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encontrar a sua cadência Operacional

da última vez que iniciou um novo emprego numa empresa estabelecida, não havia dúvida de que havia muito a aprender e muito a ajustar. Mas há uma coisa que você provavelmente poderia contar sem pensar muito sobre isso, se em tudo: a inerente “cadência operacional”da empresa. Cadência operacional é o ritmo e o ritmo em que o trabalho é feito e organizado. É uma grande parte da cultura da empresa, mas geralmente não é um foco explícito a menos que esteja quebrado. Isto pode incluir reuniões mal conduzidas, demasiados processos redundantes, etc. Num negócio bem estabelecido e bem gerido, os objectivos são claros e o trabalho acontece a um ritmo um pouco previsível. As metas trimestrais de vendas, os relatórios de ganhos, os processos anuais de orçamentação, a sazonalidade, a velocidade histórica de desenvolvimento do produto e as expectativas dos clientes convergem. Juntos estes criam ritmo e momentum que todos entendem. A cadência operacional da empresa ajuda a manter as coisas em movimento, independentemente de qualquer nível de energia pessoal ou foco em um determinado dia-até mesmo os CEOs.mas e se estiver a gerir uma empresa relativamente nova (ou uma nova linha de negócio) que está apenas a emergir? Antes de ter clientes ou investidores, As únicas expectativas que você tem são aquelas que você estabeleceu para si mesmo. O único trabalho é o que você decide fazer. Mesmo quando (talvez especialmente quando) você começa a construir uma equipe, obter clientes e levantar algum capital, ainda pode haver uma sensação de que o único impulso interno está vindo diretamente de você; que tudo vai chegar a uma parada de moagem no momento em que você parar de empurrar.por isso, é vital para o seu próprio bem-estar e para o bem-estar da sua empresa que encontre uma forma de fazer com que o volante da empresa se ligue o mais rapidamente possível. O que você faz durante esta fase de desenvolvimento pode definir o ritmo e o tom do seu negócio. Isso definirá a cultura e a cadência da empresa para os próximos anos. A questão é, como?

depois de 25 anos de lançamento de novas empresas e novos produtos aqui estão algumas disciplinas práticas e simples que me ajudaram e outras que eu observei navegando este momento muito complicado no desenvolvimento de uma empresa. Vou explicar cada um em mais detalhes abaixo.

1. Definir um número limitado de altamente específico de KPIs para um determinado período de tempo e revisitá-los regularmente
2. Conduta regular, disciplinado interno de negócios críticas, não importa quão dolorosa ou demorado, eles podem se sentir
3. Usar princípios Ágeis (se não total processos Ágeis) em cada função e iniciativa importante
4. Dar a sua equipe de clareza sobre os papéis e autoridade da tomada de decisão antecipada, e insistir para que eles o usem

Estas são boas geral de práticas de negócios para empresas de qualquer tamanho. No entanto, são disciplinas particularmente importantes para abraçar no início da vida de uma empresa. Um pouco de estrutura cedo pode ir um longo caminho para ter uma cultura eficaz e rápida à medida que você aumenta a escala. Aqui está um pouco mais de detalhes sobre cada um e como ele pode ajudá-lo a estabelecer a cadência certa.

escolha KPIs de curto prazo altamente específicos (não mais do que 3)

KPIs, OKRs, chame-os o que quiser, a coisa chave é que o que você usa para medir o progresso interno deve ser muito específico e executável dentro de um dado período de tempo. Objetivos de alto nível como receita absoluta, lucro ou crescimento do Usuário/cliente podem ser métricas críticas para medir objetivamente o valor de um negócio e seu desempenho global, mas esses tipos de métricas raramente são acionáveis em um curto período de tempo. O estabelecimento de metas absolutas de crescimento fará pouco para ajudar sua equipe a concentrar seus esforços diários e saída.escolha algo muito específico como: “obtenha feedback direto do produto de 25 potenciais clientes nos próximos 30 dias”, ou “aumente as taxas de conversão pagas GRATUITAMENTE em 20% neste trimestre.”Estes exemplos são precisos, realizáveis e mensuráveis para uma pequena equipa. Eles também se esforçam de todos para realizar. Por exemplo, falar com 25 clientes pode parecer um bizdev ou atividade de marketing, mas você não pode fazer isso sem uma demonstração de produto de trabalho sólido ou, pelo menos, mockups sólidos da equipe de desenvolvimento de produto. Da mesma forma, melhorar a LTV (se você já tem um produto no mercado) direciona o trabalho de toda a empresa para um conjunto muito específico de atividades que até mesmo empresas muito pequenas podem principalmente controlar internamente. Isto inclui:: melhores produtos onboarding, CRM e atendimento ao Cliente, novas características do produto ou melhor desempenho do produto, teste de preço e otimização.

igualmente importante, ao definir objetivos altamente específicos e atuáveis você está demonstrando que entendem as complexidades do negócio e estão dispostos a priorizar – outro valor cultural importante. Por definição, se você disser que o LTV melhorado é o seu KPI mais alto este mês ou trimestre, você também está dizendo que outras coisas que poderiam impulsionar o crescimento (como adquirir mais novos usuários ou fazer um negócio de distribuição) estão em menor prioridade – pelo menos por agora. também é importante notar que os seus KPIs precisam de ser revisitados e, possivelmente, revistos regularmente durante as fases iniciais de um negócio. Pelo menos de 30 em 30 dias no início e trimestralmente a partir daí.

realizar revisões regulares em profundidade de negócios

a maioria das startups hoje operam com um alto grau de transparência e por uma boa razão. Quanto mais as pessoas souberem melhor elas podem se equipar para tomar boas decisões, e menos fricção operacional você cria. A transparência também gera uma cultura de responsabilidade pessoal para com o negócio. Assim, os painéis de relatórios são geralmente amplamente disponíveis e os KPIs são visíveis para qualquer pessoa a qualquer momento. Ou pelo menos deviam estar.por que razão, então, se todos já têm acesso a todos os dados, para que levar o tempo necessário para efectuar revisões regulares (pelo menos mensais da OMI) das empresas? Eles levam tempo e nem sempre são reuniões fáceis. A resposta é que eles vão um longo caminho para estabelecer e manter uma cadência Operacional saudável-e cultura da empresa:

• eles criam um ritmo consistente e reforçam uma cultura de responsabilidade para com os resultados.
• as revisões de negócios ajudarão a sua empresa a “institucionalizar” os seus KPIs e ajudarão todos a compreender plenamente a lógica subjacente à sua escolha. Porque vais discuti-las regularmente.
• muitas mentes que olham para os mesmos dados juntas muitas vezes encontram novas ideias. Bons comentários de negócios podem levar rapidamente ao pensamento criativo focado e brainstorming.
• discutir regularmente os resultados em fóruns abertos permite reconhecer e celebrar pequenos sucessos que de outra forma poderiam passar despercebidos. Igualmente importante, rever resultados desafiadores e decepções de desempenho em um fórum aberto tem um impacto mais intelectual e emocional. Positivas ou negativas, as discussões em pessoa ajudarão a equipe a se sentir mais incluída e responsável.
• são uma oportunidade para a equipa ver e ouvir regularmente como o CEO e a equipa de liderança pensam e respondem a problemas e oportunidades e vice-versa. Não é um problema quando somos 12 pessoas, mas torna-se muito mais importante à medida que aumentamos a escala.
• as reuniões asseguram que todos trabalham a partir do mesmo conjunto de informações e pressupostos. Indiscutivelmente toda a sua equipe deve regularmente olhar para os painéis por conta própria, mas a realidade é que nem sempre acontece – especialmente não em profundidade e com a mesma regularidade. Então, torna-o inevitável.
• Mesmo quando você mudar o tamanho de habilidade para fazer toda a equipa de negócios, avaliações, reuniões de oferecer oportunidades para novos membros da equipe e pessoas com conhecimento especializado ou papéis funcionais que, ocasionalmente, junte-se a reunião e discutir os resultados do que eles vêm trabalhando e ver a equipe de liderança interagir juntos.

toda a gente precisa de encontrar o que funciona melhor para a sua empresa, mas a minha preferência pessoal é uma reunião de revisão semanal curta e relativamente pequena. Isto pode acontecer muitas vezes no início da semana. Você também pode ter uma reunião mensal de revisão de negócios mais aprofundada. Isso permite tempo para discussão ou mergulhar mais profundamente em áreas específicas de interesse. Se você está transitando de um foco de desenvolvimento de produto puro para ter um produto vivo e clientes, você pode querer começar por adicionar uma revisão métrica para suas reuniões retrospectivas ágeis regulares. Eventualmente, separá-lo em sua própria Reunião.

tente usar princípios ágeis em cada função

em seu núcleo, Ágile é uma metodologia de gerenciamento de projeto muito eficaz projetado para o desenvolvimento de software. É excepcionalmente bom em quebrar grandes e complicadas iniciativas de desenvolvimento de produtos em pedaços digeríveis de trabalho. Como o tempo (sprints) para pequenas equipes que geralmente podem Auto-organizar seu trabalho e se adaptar dinamicamente às mudanças. Uma vez que eu comecei a usar ágil para o desenvolvimento de produtos no início da década de 2000, rapidamente tornou-se evidente que os princípios básicos funcionam tão bem para qualquer projeto ou iniciativa vagamente definido, complexo ou que é provável que evolua e mude ao longo do tempo. Ou seja, praticamente tudo o que uma empresa em fase de arranque ou em rápido crescimento possa encontrar.

Por exemplo, uma iniciativa inicial de vendas e desenvolvimento de negócios tem um monte dos mesmos desafios organizacionais e de processo que Agile foi projetado para lidar com o desenvolvimento de software. Isto é semelhante ao meu exemplo acima de falar com 25 novos clientes:

• É uma ampla iniciativa que precisa ser quebrado para baixo em digestíveis peças (histórias, tarefas e sprints)
• O trabalho requer uma pequena equipe multifuncional, como demonstrações de produtos, reuniões com clientes, e os resultados orientar o trabalho. Os participantes normalmente usam um monte de chapéus diferentes.
• o sucesso requer comunicação regular, idealmente pessoalmente para acompanhar o progresso, discutir quaisquer obstáculos e dependências, etc. (standup meetings)
• high-level goals are in place but how to accomplish them is best decided by the team doing the work. A abordagem / prioridades pode mudar ao longo do tempo
• a produção final requer um elevado nível de qualidade e flexibilidade. Neste exemplo válido, feedback do cliente e lideres.
• a equipe precisa ser capaz de medir o seu progresso ao longo do tempo e aprender o que pode realizar em um determinado período de tempo (velocidade). Assim como o desenvolvimento de produtos, as empresas precisam aprender quão rápido ele pode ir para o mercado com sua equipe e recursos.
• é fundamental para a equipe refletir sobre o seu progresso periodicamente, e ajustar a sua abordagem (retrospectiva reuniões)

Agile é muito profundo específicos, metodologias, melhores práticas, ferramentas, e a terminologia em torno de cada um de seus princípios, mas você não tem que ser Ágil treinados desenvolvedor de software ou gerente de produto para apreciar – e colocar para usar alguns de seus mais básicos, metodologias, como descrito acima. Ao adotar princípios ágeis simples para qualquer coisa complicada, você pode economizar muito tempo reinventando a roda em novos processos e rapidamente estabelecer um ritmo para pequenas equipes que se auto-gerenciam. Como um bônus, o seu biz dev e equipes de produtos podem até se encontrar falando a mesma língua. Além disso, eles podem entender melhor o que o outro faz.

Define os papéis e a Autoridade de tomada de decisão o mais cedo possível

ninguém gosta de escrever descrições de funções. Especialmente quando é uma startup onde todos estão usando muitos chapéus e papéis específicos parecem mudar o tempo todo. Quando você está abaixo de uma dúzia de pessoas e a dinâmica é boa, você provavelmente não precisa de descrições formais de trabalho. Então você vai instintivamente rejeitar qualquer coisa que cheire a burocracia da grande empresa. Mas se você espera continuar crescendo rapidamente, a falta de clareza em torno da tomada de decisão é praticamente garantida para gerar incerteza e ineficiência. Sem a clareza do papel, tudo o que não cumpre a decisão por comissão ou todas as decisões têm de ser dirigidas pelo CEO. Nenhuma das escalas de aproximação e ambas prejudicarão a formação de uma cadência Operacional saudável. Além disso, lembre-se que sua equipe não só precisa ser capacitada para tomar decisões, mas também precisa ser esperado para tomar essas decisões. Como quase tudo o resto que acontece em uma startup, o que você faz tem muito mais impacto na cultura do que o que você diz.

Aqui estão cinco questões organizacionais que você deve ser capaz de responder se você está definindo papéis eficazmente e capacitando sua equipe. Não é abrangente, mas deve responder facilmente a perguntas como esta. Se você não pode, ou se a única resposta para todos eles é “o CEO”, você provavelmente não está fornecendo suficiente clareza organizacional.1.Quem pode autorizar gastos de mais de $X (e.g. $500+, $5,000, $10,000, etc). Este é sobre controles financeiros, bem como estabelecer a confiança básica e cultura.2. Quem precisa de estar no circuito de aprovação?

• Uma característica do produto de adição ou mudança importante
• Um design ajustar ou melhoria em um recurso existente
• Um anúncio, o posto de mídia social ou marketing criativo
• Um novo bizdev/vendas ou relação de parceria

Esta lista pode ser muito maior. Vai para quase todos os tipos subjetivos de decisões que você faz regularmente no curso de seu negócio.3. Quem entrevista candidatos para vários cargos e quais são os critérios centrais para contratar ou rejeitar alguém? As decisões de contratação têm de ser unânimes?4. Quem tem de aprovar o roteiro para os produtos/decisões estratégicas? Quem é o consultor? Este é muitas vezes o desafio mais complicado em organizações em crescimento com um monte de pressões concorrentes sobre o desenvolvimento do produto.5. Quem tem autoridade para despedir um empregado e o que constitui uma ofensa?

A melhor abordagem para responder a maioria destas questões relacionadas com o papel em uma fase inicial é fazê-lo iterativamente. Resolva as questões quando as encontrar pela primeira vez numa situação real, em vez de tentar imaginar todos os cenários possíveis com antecedência. Mas uma vez que você decidir como lidar com algo uma vez, faça um hábito de codificá-lo para o futuro e configurar a sua cadência Operacional. Construir uma cultura de determinação e consistência porque a incerteza é inimiga do progresso em qualquer equipe.