här är lite mer detaljer om var och en och hur det kan hjälpa dig att skapa rätt kadens.

Välj mycket specifika kortsiktiga KPI :er (högst 3)

KPI: er, okr, kalla dem vad du vill, det viktigaste är att det du använder för att mäta interna framsteg måste vara mycket specifikt och handlingsbart inom en given tidsram. Mål på hög nivå som absoluta intäkter, vinst eller användar – /kundtillväxt kan vara kritiska mätvärden för att objektivt mäta värdet på ett företag och dess övergripande prestanda, men dessa typer av mätvärden är sällan handlingsbara inom en kort tidsram. Att sätta absoluta tillväxtmål kommer att göra lite för att hjälpa ditt team att fokusera sina dagliga ansträngningar och resultat.

så välj något mycket specifikt som ”få direkt produktåterkoppling från 25 potentiella kunder under de kommande 30 dagarna” eller ”öka gratis till betalda omvandlingsfrekvenser med 20% i kvartalet.”Dessa exempel är exakta, handlingsbara och mätbara för ett litet team. De tar också ansträngningar från alla att uppnå. Att prata med 25 kunder kan till exempel verka som en bizdev eller marknadsföringsaktivitet men du kan inte göra det utan en solid produktdemo eller åtminstone solida mockups från produktutvecklingsteamet. På samma sätt leder förbättring av LTV (om du redan har en produkt på marknaden) hela företagets arbete mot en mycket specifik uppsättning aktiviteter som även mycket små företag oftast kan kontrollera internt. Detta inkluderar: bättre produkt onboarding, CRM och kundservice, nya produktegenskaper eller bättre produktprestanda, pris testning och optimering.

lika viktigt, genom att sätta mycket specifika, handlingsbara mål du visar att förstå den invecklade verksamheten och är villiga att prioritera – en annan viktig kulturellt värde. Per definition, om du säger att förbättrad LTV är din bästa KPI denna månad eller kvartal, säger du också att andra saker som kan driva tillväxt (som att förvärva fler nya användare eller göra en distributionsavtal) har mindre prioritet – åtminstone för nu.

det är också viktigt att notera att dina KPI: er behöver ses över och eventuellt revideras regelbundet under de tidiga stadierna av ett företag. Minst var 30: e dag först och kvartalsvis därefter.

Utför regelbundna djupgående företagsrecensioner

de flesta nystartade företag arbetar idag med hög grad av öppenhet och med goda skäl. Ju fler människor vet desto bättre kan de utrusta sig för att fatta bra beslut, och desto mindre operativ friktion skapar du. Öppenhet föder också en kultur av personligt ansvar för verksamheten. Så rapporteringspaneler är vanligtvis allmänt tillgängliga och KPI: er är synliga för vem som helst när som helst. Eller åtminstone borde de vara.

så varför ta dig tid att genomföra regelbundna (minst månatliga IMO) företagsrecensioner om alla redan har tillgång till all data? De tar upp tid och är inte alltid enkla möten. Svaret är att de går långt för att etablera och upprätthålla en sund operativ kadens – och företagskultur:

• de skapar en konsekvent rytm och förstärker en kultur av ansvarighet för resultat.
• Business reviews hjälper ditt företag att ”institutionalisera” dina KPI: er och hjälpa alla att förstå logiken bakom att välja dem. Eftersom du kommer att diskutera dem regelbundet.
• många sinnen som tittar på samma data tillsammans hittar ofta nya insikter. Bra affärsrecensioner kan snabbt leda till fokuserat kreativt tänkande och brainstorming.
• genom att regelbundet diskutera resultat i öppna forum kan du känna igen och fira små framgångar som annars kan gå obemärkt förbi. Lika viktigt, att granska utmanande resultat och prestationsbesvikelser i ett öppet forum har en mer intellektuell och känslomässig inverkan. Positivt eller negativt, de personliga diskussionerna hjälper teamet att känna sig mer inkluderade och ansvariga.
• de är en möjlighet för teamet att regelbundet se och höra hur VD och ledningsgrupp tänker på och svarar på problem och möjligheter och vice versa. Det är inte ett problem när du är 12 personer, men det blir mycket viktigare när du skala.
• mötena säkerställer att alla arbetar utifrån samma uppsättning information och antaganden. Förmodligen borde hela ditt team regelbundet titta på instrumentpaneler på egen hand, men verkligheten är att det inte alltid händer – särskilt inte djupgående och med samma regelbundenhet. Så gör det oundvikligt.
• även när du växer upp förmågan att göra fullständiga team Business reviews, ger mötena möjligheter för nya teammedlemmar och individer med specialkunskaper eller funktionella roller att ibland gå med i mötet och diskutera resultaten av vad de har arbetat med och se ledningsgruppen interagera tillsammans.

alla behöver hitta vad som fungerar bäst för deras företag, men min personliga preferens är ett kort och relativt litet veckovis dashboard-granskningsmöte. Detta kan vara ofta i början av veckan. Du kan också ha en större mer djupgående månatliga business review möte. Detta ger tid för diskussion eller att dyka djupare in i specifika intresseområden. Om du övergår från ett rent produktutvecklingsfokus till att ha en levande produkt och kunder kanske du vill börja med att lägga till en metrics-granskning till dina vanliga Agila retrospektiva möten. Så småningom, separera det i sitt eget möte.

försök att använda agila principer i varje funktion

kärnan är Agile en mycket effektiv projekthanteringsmetodik utformad för mjukvaruutveckling. Det är exceptionellt bra på att bryta stora, komplicerade produktutvecklingsinitiativ ner i smältbara bitar av arbete. Som tid (sprints) för små lag som i allmänhet själv kan organisera sitt arbete och anpassa sig dynamiskt till förändringar. När jag började använda Agile för produktutveckling i början av 2000-talet blev det snabbt uppenbart att de grundläggande principerna fungerar lika bra för alla löst definierade, komplexa projekt eller initiativ som sannolikt kommer att utvecklas och förändras över tiden. Dvs, nästan allt som en start eller snabbt växande verksamhet kommer sannolikt att stöta på.

till exempel har ett tidigt försäljnings-och affärsutvecklingsinitiativ mycket av samma organisatoriska och processutmaningar som Agile utformades för att ta itu med för mjukvaruutveckling. Detta liknar mitt exempel ovan för att prata med 25 nya kunder:

• det är ett brett initiativ som måste delas upp i smältbara bitar (berättelser, uppgifter och sprintar)
• arbetet kräver ett litet tvärfunktionellt team eftersom produktdemonstrationer, kundmöten och resultat styr arbetet. Deltagarna bär vanligtvis många olika hattar.
• framgång kräver regelbunden kommunikation, helst personligen för att spåra framsteg, diskutera eventuella hinder och beroenden etc. (standup-möten)
• mål på hög nivå är på plats men hur man uppnår dem bestäms bäst av teamet som gör arbetet. Tillvägagångssättet / prioriteringarna kan förändras över tiden
• den slutliga produktionen kräver både hög kvalitet och flexibilitet. I det här exemplet gäller, angripbara kundfeedback och leads.
• teamet måste kunna mäta sina framsteg över tid och lära sig vad det kan åstadkomma inom en given tidsram (hastighet). Precis som produktutveckling måste företag lära sig hur snabbt det kan gå till marknaden med sitt team och resurser.
• det är viktigt för teamet att regelbundet reflektera över sina framsteg och finjustera sitt tillvägagångssätt (retrospektiva möten)

Agile går ganska djupt in i specifika metoder, bästa praxis, verktyg och terminologi kring var och en av dess principer, men du behöver inte vara en Agile-utbildad mjukvaruutvecklare eller produktchef för att uppskatta-och använda – några av dess mest grundläggande metoder som beskrivs ovan. Genom att anta enkla smidiga principer för allt komplicerat kan du spara mycket tid på att återuppfinna hjulet på nya processer och snabbt skapa en rytm för små lag som självstyrer. Som en bonus, din biz dev och produktteam kan även finna sig talar samma språk. Dessutom kan de bättre förstå vad den andra gör.

definiera roller och beslutsfattande myndighet så tidigt som möjligt

Ingen gillar att skriva arbetsbeskrivningar. Speciellt när det är en start där alla bär många hattar och specifika roller verkar förändras hela tiden. När du är under ett dussin människor och dynamiken är bra behöver du förmodligen inte formella arbetsbeskrivningar. Så du kommer instinktivt att avvisa allt som luktar storföretagets byråkrati. Men om du förväntar dig att fortsätta växa snabbt, är en brist på tydlighet kring beslutsfattandet nästan garanterat att öka osäkerhet och ineffektivitet. Utan Roll klarhet, allt som standard beslut-by-committee eller alla beslut måste drivas av VD. Varken tillvägagångssätt skalor och båda kommer att skada bildandet av en hälsosam Drift kadens. Kom också ihåg att ditt team inte bara behöver ha befogenhet att fatta beslut, men de måste också förväntas fatta dessa beslut. Som nästan allt annat som händer vid en start, vad du gör har mycket mer inverkan på kulturen än vad du säger.

här är fem organisatoriska frågor som du borde kunna svara på om du definierar roller effektivt och stärker ditt team. Det är inte omfattande men du bör enkelt svara på frågor som detta. Om du inte kan, eller om det enda svaret på dem alla är ”VD”, ger du förmodligen inte tillräckligt med organisatorisk klarhet.

1.Vem kan tillåta utgifter på mer än $X (t. ex.$500+, $5,000, $10,000, etc). Den här handlar om ekonomisk kontroll samt om att skapa grundläggande förtroende och kultur.

2. Vem behöver vara i godkännandeslingan för?

• en produkt funktion tillägg eller större förändring
• en design tweak eller förbättring av en befintlig funktion
• en annons, sociala medier post eller annan marknadsföring kreativa
• en ny bizdev/försäljning relation eller partnerskap

denna lista kan vara mycket längre. Det går till nästan alla subjektiva typer av beslut som du gör regelbundet under ditt företag.

3. Vem intervjuar kandidater för olika positioner och vilka är kärnkriterierna för att anställa eller avvisa någon? Måste anställningsbeslut vara enhälliga?

4. Vem måste godkänna produktfärdplan / strategibeslut? Vem är konsulten? Detta är ofta den svåraste utmaningen i växande organisationer med mycket konkurrerande tryck på produktutveckling.

5. Vem har befogenhet att avskeda en anställd och vad som utgör ett brandbart brott?

det bästa sättet att svara på de flesta av dessa rollrelaterade frågor i ett tidigt skede är att göra det iterativt. Ta itu med problem när du först möter dem i en verklig situation snarare än att försöka föreställa sig alla möjliga scenarier i förväg. Men när du bestämmer dig för hur du ska hantera något en gång, gör en vana att kodifiera det för framtiden och ställa in din operativa kadens. Bygg en kultur av beslutsamhet och konsistens eftersom osäkerhet är fienden till framsteg i något lag.