Deel dit artikel:

uw operationele cadans vinden

De laatste keer dat u een nieuwe baan bij een gevestigd bedrijf begon, was er ongetwijfeld veel te leren en veel aanpassing. Maar er is één ding waar je waarschijnlijk op kunt rekenen zonder er veel of helemaal niet over na te denken: de inherente “operationele cadans”van het bedrijf. Operationele cadans is het ritme en tempo waarin het werk wordt gedaan en georganiseerd. Het is een groot deel van de bedrijfscultuur, maar is meestal niet een expliciete focus, tenzij het is gebroken. Dit kan onder meer slecht uitgevoerde vergaderingen, te veel redundante processen, enz. In een gevestigde, goed gerund bedrijf, doelen zijn duidelijk en het werk gebeurt in een enigszins voorspelbaar tempo. Kwartaalomzetdoelstellingen, winstverslagen, jaarlijkse budgetteringsprocessen, seizoensgebondenheid, historische productontwikkelingssnelheid en verwachtingen van klanten komen allemaal samen. Samen creëren deze ritme en momentum dat iedereen begrijpt. De operationele cadans van het bedrijf helpt om dingen in beweging te houden, ongeacht het persoonlijke energieniveau of de focus op een bepaalde dag – zelfs de CEO ‘ s.

maar wat als u een relatief nieuw bedrijf runt (of een nieuwe branche) dat net in opkomst is? Voordat je klanten of investeerders hebt, zijn de enige verwachtingen die je hebt degene die je voor jezelf stelt. Het enige werk is wat je besluit te doen. Zelfs wanneer (misschien vooral wanneer) je begint een team op te bouwen, klanten te krijgen en wat kapitaal op te halen, kan er nog steeds een gevoel zijn dat het enige interne momentum rechtstreeks van jou komt; dat alles tot een grinding stop zal komen op het moment dat je stopt met duwen.

Het is dus van vitaal belang voor uw eigen en het welzijn van uw bedrijf dat u een manier vindt om het vliegwiel van het bedrijf zo snel mogelijk op zichzelf te laten draaien. Wat u doet tijdens deze fase van ontwikkeling kan het tempo en de toon van uw bedrijf. Dat zal de bedrijfscultuur en cadans voor de komende jaren bepalen. De vraag is, hoe?

na 25 jaar van het lanceren van nieuwe bedrijven en nieuwe producten hier zijn een paar praktische en eenvoudige disciplines die mij en anderen die ik heb waargenomen navigeren deze zeer moeilijke tijd in de ontwikkeling van een bedrijf hebben geholpen. Ik zal elk in meer detail hieronder uitleggen.

1. Stel een beperkt aantal zeer specifieke Kpi ‘ s voor een bepaalde periode en bezoeken ze regelmatig
2. voer regelmatig, gedisciplineerd interne business reviews, hoe pijnlijk of tijdrovend zij kunnen voelen
3. Gebruik van Agile principes (indien niet volledig Agile processen) in elke functie en belangrijk initiatief
4. Geef je team duidelijkheid over rollen en beslissingsbevoegdheid begin en aan te dringen dat ze het gebruiken

Dit zijn de algemene goede zakelijke praktijken voor bedrijven ongeacht hun omvang. Het zijn echter vooral belangrijke disciplines om vroeg in het leven van een bedrijf te omarmen. Een beetje structuur vroeg kan een lange weg naar het hebben van een effectieve, snel bewegende cultuur als je opschalen. Hier is een beetje meer detail over elk en hoe het kan helpen u de juiste cadans vast te stellen.

kies zeer specifieke KPI ’s op korte termijn (niet meer dan 3)

KPI’ s, OKRs, noem ze wat je wilt, het belangrijkste is dat wat je gebruikt om interne voortgang te meten, zeer specifiek en uitvoerbaar moet zijn binnen een bepaald tijdsbestek. High-level doelen zoals absolute omzet, winst of gebruiker / klant groei kunnen kritische metrics voor het objectief meten van de waarde van een bedrijf en de algehele prestaties, maar dat soort metrics zijn zelden uitvoerbaar in een korte tijd. Het stellen van absolute groeidoelstellingen zal weinig doen om uw team te helpen hun dagelijkse inspanningen en output te concentreren.

kies dus iets heel specifieks, zoals “krijg directe productfeedback van 25 potentiële klanten in de komende 30 dagen”, of “verhoog gratis naar betaalde conversieratio’ s met 20% dit kwartaal.”Deze voorbeelden zijn nauwkeurig, uitvoerbaar en meetbaar voor een klein team. Ze nemen ook de moeite van iedereen te bereiken. Bijvoorbeeld, praten met 25 klanten lijkt misschien een bizdev of marketing activiteit, maar je kunt dat niet doen zonder een solide werkende product demo of op zijn minst solide mockups van het product development team. Ook, het verbeteren van LTV (als je een product in de markt al) richt het werk van het hele bedrijf in de richting van een zeer specifieke set van activiteiten die zelfs zeer kleine bedrijven kunnen meestal intern controleren. Dit omvat: betere product onboarding, CRM en klantenservice, nieuwe productfuncties of betere productprestaties, prijstests en optimalisatie.

even belangrijk is dat u door het stellen van zeer specifieke, bruikbare doelen laat zien dat u de fijne kneepjes van het bedrijf begrijpt en bereid bent prioriteiten te stellen – een andere belangrijke culturele waarde. Per definitie, als je zegt dat verbeterde LTV is uw top KPI deze maand of kwartaal, je zegt ook dat andere dingen die de groei kunnen rijden (zoals het verwerven van meer nieuwe gebruikers of het doen van een distributie deal) zijn op minder prioriteit – althans voor nu.

Het is ook belangrijk om op te merken dat uw KPI ‘ s regelmatig moeten worden herzien en mogelijk regelmatig moeten worden herzien tijdens de vroege stadia van een bedrijf. Eerst ten minste om de 30 dagen en daarna elk kwartaal.

voert regelmatig diepgaande bedrijfsevaluaties uit

De meeste startups werken tegenwoordig met een hoge mate van transparantie en met goede redenen. Hoe meer mensen weten hoe beter ze zichzelf kunnen uitrusten om goede beslissingen te nemen, en hoe minder operationele wrijving je creëert. Transparantie leidt ook tot een cultuur van persoonlijke verantwoordelijkheid voor het bedrijf. Dus rapportage dashboards zijn meestal op grote schaal beschikbaar en KPI ‘ s zijn zichtbaar voor iedereen op elk gewenst moment. Dat zouden ze tenminste moeten zijn.

dus waarom de tijd nemen om regelmatig (ten minste maandelijks IMO) bedrijfsevaluaties uit te voeren als iedereen al toegang heeft tot alle gegevens? Ze nemen tijd in beslag en zijn niet altijd gemakkelijk vergaderingen. Het antwoord is dat ze een lange weg afleggen om een gezonde operationele cadans – en bedrijfscultuur tot stand te brengen en in stand te houden:

• ze creëren een consistent ritme en versterken een cultuur van verantwoordingsplicht ten aanzien van resultaten.
• Business reviews zullen uw bedrijf helpen uw KPI ‘ s te institutionaliseren en iedereen helpen om de reden achter het kiezen ervan volledig te begrijpen. Omdat je ze regelmatig gaat bespreken.
• veel mensen die samen naar dezelfde gegevens kijken, zullen vaak nieuwe inzichten vinden. Goede business reviews kunnen snel leiden tot Gericht creatief denken en brainstormen.
• door regelmatig resultaten te bespreken in open forums kunt u kleine successen herkennen en vieren die anders onopgemerkt zouden kunnen blijven. Even belangrijk is dat het beoordelen van uitdagende resultaten en teleurstellingen in een open forum een meer intellectuele en emotionele impact heeft. Positief of negatief, de persoonlijke discussies zullen het team helpen zich meer betrokken en verantwoordelijk te voelen.
• ze bieden het team de gelegenheid om regelmatig te zien en te horen hoe de CEO en het leiderschapsteam denken over en reageren op problemen en kansen en vice versa. Het is geen probleem als je 12 mensen, maar het wordt veel belangrijker als je Schaal.
• de vergaderingen zorgen ervoor dat iedereen werkt vanuit dezelfde verzameling informatie en veronderstellingen. Misschien moet je hele team regelmatig kijken naar dashboards op hun eigen, maar de realiteit is dat het niet altijd gebeurt – vooral niet diep en met dezelfde regelmaat. Dus maak het onontkoombaar.
• zelfs wanneer u de mogelijkheid ontgroeit om volledige team business reviews te doen, bieden de vergaderingen mogelijkheden voor nieuwe teamleden en personen met gespecialiseerde kennis of functionele rollen om af en toe deel te nemen aan de vergadering en de resultaten van waar ze aan hebben gewerkt te bespreken en het leiderschapsteam samen te zien communiceren.

Iedereen moet vinden wat het beste werkt voor zijn bedrijf, maar mijn persoonlijke voorkeur is een korte en relatief kleine wekelijkse dashboard review meeting. Dit kan vaak aan het begin van de week. U kunt ook een grotere meer diepgaande maandelijkse business review vergadering. Dit geeft tijd voor discussie of om dieper in specifieke gebieden van belang te duiken. Als je overstapt van een pure productontwikkeling focus naar het hebben van een live product en klanten, wilt u misschien beginnen met het toevoegen van een metrics beoordeling aan uw reguliere Agile retrospectieve vergaderingen. Uiteindelijk, het uit te scheiden in zijn eigen vergadering.

probeer Agile principes te gebruiken in elke functie

in de kern is Agile een zeer effectieve project management methodologie ontworpen voor software ontwikkeling. Het is uitzonderlijk goed in het afbreken van grote, ingewikkelde productontwikkelingsinitiatieven in verteerbare stukken werk. Zoals tijd (sprints) voor kleine teams die over het algemeen zelf hun werk kunnen organiseren en zich dynamisch kunnen aanpassen aan veranderingen. Zodra ik begon met Agile voor productontwikkeling in de vroege jaren 2000, werd het al snel duidelijk dat de basisprincipes net zo goed werken voor elk los gedefinieerd, complex project of initiatief dat waarschijnlijk zal evolueren en veranderen in de tijd. Dat wil zeggen, vrijwel alles wat een startup of snel groeiende bedrijf is waarschijnlijk tegen te komen.

bijvoorbeeld, een vroeg stadium van verkoop en business development initiatief hebben veel van dezelfde organisatorische en proces uitdagingen die Agile werd ontworpen om aan te pakken voor de ontwikkeling van software. Dit is vergelijkbaar met mijn voorbeeld hierboven van praten met 25 nieuwe klanten:

• Het is een breed initiatief dat moet worden opgesplitst in verteerbare stukken (verhalen, taken en sprints)
• het werk vereist een klein cross-functioneel team als productdemo ‘ s, klantbijeenkomsten en resultaten sturen het werk. Deelnemers dragen meestal veel verschillende hoeden.
• succes vereist regelmatige communicatie, idealiter persoonlijk om de voortgang te volgen, eventuele obstakels en afhankelijkheden te bespreken, enz. (standup meetings)
• er zijn doelstellingen op hoog niveau, maar hoe deze te bereiken wordt het best bepaald door het team dat het werk doet. De aanpak / prioriteiten kunnen in de loop van de tijd veranderen
• de uiteindelijke output vereist zowel een hoog niveau van kwaliteit als flexibiliteit. In dit voorbeeld geldig, bruikbare feedback van klanten en leads.
• het team moet in staat zijn om zijn voortgang in de tijd te meten en te leren wat het kan bereiken in een bepaald tijdsbestek (velocity). Net als productontwikkeling, bedrijven moeten leren hoe snel het kan gaan naar de markt met hun team en middelen.
• Het is van cruciaal belang dat het team periodiek nadenkt over zijn voortgang en zijn aanpak verfijnt (retrospectieve vergaderingen)

Agile gaat vrij diep in specifieke methodologieën, best practices, tools en terminologie rond elk van zijn principes, maar je hoeft geen Agile-opgeleide softwareontwikkelaar of productmanager te zijn om enkele van zijn meest fundamentele methodologieën zoals hierboven beschreven te waarderen en te gebruiken. Door eenvoudige Agile principes aan te nemen voor alles wat ingewikkeld is, kunt u veel tijd besparen door het wiel opnieuw uit te vinden op nieuwe processen en snel een ritme vast te stellen voor kleine teams die zichzelf beheren. Als een bonus, uw biz dev en product teams kunnen zelfs vinden zichzelf spreken dezelfde taal. Bovendien kunnen ze beter begrijpen wat de ander doet.

definieer rollen en beslissingsbevoegdheid zo vroeg mogelijk

niemand houdt ervan om taakomschrijvingen te schrijven. Vooral als het een startup waar iedereen draagt veel hoeden en specifieke rollen lijken te veranderen de hele tijd. Als je onder een dozijn mensen bent en de dynamiek goed is, heb je waarschijnlijk geen formele functiebeschrijvingen nodig. Dus je zult instinctief alles afwijzen dat ruikt naar bureaucratie van grote bedrijven. Maar als je verwacht snel te blijven groeien, is een gebrek aan duidelijkheid rond besluitvorming vrijwel gegarandeerd om onzekerheid en inefficiëntie voort te brengen. Zonder rol duidelijkheid, alles in gebreke blijft besluitvorming-door-Commissie of alle beslissingen moeten worden uitgevoerd door de CEO. Geen van beide benaderingsschalen en beide zullen de vorming van een gezonde operationele cadans schaden. Ook, vergeet niet dat uw team niet alleen moet worden gemachtigd om beslissingen te nemen, maar ze moeten ook worden verwacht om die beslissingen te nemen. Zoals bijna alles wat bij een startup gebeurt, heeft wat je doet veel meer impact op de cultuur dan wat je zegt.

Hier zijn vijf organisatorische vragen die u moet kunnen beantwoorden als u effectief rollen definieert en uw team empowerment geeft. Het is niet uitgebreid, maar je moet gemakkelijk vragen als deze te beantwoorden. Als je dat niet kunt, of als het enige antwoord op al deze vragen “de CEO” is, geef je waarschijnlijk niet genoeg organisatorische duidelijkheid.

1.Wie kan uitgaven van meer dan $X (bijv. $500+, $5,000, $10,000, enz.). Het gaat hier om financiële controles en het scheppen van fundamenteel vertrouwen en cultuur.

2. Voor wie moet er in de goedkeuringslus zitten?

• a Product feature addition or major change
• A design tweak or improvement in an existing feature
• een advertentie, social media post of andere marketing creative
• Een nieuwe bizdev/sales relatie of partnership

deze lijst kan veel langer zijn. Het gaat om bijna elke subjectieve soorten beslissingen die u regelmatig in de loop van uw bedrijf.

3. Wie interviewt kandidaten voor verschillende functies en wat zijn de kerncriteria voor het inhuren of afwijzen van iemand? Moeten aanwervingsbeslissingen unaniem zijn?

4. Wie moet de product roadmap/strategiebeslissingen goedkeuren? Wie is de adviseur? Dit is vaak de lastigste uitdaging in groeiende organisaties met veel concurrerende druk op productontwikkeling.

5. Wie heeft de bevoegdheid om een werknemer te ontslaan en wat is een ontslagbare overtreding?

de beste aanpak om de meeste van deze rolgerelateerde vragen in een vroeg stadium te beantwoorden is dit iteratief te doen. Pak problemen aan wanneer je ze voor het eerst tegenkomt in een real-world situatie in plaats van te proberen elk mogelijk scenario van tevoren voor te stellen. Maar als je eenmaal beslist hoe je iets moet aanpakken, maak er dan een gewoonte van om het te codificeren voor de toekomst en stel je operationele cadans op. Bouw een cultuur van daadkracht en consistentie omdat onzekerheid de vijand is van vooruitgang in elk team.