transformarea organizațională este notoriu dificilă. Acum douăzeci de ani, John Kotter a raportat rata de eșec la 70% și acul nu s-a mișcat prea mult de atunci. Schimbările majore necesită, de asemenea, mult timp pentru a fi implementate — între cinci și șapte ani în medie — și îmbunătățirile de performanță care se obțin rareori durează.

în domeniul sănătății, schimbarea este chiar mai dificilă decât în majoritatea industriilor. Personalul clinic și administrativ își consideră adesea munca ca o vocație la fel de mult ca o profesie și sunt suspicioși din punct de vedere istoric față de administratorii superiori și rezistenți la agendele strategice. În timp ce o nevoie disperată de schimbare și îmbunătățirea performanței organizaționale poate fi evidentă pentru echipa de top, personalul poate vedea această premisă ca fiind fundamental defectuoasă. Au trăit vremuri tumultuoase înainte și status quo-ul a revenit întotdeauna.

în 2011, când am venit la Centura Health în Colorado ca președinte al celui mai mare grup de operare (Mountains and North Denver Operating Group sau MNDOG) și CEO al organizației sale emblematice de sănătate, Spitalul Saint Anthony, am văzut un mandat clar pentru schimbare. Organizația avea o puternică tradiție comunitară și peste 4.500 de angajați talentați. Cu toate acestea, o varietate de probleme financiare și operaționale au împiedicat succesul și ne-a lipsit o cale strategică clară spre construirea tipului de sistem coordonat de livrare a asistenței medicale de care are nevoie disperată. Am pus energiile mele imediate spre construirea unei echipe executive extrem de puternic. Împreună am dezvoltat o agendă pentru schimbare și am pus-o în acțiune.

în câțiva ani, am schimbat dramatic finanțele organizației, măsurile de performanță și cota de piață. Lucrurile s-au uitat în sus pe toate fronturile, cu excepția unuia. Angajații noștri nu au fost de-a lungul pentru plimbare.

aceasta este povestea a ceea ce am făcut pentru a transforma acest lucru prin implicarea oamenilor noștri în procesul nostru de schimbare organizațională într-un mod mult mai profund și mai semnificativ. Procedând astfel, am dat peste o formulă pentru accelerarea obiectivelor organizaționale, gestionând în același timp niveluri și mai ridicate de performanță și implicare.

rotunjirea și ascultarea

„am speranța că ascultați de fapt asociații acum.”

din peste 500 de răspunsuri, acesta a fost cel care m-a lovit cel mai tare. Am efectuat sondaje de puls trimestrial după fiecare întâlnire a Primăriei de la Spitalul Saint Anthony. Întrebările au fost dezvoltate de Press Ganey, compania healthcare survey și au fost legate de implicarea angajaților. De asemenea, am avut întrebări deschise în sondajele noastre pentru a oferi oamenilor posibilitatea de a-și exprima preocupările legate de conducere, operațiuni, compensații și personal. Feedback-ul ar putea fi greu uneori. Deși am realizat schimbări organizaționale semnificative și îmbunătățirea performanței într-o industrie și o piață foarte complexă și provocatoare, era clar că angajații noștri nu se simțeau incluși în călătorie sau entuziasmați de realizările noastre. Deconectarea dintre modul în care s-au simțit despre organizația noastră și modul în care organizația a fost de fapt performante a fost uimitoare.

pentru a săpa în detalii, m-am angajat într-o tradiție de spital și am început să rotunjesc. Am vorbit cu personalul clinic, administrativ și operațional unde au lucrat și i-am rugat să-mi spună mai multe.

am invatat ca oamenii nu se simt conectati la viziunea noastra sau la schimbarile pentru care lucram. Scopul nostru a fost să devenim furnizorul de asistență medicală de destinație pe piața noastră, atingând în același timp standardele naționale pentru cele mai bune practici, calitatea și satisfacția îngrijirii și devenind recunoscuți ca lider în domeniul sănătății în comunitățile pe care le deservim. Cele mai multe dintre preocupările angajaților noștri au fost mult mai de bază. Erau îngrijorați de condițiile de muncă, de sprijinul managerial, de nivelul personalului și așa mai departe și credeau că conducerea vorbea doar din pălărie pentru că nu reușisem să le abordăm preocupările pe termen lung.

ascultând și luând notițe, știam că pot rezolva aproape totul și încă nu rezolv problema mai mare a conexiunii și implicării. A existat o lipsă de încredere în noi și alinierea la agenda noastră. Anii de experiență cu administratorii spunând un lucru și făcând altul i-au făcut pe oameni cinici. Inimile și mințile ar trebui schimbate într-un mod fundamental.așa că am făcut ceea ce fac adesea directorii executivi atunci când se confruntă cu un labirint în care s – ar putea pierde-am cerut ajutor și am cerut îndrumare unui consilier executiv și expert în schimbări organizaționale. Am lucrat cu consultantul pentru schimbări organizaționale Phil Harkins la mai multe sisteme de sănătate diferite, inclusiv Centura, și a înțeles situația noastră acut. El a propus să încercăm ceva nou.

deblocarea puterii scopului prin Echipe

am colaborat deja pentru a dezvolta coeziunea echipei mele executive de top prin clarificarea scopului individual al fiecărui executiv și conectarea acestuia la scopul comun al grupului. De exemplu, strategul meu șef și unul dintre directorii noștri de spitale au fost amândoi lideri pasionați cărora le-a păsat profund de îmbunătățirea sistemului nostru, dar au fost întotdeauna pe părți opuse ale problemelor organizaționale și strategice cheie. Făcându-i să sape adânc și să vorbească despre propriile lor motivații personale, a devenit evident că au împărtășit de fapt aceeași viziune generală. Acest lucru i-a ajutat să identifice ceea ce au dorit fiecare să facă pentru a contribui la agenda noastră mai largă și ne-a ajutat să definim mai clar rolurile și responsabilitățile lor distincte. Acest tip de muncă a avut un efect remarcabil asupra reunirii conducerii, ajutându-ne să comunicăm unul cu celălalt mai deschis și mai sincer și făcând mai rapid și mai ușor pentru noi să inovăm și să executăm.

am decis să extindem această abordare la întreaga organizație.

dar cum faci să se întâmple așa ceva la scară? Scopul nu este un program de resurse umane conservat sau artificial. Descoperirea este profund personală și aproape terapeutică. Nu te poți preface sau forța. Prin cercetarea lui Phil și experiența noastră, am știut că a fost cel mai bine generat în mediul apropiat al unei echipe coezive. Când colegii apropiați se confruntă cu mize mari, probleme reale și provocări interpersonale, munca de a descoperi și de a împărtăși scopul pare să-și galvanizeze simțul echipei aproape magic. Am decis să implementăm un proces similar printre alte echipe și apoi să-l punem în cascadă în întreaga organizație.

am început prin a identifica „campionii pasionați” ai organizației, adică oameni care sunt deosebit de dedicați asistenței medicale, rezolvării problemelor și reciproc. Apoi am selectat 50 dintre acești oameni și i-am împărțit în patru echipe model.în continuare, am stabilit ca aceste Echipe să lucreze în domenii definite ale nevoilor organizaționale – calitate, operații clinice, operații Administrative și implicare asociată.

fiecare dintre aceste Echipe a trecut prin același program de dezvoltare a echipei ca echipa mea de conducere senior. Am ajutat membrii echipei să-și identifice scopul individual și să-l conecteze la scopul general al organizației. De exemplu, o asistentă medicală din prima linie a fost incredibil de dedicată satisfacției pacientului. Alăturarea echipei de calitate i-a oferit o modalitate de a-și aduce perspectiva personală asupra celor mai bune abordări ale îngrijirii pacienților în acel grup și a ajutat-o să vadă cât de direct eforturile sale individuale ar putea contribui la obiectivul nostru mai mare.în continuare, le-am dat acestor Echipe libertatea de a identifica problemele organizaționale din zona lor de interes. Echipa de operații clinice s-a concentrat pe blocajele de „transfer” pentru a îmbunătăți cât de eficient ar putea fi mutați pacienții prin sistem de la aport la descărcare. Această eficiență este un factor-cheie al costurilor operaționale, dar și un indicator principal al satisfacției și calității pacienților, deoarece externarea rapidă înseamnă aplicarea celor mai bune practici clinice și obținerea unor rezultate de calitate. Echipa noastră de operațiuni clinice a fost compusă din nouă persoane care au reprezentat fiecare zonă a spitalului care a atins randamentul, de la ER la secții până la farmacie și Administrație. În timp ce înainte ar fi putut să-și vadă rolurile ca fiind izolate unul de celălalt, acum au lucrat în colaborare pentru a rezolva problemele de blocaj din întregul sistem.

uneori, această lucrare a apărut tensiuni, așa că a fost important să se faciliteze și să se antreneze oamenii prin punctele lor de vedere contradictorii. Membrii echipei care au fost inițial în contradicție au fost întotdeauna capabili să ajungă la o soluție de colaborare, deoarece au petrecut timp să se cunoască reciproc și au înțeles că toată lumea împărtășea aceleași priorități în ceea ce privește îmbunătățirea îngrijirii pacienților. Vulnerabilitatea și deschiderea pe care le-a stabilit procesul de team-building au facilitat alinierea.

odată ce fiecare echipă a găsit o soluție la orice problemă au identificat, am recuzat unii dintre membri și i-am înlocuit cu alți „campioni pasionați” mai aproape de teren. Acest nou grup a devenit echipa de implementare însărcinată cu executarea strategiei. Membrii echipei originale care au rămas au fost responsabili pentru aducerea de noi membri ai echipei prin procesul de team-building. Membrii echipei care au fost recuzați au fost repartizați în Echipe noi, unde au ajutat, de asemenea, să conducă și să dezvolte coeziunea echipei în acele grupuri noi. Mulți oameni au fost reticenți să părăsească echipele pe care le-au ajutat să construiască. Membrii echipei s-au apropiat și au vrut să rămână împreună. Dar prin dispersarea lor către alte Echipe, am creat un proces de lideri care îi învață pe lideri în cascadă în întreaga organizație, cu un număr tot mai mare de oameni aliniați în jurul unui scop comun și concentrați pe rezolvarea provocărilor semnificative.

concentrarea noastră asupra problemelor semnificative a fost critică. Multe exerciții de” team-building ” sunt teoretice, iar mizele sunt mici. Abordarea noastră a implicat oamenii în dezvoltarea de soluții tangibile care să contribuie la viziunea noastră. A consolidat alinierea, a ajutat la construirea capacităților noastre și a dus la îmbunătățiri reale ale performanței organizaționale.

în cele din urmă, m-am simțit ca și cum am avea 50 de noi lideri care ajută la conducerea organizației.

ridicarea vitezei și măsurarea progresului

nu toată lumea a fost atinsă de muncă imediat, dar efectul de rețea a fost puternic. Am fost uimit de nivelul de angajament și pasiune care a crescut în întreaga organizație. Ne-am mișcat mai repede și am făcut progrese mai semnificative, deoarece am combinat puterea scopului cu munca de proiect care a fost concepută pentru a îmbunătăți performanța organizațională.

ne-am asigurat să urmărim și să măsurăm frecvent progresul și starea. Am măsurat performanța și dezvoltarea fiecărei echipe la intervale regulate prin Instrumentul Phil ‘ s team Effectiveness Assessment (TEA), un sistem 360 care urmărește, consolidează și susține normele și cele mai bune practici ale echipei. De asemenea, am măsurat valori operaționale precum calitatea, siguranța, satisfacția și scorurile financiare pentru a evalua progresul nostru în comparație cu standardele naționale de excelență. Și am continuat să luăm temperatura organizației prin efectuarea de sondaje privind implicarea și cultura angajaților.

măsurarea în trei domenii ne-a ajutat să evităm să lăsăm experiențele sau perspectivele personale să ne întunece judecata despre cât de bine ne descurcam ca organizație. De asemenea, am continuat să rotunjim și să conducem forumuri de ascultare și primării pentru a ne asigura că am ieșit la suprafață și am fost conștienți de fiecare preocupare.înțelegerea bogată pe care am dezvoltat-o ne-a permis să folosim răspunsuri foarte clare și direcționate la problemele și preocupările legate de prioritățile noastre strategice. De exemplu, ne-am schimbat conducerea atunci când nu s-a consolidat sau aliniat cu viziunea și noua noastră abordare. De asemenea, am modificat abordarea noastră de personal și a crescut de compensare în anumite domenii pentru a îmbunătăți performanța.

conducerea într-un mod nou

pentru grupul executiv de top, munca de a fi lider s-a transformat și ea. Abordarea pe care am pus-o în aplicare ne-a forțat să ascultăm și să învățăm cum să sprijinim oamenii, mai degrabă decât să îi dictăm sau să îi direcționăm. Ne-am angajat activ în colaborarea cu oamenii noștri, deoarece aceștia au lucrat pentru a rezolva problemele organizației. Uneori eram antrenori, alteori mentori, alteori facilitatori. În acest fel, am modelat un nou tip de conducere, mai aproape de tipul de abordare a conducerii servitorilor pe care l-am admirat întotdeauna.

cu toate acestea, în ieșirea din propriul nostru siloz administrativ, am fost, de asemenea, foarte vizibili și deschiși la control. Știam că cinismul în rândurile angajaților era de lungă durată și, de fiecare dată când nu reușeam, consolidam vechile perspective. Așa că ne – am articulat clar promisiunile – chiar scriindu-le în note-și le-am potrivit cu rezultatele pe care oamenii le-ar putea observa și urmări, legând astfel ceea ce am spus cu ceea ce am făcut. În cadrul grupului nostru de conducere, am definit, de asemenea, noi comportamente care ar sprijini noua noastră abordare a conducerii și am luat-o pe mine să continui să observ și să antrenez echipa noastră pentru a rămâne pe drumul cel bun.

prin această experiență, am ajuns să înțeleg de ce agendele tradiționale de schimbare nu reușesc adesea să miște cu adevărat acul. Când schimbarea este impusă, rezistența activă și pasivă asigură că nu va fi niciodată un succes complet, deoarece resentimentele nu se disipează niciodată pe deplin și angajamentul lipsește.

există o cale mai bună. Am trecut de la o abordare de sus în jos la una transformațională, implicând cât mai mulți oameni cât mai devreme posibil. Am reușit acest lucru prin crearea unei practici culturale în care echipele și-au definit scopul și obiectivele, iar liderii i-au învățat pe alții cum să crească și să conducă.

unii directori executivi s-ar putea teme că cedarea unei agende de schimbare mai multor echipe dintr-o organizație este o rețetă pentru confuzie, nealiniere și un ritm mai lent de schimbare. Dar când oamenii sunt aliniați în jurul scopului comun și implicați în rezolvarea reală a problemelor într-un mediu puternic al echipei, aceștia ating obiectivele generale și își schimbă obiectivele mult mai rapid și mai eficient. Nu numai că acest lucru aduce leadership – ul și angajamentul la un nou nivel, dar cultura organizațională este, de asemenea, mai puternică și mai dinamică ca rezultat. Susținerea schimbării este mult mai ușoară atunci când aceste condiții sunt în vigoare.