partajați acest articol:

găsirea cadenței de Operare

ultima dată când ați început un nou loc de muncă la o companie stabilită, nu a existat nicio îndoială multe de învățat și multe ajustări. Dar există un lucru pe care probabil te-ai putea baza fără să te gândești prea mult la asta: „cadența operațională”inerentă a companiei. Cadența operațională este ritmul și ritmul în care se lucrează și se organizează. Este o mare parte a culturii companiei, dar nu este de obicei un accent explicit decât dacă este rupt. Aceasta ar putea include întâlniri prost conduse, prea multe procese redundante etc. Într-o afacere bine stabilită, bine condusă, obiectivele sunt clare și munca se întâmplă într-un ritm oarecum previzibil. Obiectivele trimestriale de vânzări, rapoartele privind câștigurile, procesele bugetare anuale, sezonalitatea, viteza istorică de dezvoltare a produselor și așteptările clienților converg. Împreună, acestea creează ritm și impuls pe care toată lumea le înțelege. Cadența operațională a companiei ajută la menținerea lucrurilor în mișcare, indiferent de nivelul de energie personală sau de concentrarea pe o anumită zi – chiar și directorii executivi.

dar dacă conduci o companie relativ nouă (sau o nouă linie de afaceri) care tocmai apare? Înainte de a avea clienți sau investitori, singurele așteptări pe care le aveți sunt cele pe care le-ați stabilit pentru dvs. Singura lucrare este cea pe care decideți să o faceți. Chiar și atunci când (poate mai ales când) începeți să construiți o echipă, să obțineți clienți și să strângeți ceva capital, poate exista totuși un sentiment că singurul impuls intern vine direct de la dvs.; că totul se va opri în momentul în care nu mai împingeți.

deci, este vital pentru propria dvs. și pentru bunăstarea companiei dvs. să găsiți o modalitate de a face ca volantul companiei să se întoarcă pe cont propriu cât mai repede posibil. Ceea ce faceți în această etapă de dezvoltare poate stabili ritmul și tonul afacerii dvs. Aceasta va defini cultura și cadența companiei pentru anii următori. Întrebarea este, cum?

după 25 de ani de lansare de noi companii și produse noi iată câteva discipline practice și simple care m-au ajutat pe mine și pe alții pe care i-am observat navigând în acest moment foarte dificil în dezvoltarea unei companii. Voi explica fiecare în detaliu mai jos.

1. stabiliți un număr limitat de KPI foarte specifici pentru o anumită perioadă și revizitați-i în mod regulat
2. efectuați revizuiri interne de afaceri disciplinate, indiferent cât de dureroase sau consumatoare de timp s-ar putea simți
3. utilizați principii Agile (dacă nu procese agile complete) în fiecare funcție și inițiativă semnificativă
4. oferiți echipei dvs. claritate cu privire la roluri și Autoritatea de luare a deciziilor devreme și insistați să o folosească

acestea sunt bune practici generale de afaceri pentru orice afacere de dimensiuni. Cu toate acestea, acestea sunt discipline deosebit de importante de îmbrățișat la începutul vieții unei companii. Un pic de structură timpurie poate merge mult spre a avea o cultură eficientă, în mișcare rapidă, pe măsură ce vă extindeți. Iată un pic mai multe detalii despre fiecare și cum vă poate ajuta să stabiliți cadența potrivită.

alegeți KPI-uri foarte specifice pe termen scurt (nu mai mult de 3)

KPI-uri, OKR-uri, numiți-le cum doriți, lucrul cheie este că ceea ce utilizați pentru a măsura progresul intern trebuie să fie foarte specific și acționabil într-un anumit interval de timp. Obiectivele de nivel înalt, cum ar fi veniturile absolute, profitul sau creșterea utilizatorilor/clienților, pot fi valori critice pentru măsurarea obiectivă a valorii unei afaceri și a performanței sale generale, dar aceste tipuri de valori sunt rareori acționabile într-un interval de timp scurt. Stabilirea obiectivelor de creștere absolută va face puțin pentru a vă ajuta echipa să își concentreze eforturile și rezultatele de zi cu zi.

alegeți ceva foarte specific, cum ar fi „obțineți feedback direct de la 25 de potențiali clienți în următoarele 30 de zile” sau „creșteți ratele de conversie gratuite la cele plătite cu 20% în acest trimestru.”Aceste exemple sunt precise, acționabile și măsurabile pentru o echipă mică. Ei iau, de asemenea, efort de la toată lumea pentru a realiza. De exemplu, a vorbi cu 25 de clienți poate părea o activitate bizdev sau de marketing, dar nu puteți face acest lucru fără o demonstrație solidă a produsului sau cel puțin machete solide din partea echipei de dezvoltare a produsului. De asemenea, îmbunătățirea LTV (dacă aveți deja un produs pe piață) direcționează activitatea întregii companii către un set foarte specific de activități pe care chiar și companiile foarte mici le pot controla în mare parte intern. Aceasta include: o mai bună integrare a produselor, CRM și servicii pentru clienți, caracteristici noi ale produsului sau performanțe mai bune ale produsului, testarea și optimizarea prețurilor.

la fel de important, prin stabilirea unor obiective foarte specifice, acționabile, demonstrați că înțelegeți complexitatea afacerii și sunteți dispuși să acordați prioritate – o altă valoare culturală importantă. Prin definiție, dacă spuneți că LTV îmbunătățit este KPI – ul dvs. de top în această lună sau trimestru, spuneți, de asemenea, că alte lucruri care ar putea conduce la creștere (cum ar fi achiziționarea mai multor utilizatori noi sau realizarea unei tranzacții de distribuție) au o prioritate mai mică-cel puțin deocamdată.

de asemenea, este important să rețineți că KPI-urile dvs. trebuie revizuite și, eventual, revizuite în mod regulat în primele etape ale unei afaceri. Cel puțin o dată la 30 de zile la început și trimestrial după aceea.

efectuați periodic recenzii de afaceri aprofundate

majoritatea startup-urilor funcționează astăzi cu un grad ridicat de transparență și dintr-un motiv întemeiat. Cu cât știu mai mulți oameni, cu atât se pot echipa mai bine pentru a lua decizii bune și cu atât mai puțină fricțiune operațională creați. Transparența generează, de asemenea, o cultură a responsabilității personale față de afaceri. Deci, tablourile de bord de raportare sunt de obicei disponibile pe scară largă, iar KPI-urile sunt vizibile pentru oricine în orice moment. Sau cel puțin ar trebui să fie.

deci, de ce să vă faceți timp pentru a efectua revizuiri periodice (cel puțin lunare ale OMI) dacă toată lumea are deja acces la toate datele? Ei iau timp și nu sunt întotdeauna întâlniri ușoare. Răspunsul este că merg mult până la stabilirea și menținerea unei cadențe operaționale sănătoase – și cultura companiei:

• creează un ritm consistent și consolidează o cultură a responsabilității față de rezultate.
• recenziile de afaceri vor ajuta compania dvs. să vă „instituționalizeze” KPI-urile și să îi ajute pe toți să înțeleagă pe deplin rațiunea din spatele alegerii lor. Pentru că le veți discuta în mod regulat.
• multe minți care se uită la aceleași date împreună vor găsi adesea noi perspective. Recenziile bune de afaceri pot duce rapid la gândire creativă concentrată și brainstorming.
• discutarea regulată a rezultatelor în forumurile deschise vă permite să recunoașteți și să sărbătoriți mici succese care altfel ar putea trece neobservate. La fel de important, revizuirea rezultatelor provocatoare și a dezamăgirilor de performanță într-un forum deschis are un impact mai intelectual și emoțional. Pozitive sau negative, discuțiile în persoană vor ajuta echipa să se simtă mai inclusă și mai responsabilă.
• Sunt o oportunitate pentru echipă de a vedea și auzi în mod regulat modul în care CEO-ul și echipa de conducere gândesc și răspund la probleme și oportunități și invers. Nu este o problemă atunci când sunteți 12 persoane, dar devine mult mai important pe măsură ce scară.
• întâlnirile asigură că toată lumea lucrează din același set de informații și ipoteze. Probabil că întreaga echipă ar trebui să se uite în mod regulat la tablouri de bord pe cont propriu, dar realitatea este că nu se întâmplă întotdeauna – mai ales nu în profunzime și cu aceeași regularitate. Deci, face inevitabil.
• chiar și atunci când depășiți capacitatea de a face recenzii complete de afaceri în echipă, întâlnirile oferă oportunități pentru noii membri ai echipei și persoane cu cunoștințe de specialitate sau roluri funcționale să se alăture ocazional întâlnirii și să discute rezultatele a ceea ce au lucrat și să vadă echipa de conducere interacționând împreună.

toată lumea trebuie să găsească ceea ce funcționează cel mai bine pentru compania lor, dar preferința mea personală este o întâlnire săptămânală scurtă și relativ mică de revizuire a tabloului de bord. Acest lucru poate fi adesea la începutul săptămânii. De asemenea, puteți avea o întâlnire lunară mai aprofundată de revizuire a afacerilor. Acest lucru permite timp pentru discuții sau pentru a vă scufunda mai adânc în domenii specifice de interes. Dacă treceți de la o concentrare pură asupra dezvoltării produsului la a avea un produs live și clienți, vă recomandăm să începeți prin a adăuga o revizuire a valorilor la întâlnirile dvs. retrospective Agile obișnuite. În cele din urmă, separați-l în propria întâlnire.

încercați să utilizați principiile Agile în fiecare funcție

în centrul său, Agile este o metodologie foarte eficientă de management de proiect concepută pentru dezvoltarea de software. Este excepțional de bun la ruperea inițiativelor mari și complicate de dezvoltare a produselor în bucăți de lucru digerabile. Ca și timpul (sprinturi) pentru echipe mici care, în general, își pot organiza singuri munca și se pot adapta dinamic la schimbări. Odată ce am început să folosesc Agile pentru dezvoltarea produselor la începutul anilor 2000, a devenit rapid evident că principiile de bază funcționează la fel de bine pentru orice proiect sau inițiativă slab definită, complexă, care este probabil să evolueze și să se schimbe în timp. Adică, practic orice este probabil să întâmpine un startup sau o afacere în creștere rapidă.

de exemplu, o inițiativă de vânzări și dezvoltare a afacerilor în stadiu incipient are o mulțime de aceleași provocări organizaționale și de proces pe care Agile a fost conceput să le abordeze pentru dezvoltarea de software. Acest lucru este similar cu exemplul meu de mai sus de a vorbi cu 25 de clienți noi:

• este o inițiativă largă care trebuie împărțită în bucăți digerabile (povești, sarcini și sprinturi)
• lucrarea necesită o mică echipă inter-funcțională, deoarece demonstrațiile de produse, întâlnirile clienților și rezultatele conduc munca. Participanții poartă de obicei o mulțime de pălării diferite.
• succesul necesită o comunicare regulată, în mod ideal în persoană pentru a urmări progresul, a discuta orice obstacole și dependențe etc. (întâlniri standup)
• obiectivele la nivel înalt sunt în vigoare, dar modul de realizare a acestora este cel mai bine decis de echipa care lucrează. Abordarea / prioritățile se pot schimba în timp
• rezultatul final necesită atât un nivel ridicat de calitate, cât și flexibilitate. În acest exemplu valid, feedback-ul clientului acționabil și conduce.
• echipa trebuie să fie capabilă să-și măsoare progresul în timp și să învețe ce poate realiza într-un anumit interval de timp (viteză). La fel ca dezvoltarea de produse, companiile trebuie să învețe cât de repede pot merge pe piață cu echipa și resursele lor.
• este esențial ca echipa să reflecteze periodic asupra progresului său și să-și ajusteze abordarea (întâlniri retrospective)

Agile merge destul de adânc în metodologii specifice, cele mai bune practici, instrumente și terminologie în jurul fiecăruia dintre principiile sale, dar nu trebuie să fii un dezvoltator de software sau manager de produs instruit în Agile pentru a aprecia-și a folosi – unele dintre cele mai de bază metodologii descrise mai sus. Adoptând principii Agile simple pentru orice lucru complicat, puteți economisi mult timp reinventând roata pe noi procese și puteți stabili rapid un ritm pentru echipele mici care se autogestionează. Ca un bonus, biz dev și echipele de produse s-ar putea găsi chiar ei înșiși vorbesc aceeași limbă. Mai mult, ei pot înțelege mai bine ce face celălalt.

definiți rolurile și Autoritatea de luare a deciziilor cât mai curând posibil

nimănui nu îi place să scrie fișele postului. Mai ales când este un startup în care toată lumea poartă multe pălării și roluri specifice par să se schimbe tot timpul. Când sunteți sub o duzină de oameni și dinamica este bună, probabil că nu aveți nevoie de descrieri oficiale ale postului. Deci, veți respinge instinctiv orice miroase a birocrația companiei mari. Dar dacă vă așteptați să continuați să creșteți rapid, lipsa de claritate în ceea ce privește luarea deciziilor este practic garantată pentru a genera incertitudine și ineficiență. Fără claritate rol, totul implicit la decizie-de-Comisie sau toate deciziile trebuie să fie conduse de CEO. Nici nu se apropie de scale și ambele vor afecta formarea unei cadențe de operare sănătoase. De asemenea, amintiți-vă că echipa dvs. nu numai că trebuie să fie împuternicită să ia decizii, dar trebuie, de asemenea, să se aștepte să ia aceste decizii. Ca aproape orice altceva care se întâmplă la un startup, ceea ce faci are un impact mult mai mare asupra culturii decât ceea ce spui.iată cinci întrebări organizaționale la care ar trebui să puteți răspunde dacă definiți rolurile în mod eficient și vă împuterniciți echipa. Nu este cuprinzător, dar ar trebui să răspundeți cu ușurință la întrebări de genul acesta. Dacă nu puteți sau dacă singurul răspuns la toate este „CEO-ul”, probabil că nu oferiți suficientă claritate organizațională.

1.Cine poate autoriza cheltuieli mai mari de $ X (de ex.$500+, $5,000, $10,000, etc). Aceasta se referă la controalele financiare, precum și la stabilirea încrederii și culturii de bază.

2. Pentru cine trebuie să fie în bucla de aprobare?

• o adăugare de caracteristici de produs sau o schimbare majoră
• o modificare de design sau o îmbunătățire a unei caracteristici existente
• un anunț, o postare pe rețelele sociale sau o altă creație de marketing
• o nouă relație sau parteneriat bizdev/vânzări

această listă poate fi mult mai lungă. Se referă la aproape orice tip subiectiv de decizii pe care le luați în mod regulat în cursul afacerii dvs.

3. Cine intervievează candidații pentru diferite funcții și care sunt criteriile de bază pentru angajarea sau respingerea cuiva? Deciziile de angajare trebuie să fie unanime?

4. Cine trebuie să aprobe deciziile privind foaia de parcurs/strategia produsului? Cine este consultantul? Aceasta este adesea cea mai dificilă provocare în organizațiile în creștere, cu o mulțime de presiuni concurente asupra dezvoltării produselor.

5. Cine are Autoritatea de a concedia un angajat și ce constituie o infracțiune incendiabilă?

cea mai bună abordare pentru a răspunde la majoritatea acestor întrebări legate de rol într-un stadiu incipient este de a o face iterativ. Abordați problemele atunci când le întâlniți pentru prima dată într-o situație din lumea reală, mai degrabă decât să încercați să vă imaginați fiecare scenariu posibil în avans. Dar odată ce decideți cum să gestionați ceva o dată, faceți un obicei de a-l codifica pentru viitor și configurați-vă cadența de operare. Construiți o cultură a decisivității și consecvenței, deoarece incertitudinea este inamicul progresului în orice echipă.