transformacja organizacyjna jest bardzo trudna. Dwadzieścia lat temu John Kotter oszacował wskaźnik awaryjności na 70% i od tego czasu igła niewiele się ruszała. Wdrożenie istotnych zmian zajmuje dużo czasu-średnio od pięciu do siedmiu lat-a poprawa wydajności, która jest osiągana rzadko trwa.

w opiece zdrowotnej zmiany są jeszcze trudniejsze niż w większości branż. Pracownicy kliniczni i administracyjni często postrzegają swoją pracę jako powołanie, podobnie jak zawód, i są historycznie podejrzliwi wobec starszych administratorów i odporni na strategiczne plany. Podczas gdy desperacka potrzeba zmian i poprawy wydajności organizacji może być oczywista dla najwyższego zespołu, pracownicy mogą postrzegać tę przesłankę jako zasadniczo wadliwą. Przeżyli burzliwe czasy, a status quo zawsze powracał.

w 2011 roku, kiedy przyjechałem do Centura Health w Kolorado jako prezes największej grupy operacyjnej (Mountains and North Denver Operating Group lub MNDOG) i dyrektor generalny jej flagowej Organizacji Zdrowia, szpitala Saint Anthony, zobaczyłem wyraźny mandat do zmian. Organizacja miała silną tradycję społeczną i ponad 4500 utalentowanych pracowników. Jednak różne problemy finansowe i operacyjne utrudniały sukces i brakowało nam jasnej strategicznej ścieżki w kierunku budowy rodzaju skoordynowanego systemu świadczenia opieki zdrowotnej, którego pilnie potrzebuje Opieka zdrowotna. Wkładam swoje bezpośrednie energie w budowanie wyjątkowo silnego zespołu wykonawczego. Wspólnie opracowaliśmy program zmian i wdrożyliśmy go w życie.

w ciągu kilku lat radykalnie zmieniliśmy Finanse organizacji, wskaźniki wydajności i udział w rynku. Wszystko wyglądało na wszystkich frontach oprócz jednego. Nasi pracownicy nie byli na przejażdżce.

oto historia tego, co zrobiliśmy, aby to zmienić, angażując naszych pracowników w proces zmian organizacyjnych w znacznie głębszy i bardziej znaczący sposób. W ten sposób natknęliśmy się na formułę przyspieszania celów organizacyjnych przy jednoczesnym zarządzaniu jeszcze wyższym poziomem wydajności i zaangażowania.

zaokrąglanie i słuchanie

„mam nadzieję, że faktycznie teraz słuchasz.”

z ponad 500 odpowiedzi, to była ta, która mnie najbardziej uderzyła. Przeprowadzaliśmy badania pulsu co kwartał po każdym spotkaniu ratusza w Szpitalu Św. Antoniego. Pytania zostały opracowane przez Press Ganey, firmę zajmującą się badaniami zdrowotnymi i dotyczyły zaangażowania pracowników. Mieliśmy również otwarte pytania w naszych ankietach, aby dać ludziom możliwość wyrażenia swoich obaw związanych z przywództwem, operacjami, wynagrodzeniami i personelem. Sprzężenie zwrotne może być czasami trudne. Chociaż osiągnęliśmy znaczące zmiany organizacyjne i poprawę wydajności w bardzo złożonej i wymagającej branży i rynku, było jasne, że nasi pracownicy nie czuli się włączeni w podróż ani podekscytowani naszymi osiągnięciami. Rozdźwięk między tym, co czuli o naszej organizacji, a tym, jak organizacja faktycznie działała, był kłopotliwy.

aby zagłębić się w szczegóły, zaangażowałem się w szpitalną tradycję i zacząłem zaokrąglać. Rozmawiałem z personelem klinicznym, administracyjnym i operacyjnym, gdzie pracowali i poprosiłem ich, aby powiedzieli mi więcej.

dowiedziałem się, że ludzie nie czują się związani z naszą wizją ani zmianami, nad którymi pracujemy. Naszym celem było stać się docelowym dostawcą opieki zdrowotnej na naszym rynku, przy jednoczesnym osiągnięciu krajowych standardów w zakresie najlepszych praktyk, jakości opieki i satysfakcji oraz zyskaniu uznania jako lider w dziedzinie zdrowia w społecznościach, którym służymy. Większość obaw naszych pracowników była o wiele bardziej podstawowa. Martwili się o warunki pracy, wsparcie kierownicze, poziom personelu itp. i wierzyli, że przywództwo mówi bez sensu, ponieważ nie udało nam się rozwiązać ich długoterminowych problemów.

słuchając i robiąc notatki wiedziałem, że mogę rozwiązać prawie wszystko i nadal nie rozwiązać większego problemu połączenia i zaangażowania. Brakowało nam zaufania i dostosowania się do naszego programu. Lata doświadczeń z administratorami mówiącymi jedno, a robiącymi drugie sprawiły, że ludzie byli cyniczni. Serca i umysły musiałyby zostać zmienione w sposób zasadniczy.

więc zrobiłem to, co prezesi często robią, gdy konfrontują się z labiryntem, w którym mogą się zgubić-zadzwoniłem po pomoc i poprosiłem o pomoc doradcę wykonawczego i eksperta ds. zmian organizacyjnych. Pracowałem wcześniej z konsultantem ds. zmian organizacyjnych Philem Harkinsem w wielu różnych systemach opieki zdrowotnej, w tym w Centurze, i doskonale rozumiał naszą sytuację. Zaproponował, żebyśmy spróbowali czegoś nowego.

uwolnienie mocy celu poprzez zespoły

już współpracowaliśmy, aby rozwijać spójność mojego najwyższego zespołu wykonawczego, wyjaśniając indywidualny cel każdego menedżera i łącząc go ze wspólnym celem grupy. Na przykład mój główny strateg i jeden z dyrektorów generalnych szpitala byli liderami z pasją, którym zależało na ulepszeniu naszego systemu, ale zawsze byli po przeciwnych stronach kluczowych kwestii organizacyjnych i strategicznych. Zmuszając ich do głębokiego kopania i mówienia o swoich osobistych motywacjach, stało się oczywiste, że faktycznie podzielają tę samą ogólną wizję. Pomogło im to określić, co każdy z nich chciał zrobić, aby wnieść wkład w nasz szerszy program i pomogło nam w jaśniejszym określeniu ich odrębnych ról i obowiązków. Ten rodzaj pracy miał niezwykły wpływ na połączenie przywództwa, pomagając nam komunikować się ze sobą bardziej otwarcie i szczerze, a także ułatwiając wprowadzanie innowacji i realizację.

postanowiliśmy rozszerzyć to podejście na całą organizację.

ale jak zrobić coś takiego w skali? Celem nie jest konserwy lub sztuczny program HR. Odkrywanie jej jest głęboko osobiste i niemal terapeutyczne. Nie możesz tego udawać ani wymusić. Dzięki badaniom Phila i naszemu doświadczeniu wiedzieliśmy, że najlepiej zrodzić go w bliskim środowisku spójnego zespołu. Kiedy bliscy rówieśnicy stają przed wysokimi stawkami, prawdziwymi problemami i interpersonalnymi wyzwaniami, praca odkrywania i dzielenia się celem wydaje się ożywiać ich poczucie zespołu niemal magicznie. Zdecydowaliśmy się wdrożyć podobny proces wśród innych zespołów, a następnie kaskadowo, że w całej organizacji.

zaczęliśmy od zidentyfikowania „pasjonatów” organizacji, czyli ludzi, którzy są szczególnie zaangażowani w opiekę zdrowotną, rozwiązywanie problemów i siebie nawzajem. Następnie wybraliśmy 50 z tych osób i podzieliliśmy je na cztery modelowe zespoły.

następnie ustawiamy te zespoły do pracy nad określonymi obszarami potrzeb organizacyjnych-jakością, operacjami klinicznymi, operacjami administracyjnymi i zaangażowaniem współpracowników.

każdy z tych zespołów przeszedł ten sam program rozwoju zespołu, co mój starszy zespół kierowniczy. Pomogliśmy członkom zespołu określić ich indywidualny cel i powiązać go z ogólnym celem organizacji. Na przykład jedna z pielęgniarek była niezwykle oddana zadowoleniu pacjentów. Dołączenie do Zespołu ds. jakości dało jej sposób na przeniesienie jej osobistej perspektywy na najlepsze podejście do opieki nad pacjentem do tej grupy i pomogło jej zobaczyć, jak bezpośrednio jej indywidualne wysiłki mogą przyczynić się do naszego większego celu.

następnie daliśmy tym zespołom swobodę w identyfikowaniu problemów organizacyjnych w ich obszarze zainteresowania. Zespół ds. operacji klinicznych skupił się na „przepustowości” wąskich gardeł, aby poprawić skuteczność przenoszenia pacjentów przez system od przyjęcia do wypisu. Efektywność ta jest kluczowym czynnikiem generującym koszty operacyjne, ale także wiodącym wskaźnikiem zadowolenia i jakości pacjentów, ponieważ szybkie wypisanie oznacza stosowanie najlepszych praktyk klinicznych i osiąganie wyników jakościowych. Nasz zespół ds. operacji klinicznych składał się z dziewięciu osób, które reprezentowały każdy obszar szpitala, który dotknął przepustowości, od ostrego dyżuru po oddziały farmaceutyczne i administracyjne. Podczas gdy wcześniej mogli postrzegać swoje role jako niezależne od siebie, teraz pracowali wspólnie nad rozwiązaniem problemów związanych z wąskimi gardłami w całym systemie.

czasami ta praca wywoływała napięcia, dlatego ważne było ułatwianie i szkolenie ludzi poprzez ich sprzeczne punkty widzenia. Członkowie zespołu, którzy początkowo byli w sprzeczności, zawsze byli w stanie znaleźć rozwiązanie oparte na współpracy, ponieważ poświęcili czas na poznanie się i zrozumieli, że wszyscy mają te same priorytety dotyczące poprawy opieki nad pacjentem. Podatność na zagrożenia i otwartość w procesie budowania zespołu sprawiły, że łatwiej było się dostosować.

gdy każdy zespół znalazł rozwiązanie problemu, który zidentyfikował, wycofaliśmy niektórych członków i zastąpiliśmy ich innymi „pasjonatami” bliżej pola. Ta nowa grupa stała się zespołem wdrożeniowym odpowiedzialnym za realizację strategii. Pierwotni członkowie zespołu, którzy pozostali, byli odpowiedzialni za sprowadzenie nowych członków zespołu przez proces budowania zespołu. Członkowie zespołu, którzy zostali zwolnieni, zostali przydzieleni do nowych zespołów, gdzie pomogli również prowadzić i rozwijać spójność zespołu w tych nowych grupach. Wielu ludzi było niechętnych opuszczaniu zespołów, które pomogli zbudować. Członkowie zespołu zbliżyli się do siebie i chcieli trzymać się razem. Jednak przekazując je innym zespołom, stworzyliśmy proces nauczania liderów, który przebiegał kaskadowo w całej organizacji, z rosnącą liczbą osób skupionych wokół wspólnego celu i skupionych na rozwiązywaniu znaczących wyzwań.

nasze skupienie na istotnych problemach było krytyczne. Wiele ćwiczeń „team-building” ma charakter teoretyczny, a stawka jest niska. Nasze podejście angażowało ludzi w opracowywanie konkretnych rozwiązań, które przyczyniłyby się do realizacji naszej wizji. To wzmocniło wyrównanie, pomogło zbudować nasze możliwości i doprowadziło do rzeczywistej poprawy wydajności organizacyjnej.

w końcu wydawało się, że mamy 50 nowych liderów pomagających w prowadzeniu organizacji.

podnoszenie prędkości i mierzenie postępu

nie wszyscy byli od razu dotknięci pracą, ale efekt sieci był potężny. Byłem zdumiony poziomem zaangażowania i pasji, które rosły w całej organizacji. Działaliśmy szybciej i poczyniliśmy większe postępy, ponieważ połączyliśmy moc celu z pracą projektową, która miała na celu poprawę wydajności organizacji.

często śledziliśmy i mierzyliśmy postępy i status. Mierzyliśmy wydajność i rozwój każdego zespołu w regularnych odstępach czasu za pomocą instrumentu oceny efektywności zespołu (TEA) Phila, systemu 360, który śledzi, wzmacnia i wzmacnia normy zespołu i najlepsze praktyki. Mierzyliśmy również wskaźniki operacyjne, takie jak jakość, bezpieczeństwo, satysfakcja i wyniki finansowe, aby ocenić nasz postęp w porównaniu z krajowymi standardami doskonałości. Kontynuowaliśmy badanie temperatury w organizacji, przeprowadzając ankiety na temat zaangażowania i kultury pracowników.

pomiary w trzech obszarach pomogły nam uniknąć pozwalania, aby osobiste doświadczenia lub perspektywy przesłaniały naszą ocenę tego, jak dobrze radzimy sobie jako organizacja. Kontynuowaliśmy też zaokrąglanie i prowadzenie forów odsłuchowych i ratuszy, aby upewnić się, że wynurzyliśmy się i byliśmy świadomi każdego problemu.

bogate zrozumienie, które rozwinęliśmy, pozwoliło nam zastosować bardzo wyraźne i ukierunkowane odpowiedzi na problemy i obawy związane z naszymi strategicznymi priorytetami. Na przykład zmieniliśmy nasze przywództwo, gdy nie wzmocniło to naszej wizji i nowego podejścia ani nie dostosowało się do niej. Zmieniliśmy również nasze podejście kadrowe i zwiększyliśmy wynagrodzenie w wybranych obszarach, aby poprawić wydajność.

prowadzenie w nowy sposób

dla najwyższej grupy wykonawczej praca lidera również się zmieniła. Podejście, które wprowadziliśmy, zmusiło nas do słuchania i uczenia się, jak wspierać ludzi, a nie dyktować lub kierować nimi. Aktywnie zaangażowaliśmy się we współpracę z naszymi ludźmi, którzy pracowali nad rozwiązywaniem problemów organizacji. Czasami byliśmy trenerami, czasami mentorami, czasami facylitatorami. W ten sposób wzorowaliśmy się na nowym typie przywództwa, zbliżonym do podejścia służącego, które zawsze podziwiałem.

wychodząc z własnego silosu administracyjnego, byliśmy jednak również bardzo widoczni i otwarci na kontrolę. Wiedzieliśmy, że cynizm w szeregach pracowników jest długotrwały i za każdym razem, gdy upadniemy, będziemy wzmacniać stare perspektywy. Jasno sformułowaliśmy nasze obietnice – nawet zapisując je w notatkach-i dopasowaliśmy je do wyników, które ludzie mogli obserwować i śledzić, łącząc to, co powiedzieliśmy z tym, co zrobiliśmy. W ramach naszej grupy kierowniczej zdefiniowaliśmy również nowe zachowania, które wspierałyby nasze nowe podejście do przywództwa i wziąłem na siebie dalsze obserwowanie i trenowanie naszego zespołu, aby pozostać na dobrej drodze.

dzięki temu doświadczeniu zrozumiałem, dlaczego tradycyjne programy zmian często nie poruszają igłą. Kiedy zmiana jest narzucana, aktywny i pasywny opór zapewnia, że nigdy nie będzie całkowitym sukcesem, ponieważ urazy nigdy nie znikną w pełni i brakuje zaangażowania.

jest lepszy sposób. Przeszliśmy od podejścia odgórnego do podejścia transformacyjnego, angażując jak najwięcej osób tak wcześnie, jak to możliwe. Udało nam się to poprzez stworzenie praktyki kulturowej, w której zespoły definiowały swój cel i cele, a liderzy uczyli innych, jak rozwijać się i przewodzić.

niektórzy prezesi mogą obawiać się, że przekazanie programu zmian wielu zespołom w całej organizacji jest receptą na zamieszanie, niewspółosiowość i wolniejsze tempo zmian. Ale kiedy ludzie skupiają się wokół wspólnego celu i angażują się w prawdziwe rozwiązywanie problemów w silnym środowisku zespołowym, osiągają ogólne cele i zmieniają cele znacznie szybciej i skuteczniej. To nie tylko przenosi przywództwo i zaangażowanie na nowy poziom, ale także kultura organizacyjna jest silniejsza i bardziej dynamiczna. Utrzymanie zmian jest o wiele łatwiejsze, gdy te warunki są na miejscu.