a transformação Organizacional é notoriamente difícil. Há 20 anos, John Kotter calculou a taxa de falha em 70% e a agulha não se moveu muito desde então. A grande mudança também leva muito tempo para implementar-entre cinco e sete anos em média-e as melhorias de desempenho que são alcançadas raramente duram.nos cuidados de saúde, a mudança é ainda mais difícil do que na maioria das indústrias. O pessoal clínico e administrativo muitas vezes vê o seu trabalho como uma vocação, tanto como uma profissão, e eles são historicamente desconfiados de administradores seniores e resistentes a agendas estratégicas. Enquanto uma necessidade desesperada de mudança e melhoria do desempenho organizacional pode ser óbvia para a equipe de topo, a equipe pode ver essa premissa como fundamentalmente defeituosa. Já viveram tempos tumultuados antes e o status quo voltou sempre.

em 2011, quando eu vim para Centura Health no Colorado como presidente de seu maior grupo operacional (Mountains and North Denver Operating Group ou MNDOG) e CEO de sua organização de saúde flagship, Saint Anthony Hospital, eu vi um mandato claro para a mudança. A organização tinha uma forte tradição comunitária e mais de 4.500 funcionários talentosos. No entanto, uma variedade de problemas financeiros e operacionais impediu o sucesso e faltava-nos um caminho estratégico claro para construir o tipo de sistema coordenado de prestação de cuidados de saúde de que os cuidados de saúde necessitam desesperadamente. Coloquei minhas energias imediatas para construir uma equipe executiva excepcionalmente forte. Em conjunto, desenvolvemos uma agenda de mudança e pusemo-la em prática.em poucos anos, nós tínhamos mudado drasticamente as finanças, medidas de desempenho e Market share da organização. As coisas estavam a melhorar em todas as frentes, excepto uma. Os nossos empregados não estavam connosco.

Esta é a história do que fizemos para dar a volta a isso, envolvendo nossas pessoas em nosso processo de mudança organizacional de uma forma muito mais profunda e significativa. Ao fazê-lo, deparámo-nos com uma fórmula para acelerar os objectivos organizacionais, ao mesmo tempo que geríamos níveis ainda mais elevados de desempenho e envolvimento.

arredondando e ouvindo

“eu tenho esperança que você está realmente ouvindo os associados agora.”

de mais de 500 respostas, essa foi a que mais me atingiu. Fizemos levantamentos de pulso trimestralmente depois de todas as reuniões da câmara no Hospital Saint Anthony. As questões foram desenvolvidas pela Press Ganey, a empresa de pesquisa de saúde, e estavam relacionadas com o engajamento dos funcionários. Também tivemos perguntas abertas em nossas pesquisas para dar às pessoas a oportunidade de expressar suas preocupações relacionadas a liderança, operações, compensação e pessoal. O feedback pode ser difícil às vezes. Apesar de termos conseguido mudanças organizacionais significativas e melhorias de desempenho em uma indústria e mercado muito complexos e desafiadores, ficou claro que nossos funcionários não se sentiram incluídos na viagem ou entusiasmados com nossas realizações. A desconexão entre o que eles sentiram sobre a nossa organização e como a organização estava realmente se apresentando foi desconcertante.para investigar os detalhes, iniciei uma tradição hospitalar e comecei a arredondá-los. Falei com o pessoal clínico, administrativo e operacional onde trabalhavam e pedi-lhes que me contassem mais.aprendi que as pessoas não se sentiam ligadas à nossa visão ou às mudanças que estávamos a fazer. Nosso objetivo era tornar-se o provedor de cuidados de saúde de destino em nosso mercado, ao mesmo tempo que alcançamos os padrões nacionais para as melhores práticas, qualidade e satisfação dos cuidados, e tornando-se reconhecido como um líder em saúde nas comunidades que servimos. A maioria das preocupações dos nossos empregados eram muito mais básicas. Eles estavam preocupados com as condições de trabalho, apoio gerencial, o número de funcionários, e assim por diante, e eles acreditavam que a liderança estava apenas falando para fora de seu chapéu, porque nós não tinha conseguido resolver as suas preocupações de longo prazo.ouvindo E tomando notas, eu sabia que poderia resolver quase tudo e ainda não resolver o maior problema de conexão e engajamento. Houve falta de confiança em nós e alinhamento com a nossa agenda. Anos de experiências com administradores dizendo uma coisa e fazendo outra tinham tornado as pessoas cínicas. Corações e mentes precisariam ser mudados de uma forma fundamental.por isso, fiz o que os CEOs fazem muitas vezes quando enfrentam um labirinto onde se podem perder – pedi ajuda e pedi a um conselheiro executivo e a um especialista em mudança organizacional para orientação. Trabalhei com o consultor de mudança organizacional Phil Harkins em vários sistemas de saúde diferentes antes, incluindo Centura, e ele compreendeu a nossa situação de forma aguda. Ele propôs que tentássemos algo novo.

desbloqueando o poder de propósito através de equipas

já tínhamos colaborado para desenvolver a coesão da minha equipa executiva de topo, clarificando a finalidade individual de cada executivo e ligando-a à finalidade partilhada do grupo. Por exemplo, o meu principal estrategista e um dos nossos Directores hospitalares eram líderes apaixonados que se preocupavam profundamente em melhorar o nosso sistema, mas estavam sempre em lados opostos de questões organizacionais e estratégicas fundamentais. Ao fazê-los cavar fundo e falar sobre suas próprias motivações pessoais, tornou-se óbvio que eles realmente compartilhavam a mesma visão geral. Isto ajudou-os a identificar o que cada um queria fazer para contribuir para a nossa agenda maior e ajudou-nos a definir mais claramente os seus papéis e responsabilidades distintos. Esse tipo de trabalho teve um efeito notável em unir a liderança, ajudando-nos a comunicar uns com os outros de forma mais aberta e franca, e tornando mais rápido e mais fácil para nós inovar e executar.decidimos expandir essa abordagem para toda a organização.mas como fazer com que algo assim aconteça à escala? O propósito não é um programa de RH em lata ou artificial. Descobri-lo é profundamente pessoal e quase terapêutico. Não podes fingir nem forçar. Através da pesquisa do Phil e da nossa experiência, sabíamos que era melhor engendrada dentro do ambiente próximo de uma equipa coesa. Quando pares próximos enfrentam altos riscos, problemas reais e desafios interpessoais, o trabalho de descobrir e compartilhar propósito parece galvanizar seu senso de equipe quase magicamente. Decidimos implementar um processo semelhante entre outras equipes, e depois cascá-lo em toda a organização.começámos por identificar os “campeões apaixonados” da organização, ou seja, as pessoas que estão particularmente empenhadas na saúde, na resolução de problemas e umas nas outras. Então selecionamos 50 dessas pessoas e as dividimos em quatro equipes modelo.em seguida, definimos essas equipes para trabalhar em áreas definidas de necessidade organizacional-qualidade, operações clínicas, operações administrativas e engajamento associado.cada uma destas equipas passou pelo mesmo programa de desenvolvimento de equipa que a minha equipa de liderança sénior. Ajudamos os membros da equipe a identificar seu propósito individual e conectá-lo ao propósito geral da organização. Por exemplo, uma enfermeira de primeira linha foi incrivelmente dedicada à satisfação do paciente. Juntar-se à equipe de Qualidade lhe deu uma maneira de trazer sua perspectiva pessoal sobre as melhores abordagens para o atendimento ao paciente a esse grupo e ajudou-a a ver como diretamente seus esforços individuais poderiam contribuir para o nosso objetivo maior.em seguida, demos a essas equipes a liberdade de identificar problemas organizacionais em sua área de preocupação. A equipe de operações clínicas concentrou-se nos pontos de estrangulamento de” produção”, a fim de melhorar a eficiência com que os pacientes poderiam ser movidos através do sistema, desde a ingestão até a descarga. Esta eficiência é um motor fundamental dos custos operacionais, mas também um indicador líder de satisfação e qualidade do paciente, uma vez que a descarga rápida significa que as melhores práticas clínicas estão sendo aplicadas e resultados de qualidade alcançados. A nossa equipa de operações clínicas era composta por nove pessoas que representavam todas as áreas do hospital que tocavam no rendimento, desde as urgências até às enfermarias até à Farmácia e administração. Enquanto antes eles poderiam ter visto seus papéis como silenciados uns dos outros, agora eles trabalharam em colaboração para resolver problemas de gargalo em todo o sistema.por vezes, este trabalho despertou tensões, pelo que era importante facilitar e treinar as pessoas através dos seus pontos de vista conflitantes. Os membros da equipe que estavam inicialmente em desacordo sempre foram capazes de chegar a uma solução colaborativa porque eles tinham passado algum tempo para se conhecer e eles entenderam que todos compartilhavam as mesmas prioridades em torno da melhoria dos cuidados com os pacientes. A vulnerabilidade e a abertura que o processo de construção de equipes estabeleceu tornou mais fácil se alinhar.uma vez que cada equipe tinha descoberto uma solução para qualquer problema que identificassem, nós retiramos alguns dos Membros e os substituímos por outros “campeões apaixonados” mais próximos do campo. Este novo grupo se tornou a equipe de implementação encarregada de executar a estratégia. Os membros originais da equipe que permaneceram foram responsáveis por trazer novos membros da equipe através do processo de construção da equipe. Os membros da equipe que foram demitidos foram designados para novas equipes, onde também ajudaram a liderar e desenvolver a coesão da equipe nesses novos grupos. Muitas pessoas estavam relutantes em deixar as equipas que ajudaram a construir. Os membros da equipa tornaram-se próximos e queriam ficar juntos. Mas, ao dispersá-los para outras equipes, criamos um processo de líderes ensinando líderes que em cascata em toda a organização, com um número crescente de pessoas alinhadas em torno de um propósito compartilhado e focado na resolução de desafios significativos.o nosso foco em problemas significativos foi crítico. Muitos exercícios de “construção de equipe” são teóricos e os riscos são baixos. A nossa abordagem envolveu as pessoas no desenvolvimento de soluções tangíveis que contribuíssem para a nossa visão. Reforçou o alinhamento, ajudou a construir nossas capacidades e levou a melhorias reais no desempenho organizacional.no final, parecia que tínhamos 50 novos líderes a ajudar a gerir a organização.

apanhar a velocidade e medir o progresso

nem todos foram tocados pelo trabalho imediatamente, mas o efeito de rede era poderoso. Fiquei espantado com o nível de empenho e paixão que cresceu em toda a organização. Avançamos mais rápido e fizemos progressos mais significativos porque combinamos o poder de propósito com o trabalho de projeto que foi projetado para melhorar o desempenho organizacional.certificámo-nos de acompanhar e medir o progresso e o estado com frequência. Medimos o desempenho e o desenvolvimento de cada equipe em intervalos regulares através do Instrumento de Avaliação de eficácia de equipe (TEA) do Phil, um sistema 360 que rastreia, reforça e reforça as normas de equipe e as melhores práticas. Também medimos métricas operacionais como qualidade, segurança, satisfação e pontuações financeiras para avaliar o nosso progresso em comparação com os padrões nacionais de excelência. E continuamos tomando a temperatura da organização, realizando pesquisas sobre engajamento e cultura dos funcionários.a medição em três áreas ajudou-nos a evitar que experiências ou perspectivas pessoais atrapalhassem o nosso julgamento de como estávamos a sair-nos bem como uma organização. Também continuámos a rondar e a conduzir fóruns de escuta e Câmaras Municipais para nos certificarmos de que aparecíamos e estávamos cientes de todas as preocupações.a rica compreensão que desenvolvemos nos permitiu empregar respostas muito nítidas e direcionadas a problemas e preocupações que estavam ligados às nossas prioridades estratégicas. Por exemplo, mudamos nossa liderança quando ela não reforçou ou alinhou com nossa visão e nova abordagem. Também alteramos nossa abordagem de pessoal e aumentamos a compensação em áreas selecionadas para melhorar o desempenho.

Liderando de uma nova forma

para o grupo executivo de topo, o trabalho de ser um líder também se transformou. A abordagem que adoptámos obrigou-nos a ouvir e a aprender a apoiar as pessoas em vez de as ditar ou dirigir. Empenhámo-nos activamente em colaborar com o nosso pessoal na resolução dos problemas da organização. Às vezes éramos treinadores, às vezes mentores, às vezes facilitadores. Desta forma, modelamos um novo tipo de liderança, mais perto do tipo de liderança servente que sempre admirei.no entanto, ao fugirmos do nosso próprio silo administrativo, fomos também muito visíveis e abertos ao escrutínio. Sabíamos que o cinismo nas fileiras dos empregados era de longa data e sempre que falhamos estaríamos a reforçar velhas perspectivas. Então nós articulamos nossas promessas claramente – mesmo escrevendo-as em memorandos-e nós combinamos essas com resultados que as pessoas poderiam observar e rastrear, ligando assim o que dissemos com o que fizemos. Dentro do nosso grupo de liderança, também definimos novos comportamentos que apoiariam a nossa nova abordagem à liderança e assumi a responsabilidade de continuar a observar e treinar a nossa equipa para continuar no caminho certo.através desta experiência, percebi porque é que as agendas tradicionais de mudança muitas vezes não conseguem realmente mover a agulha. Quando a mudança é imposta, a resistência ativa e passiva assegura que ela nunca será um sucesso completo, porque os ressentimentos nunca se dissipam totalmente e o engajamento está faltando.há uma maneira melhor. Mudamos de uma abordagem de cima para baixo para uma de transformação, envolvendo o maior número possível de pessoas o mais cedo possível. Conseguimos isso criando uma prática cultural na qual as equipes definiram seus objetivos e objetivos, e os líderes ensinaram aos outros como crescer e liderar.

alguns CEOs podem se preocupar que ceder uma agenda de mudanças para várias equipes ao longo de uma organização é uma receita para confusão, desalinhamento e um ritmo mais lento de mudança. Mas quando as pessoas estão alinhadas em torno de propósito compartilhado e engajadas na resolução de problemas reais dentro de um ambiente de equipe forte, eles alcançam objetivos globais e mudam objetivos muito mais rápido e de forma mais eficaz. Isso não só traz liderança e engajamento a um novo nível, como também a cultura organizacional é mais forte e mais dinâmica como resultado. Manter a mudança é muito mais fácil quando essas condições estão em vigor.