Udostępnij ten artykuł:

znalezienie kadencji operacyjnej

ostatnim razem, gdy zaczynałeś nową pracę w ustalonej firmie, nie było wątpliwości, że wiele się nauczyłeś i wiele się dostosowałeś. Ale jest jedna rzecz, na którą można prawdopodobnie liczyć, nie myśląc o tym zbytnio, jeśli w ogóle: nieodłączna „kadencja operacyjna” firmy. Kadencja operacyjna to rytm i tempo, w którym praca jest wykonywana i zorganizowana. Jest to duża część kultury firmy, ale zwykle nie jest wyraźnym celem, chyba że jest zepsuty. Może to obejmować źle prowadzone spotkania, zbyt wiele nadmiarowych procesów itp. W dobrze ugruntowanej, dobrze prowadzonej firmie cele są jasne, a praca odbywa się w nieco przewidywalnym tempie. Kwartalne cele sprzedaży, raporty o zarobkach,roczne procesy budżetowania, sezonowość, historyczna szybkość rozwoju produktu i oczekiwania klientów są zbieżne. Razem tworzą rytm i pęd, że każdy rozumie. Kadencja operacyjna firmy pomaga utrzymać rzeczy w ruchu niezależnie od poziomu osobistej energii lub skupienia się na danym dniu-nawet prezesi.

ale co, jeśli prowadzisz stosunkowo nową firmę (lub nową linię biznesową), która dopiero się pojawia? Zanim masz klientów lub inwestorów, jedyne oczekiwania, które masz, to te, które stawiasz sobie. Jedyną pracą jest to, na co się zdecydujesz. Nawet jeśli (może zwłaszcza, gdy) zaczniesz budować zespół, zdobywać klientów i zbierać kapitał, nadal może istnieć poczucie, że jedyny wewnętrzny impuls pochodzi bezpośrednio od ciebie; że wszystko stanie się szlifowane w momencie, gdy przestaniesz naciskać.

tak więc ważne jest dla własnego i dobrego samopoczucia Twojej firmy, aby znaleźć sposób na jak najszybsze samodzielne obracanie koła zamachowego firmy. To, co robisz na tym etapie rozwoju, może nadać Twojemu biznesowi tempo i ton. To określi kulturę i kadencję firmy na wiele lat. Pytanie brzmi: jak?

po 25 latach zakładania nowych firm i nowych produktów oto kilka praktycznych i prostych dyscyplin, które pomogły mi i innym, które zaobserwowałem, poruszając się w tym bardzo trudnym czasie w rozwoju firmy. Poniżej szczegółowo wyjaśnię każdy z nich.

1. ustal ograniczoną liczbę bardzo konkretnych wskaźników KPI dla danego okresu i regularnie do nich powracaj
2. przeprowadzaj regularne, zdyscyplinowane wewnętrzne przeglądy biznesowe, bez względu na to, jak bolesne lub czasochłonne mogą się czuć
3. użyj zasad zwinnych (jeśli nie pełnych procesów zwinnych) w każdej funkcji i znaczącej inicjatywie
4. Daj swojemu zespołowi jasność co do ról i uprawnień decyzyjnych na początku i nalegaj, aby z nich korzystał

są to dobre ogólne praktyki biznesowe dla każdej wielkości firmy. Są to jednak szczególnie ważne dyscypliny, które należy objąć na wczesnym etapie życia firmy. Trochę struktury wcześnie może przejść długą drogę do posiadania skutecznej, szybko zmieniającej się Kultury w miarę zwiększania skali. Oto trochę więcej szczegółów na temat każdego z nich i jak może pomóc w ustaleniu właściwej kadencji.

Wybierz bardzo konkretne krótkoterminowe KPI (nie więcej niż 3)

KPI, okr, nazywaj je jak chcesz, najważniejsze jest to, że to, czego używasz do mierzenia wewnętrznego postępu, musi być bardzo konkretne i możliwe do podjęcia w określonym czasie. Cele wysokiego poziomu, takie jak bezwzględne przychody, zysk lub wzrost użytkowników/klientów, mogą być kluczowymi wskaźnikami obiektywnego pomiaru wartości firmy i jej ogólnej wydajności, ale tego rodzaju wskaźniki rzadko są możliwe do podjęcia w krótkim czasie. Wyznaczanie absolutnych celów rozwoju niewiele pomoże Twojemu zespołowi skupić się na codziennych wysiłkach i wynikach.

więc wybierz coś bardzo konkretnego, jak, „uzyskaj bezpośrednie informacje zwrotne o produkcie od potencjalnych klientów 25 w ciągu najbliższych 30 dni”, lub ” zwiększ darmowy do płatnego Współczynnik konwersji o 20% w tym kwartale.”Te przykłady są precyzyjne, praktyczne i mierzalne dla małego zespołu. Oni również podjąć wysiłek od każdego do osiągnięcia. Na przykład rozmowa z klientami 25 może wydawać się działalnością bizdev lub marketingową, ale nie można tego zrobić bez solidnego demo produktu lub przynajmniej solidnych makiet z zespołu ds. rozwoju produktu. Podobnie, poprawa LTV (jeśli masz już produkt na rynku) kieruje pracę całej firmy na bardzo specyficzny zestaw działań, które nawet bardzo małe firmy mogą głównie kontrolować wewnętrznie. Obejmuje to: lepsze wdrożenie produktu, CRM i obsługa klienta, nowe funkcje produktu lub lepsza wydajność produktu, testowanie cen i optymalizacja.

co równie ważne, wyznaczając bardzo konkretne, praktyczne cele, demonstrujesz, że rozumiesz zawiłości biznesu i jesteś gotów nadać priorytet – kolejna ważna wartość kulturowa. Z definicji, jeśli mówisz, że ulepszony LTV jest twoim najlepszym KPI w tym miesiącu lub kwartale, mówisz również, że inne rzeczy, które mogą napędzać wzrost (takie jak pozyskiwanie większej liczby nowych użytkowników lub robienie transakcji dystrybucyjnych), mają mniejszy priorytet – przynajmniej na razie.

należy również pamiętać, że wskaźniki KPI muszą być regularnie sprawdzane i ewentualnie zmieniane na wczesnych etapach działalności. Co najmniej co 30 dni na początku, a następnie co kwartał.

przeprowadzaj regularne dogłębne przeglądy biznesowe

większość startupów działa dziś z wysokim stopniem przejrzystości i nie bez powodu. Im więcej ludzi wie, tym lepiej mogą się przygotować do podejmowania dobrych decyzji i tym mniejsze tarcie operacyjne. Przejrzystość rodzi również kulturę osobistej odpowiedzialności wobec biznesu. Tak więc pulpity raportowania są zwykle szeroko dostępne, a wskaźniki KPI są widoczne dla każdego w dowolnym momencie. A przynajmniej powinni.

więc po co poświęcać czas na regularne (przynajmniej Miesięczne) przeglądy biznesowe, skoro każdy ma już dostęp do wszystkich danych? Zajmują dużo czasu i nie zawsze są to łatwe spotkania. Odpowiedź jest taka, że mają długą drogę do ustanowienia i utrzymania zdrowej kadencji operacyjnej – i kultury firmy:

• tworzą spójny rytm i wzmacniają kulturę odpowiedzialności za wyniki.
• opinie biznesowe pomogą Twojej firmie „zinstytucjonalizować” Twoje KPI i pomogą wszystkim w pełni zrozumieć powody ich wyboru. Bo będziesz o nich regularnie dyskutować.
• wiele umysłów spoglądających na te same dane często znajduje nowe spostrzeżenia. Dobre recenzje biznesowe mogą szybko prowadzić do skoncentrowanego kreatywnego myślenia i burzy mózgów.
• regularne omawianie wyników na otwartych forach pozwala rozpoznać i świętować małe sukcesy, które w przeciwnym razie mogłyby pozostać niezauważone. Równie ważne jest to, że przeglądanie trudnych wyników i rozczarowań wydajności na otwartym forum ma bardziej intelektualny i emocjonalny wpływ. Pozytywne lub negatywne, osobiste dyskusje pomogą zespołowi poczuć się bardziej zaangażowanym i odpowiedzialnym.
• są one okazją dla zespołu, aby regularnie zobaczyć i usłyszeć, jak CEO i zespół kierowniczy myślą i reagują na problemy i szanse i vice versa. Nie jest to problem, gdy masz 12 osób, ale staje się o wiele ważniejszy w miarę skalowania.
• spotkania zapewniają, że wszyscy pracują z tego samego zestawu informacji i założeń. Prawdopodobnie cały twój zespół powinien regularnie przeglądać pulpity nawigacyjne na własną rękę, ale w rzeczywistości nie zawsze tak się dzieje – zwłaszcza nie dogłębnie i z taką samą regularnością. Więc zrób to nieuniknione.
• nawet jeśli wyrośniesz z umiejętności przeprowadzania pełnych recenzji biznesowych w zespole, spotkania zapewniają nowym członkom zespołu i osobom o specjalistycznej wiedzy lub funkcjach możliwość okazjonalnego dołączenia do spotkania i omówienia wyników pracy i zobaczenia, jak zespół kierowniczy wchodzi w interakcję.

każdy musi znaleźć to, co działa najlepiej dla swojej firmy, ale moje osobiste preferencje to krótkie i stosunkowo małe cotygodniowe spotkanie z przeglądem Pulpitu nawigacyjnego. Może to być często na początku tygodnia. Można również mieć większe bardziej dogłębne Miesięczne spotkanie Business review. Daje to czas na dyskusję lub zagłębienie się w konkretne obszary zainteresowań. Jeśli przechodzisz od czystego rozwoju produktu do posiadania aktywnego produktu i klientów, możesz zacząć od dodania recenzji metryk do regularnych retrospektywnych spotkań Agile. Ostatecznie rozdzielić go na własne spotkanie.

staraj się wykorzystywać Zasady Agile w każdej funkcji

w swej istocie, Agile jest bardzo skuteczną metodologią zarządzania projektami przeznaczoną do tworzenia oprogramowania. Jest wyjątkowo dobry w rozbiciu dużych, skomplikowanych inicjatyw rozwoju produktu na strawne kawałki pracy. Podobnie jak czas (sprinty) dla małych zespołów, które mogą ogólnie samodzielnie organizować swoją pracę i dynamicznie dostosowywać się do zmian. Kiedy zacząłem używać Agile do rozwoju produktów na początku 2000 roku, szybko okazało się, że podstawowe zasady działają równie dobrze dla każdego luźno zdefiniowanego, złożonego projektu lub inicjatywy, która może ewoluować i zmieniać się w czasie. Czyli praktycznie wszystko, co może napotkać startup lub szybko rozwijający się biznes.

na przykład, inicjatywa sprzedaży na wczesnym etapie i rozwoju Biznesu ma wiele takich samych wyzwań organizacyjnych i procesowych, które Agile został zaprojektowany, aby sprostać rozwojowi oprogramowania. Jest to podobne do mojego powyższego przykładu rozmowy z 25 nowymi klientami:

• jest to szeroka inicjatywa, którą należy podzielić na strawne części (historie, zadania i sprinty)
• praca wymaga małego, wielofunkcyjnego zespołu, ponieważ dema produktów, spotkania z klientami i wyniki sterują pracą. Uczestnicy zazwyczaj noszą wiele różnych czapek.
• Sukces wymaga regularnej komunikacji, najlepiej osobiście, aby śledzić postępy, omawiać wszelkie przeszkody i zależności itp. (spotkania standupowe)
• wysokie cele są na miejscu, ale o tym, jak je osiągnąć, najlepiej decyduje zespół wykonujący pracę. Podejście / priorytety mogą się zmieniać z czasem
• końcowy wynik wymaga zarówno wysokiego poziomu jakości, jak i elastyczności. W tym przykładzie ważne, użyteczne opinie klientów i potencjalnych klientów.
• zespół musi być w stanie zmierzyć swoje postępy w czasie i dowiedzieć się, co może osiągnąć w danym przedziale czasowym (prędkość). Podobnie jak rozwój produktu, firmy muszą dowiedzieć się, jak szybko może wejść na rynek z ich zespołem i zasobami.
• ważne jest, aby zespół okresowo zastanawiał się nad swoim postępem i dopracowywał swoje podejście (spotkania retrospektywne)

zwinność sięga dość głęboko w konkretne metodologie, najlepsze praktyki, narzędzia i terminologię wokół każdej z zasad, ale nie musisz być zwinnym programistą lub menedżerem produktu, aby docenić-i wykorzystać-niektóre z najbardziej podstawowych metodologii opisanych powyżej. Przyjmując proste zasady Agile dla wszystkiego, co skomplikowane, możesz zaoszczędzić dużo czasu na wymyślaniu nowego koła nad nowymi procesami i szybko ustanowić rytm dla małych zespołów, które samodzielnie zarządzają. Jako bonus, twoi Programiści i zespoły ds. produktów mogą nawet mówić tym samym językiem. Co więcej, mogą lepiej zrozumieć, co robi drugi.

Zdefiniuj role i uprawnienia decyzyjne jak najwcześniej

nikt nie lubi pisać opisów stanowisk. Zwłaszcza, gdy jest to startup, w którym każdy ma na sobie wiele czapek, a konkretne role wydają się zmieniać przez cały czas. Gdy jesteś pod kilkunastoma osobami i dynamika jest dobra, prawdopodobnie nie potrzebujesz formalnych opisów stanowisk pracy. Więc instynktownie odrzucisz wszystko, co pachnie biurokracją wielkiej firmy. Ale jeśli oczekujesz szybkiego rozwoju, brak jasności w podejmowaniu decyzji praktycznie gwarantuje wzrost niepewności i nieefektywności. Bez jasności roli wszystko domyślnie musi być podejmowane przez Komisję lub wszystkie decyzje muszą być podejmowane przez dyrektora generalnego. Żadna skala podejścia i obie nie zaszkodzą tworzeniu zdrowej kadencji operacyjnej. Pamiętaj również, że twój zespół nie tylko musi być upoważniony do podejmowania decyzji, ale także należy od niego oczekiwać podjęcia tych decyzji. Podobnie jak prawie wszystko inne, co dzieje się w startupie, to, co robisz, ma o wiele większy wpływ na kulturę niż to, co mówisz.

Oto pięć pytań organizacyjnych, na które powinieneś być w stanie odpowiedzieć, jeśli skutecznie definiujesz role i wzmacniasz swój zespół. To nie jest wyczerpujące, ale powinieneś łatwo odpowiadać na takie pytania. Jeśli nie możesz, lub jeśli jedyną odpowiedzią na wszystkie z nich jest „CEO”, prawdopodobnie nie zapewniasz wystarczającej przejrzystości organizacyjnej.

1.Kto może autoryzować wydatki przekraczające $X (np. $500+, $5,000, $10,000, etc). Ten dotyczy kontroli finansowej, a także ustanowienia podstawowego zaufania i kultury.

2. Kto musi być w pętli zatwierdzania?

• dodanie funkcji produktu lub poważna zmiana
• ulepszenie projektu lub ulepszenie istniejącej funkcji
• Reklama, post w mediach społecznościowych lub inne kreatywne działania marketingowe
• nowa relacja bizdev/sprzedaż lub partnerstwo

Ta lista może być znacznie dłuższa. Odnosi się do prawie każdego subiektywnego rodzaju decyzji, które regularnie podejmujesz w trakcie swojej działalności.

3. Kto przeprowadza wywiady z kandydatami na różne stanowiska i jakie są podstawowe kryteria zatrudniania lub odrzucania kogoś? Czy decyzje o zatrudnieniu muszą być jednomyślne?

4. Kto musi zatwierdzić plan działania produktu/decyzje strategiczne? Kim jest konsultant? Jest to często najtrudniejsze wyzwanie w rozwijających się organizacjach z dużą presją konkurencyjną na rozwój produktów.

5. Kto jest uprawniony do zwolnienia pracownika i co stanowi przestępstwo?

najlepszym podejściem do odpowiedzi na większość tych pytań związanych z rolą na wczesnym etapie jest iteracyjne. Rozwiązuj problemy, gdy po raz pierwszy napotkasz je w rzeczywistej sytuacji, zamiast próbować wyobrazić sobie każdy możliwy scenariusz z wyprzedzeniem. Ale kiedy już raz zdecydujesz, jak sobie z czymś poradzić, wyrobisz sobie nawyk kodyfikowania tego na przyszłość i skonfiguruj swoją kadencję operacyjną. Zbuduj kulturę zdecydowania i konsekwencji, ponieważ niepewność jest wrogiem postępu w każdym zespole.