organisatorische transformatie is notoir moeilijk. Twintig jaar geleden, schatte John Kotter het uitvalpercentage op 70% en de naald heeft sindsdien niet veel meer bewogen. Grote veranderingen vergen ook veel tijd om te implementeren — gemiddeld tussen de vijf en zeven jaar-en de prestatieverbeteringen die zelden worden bereikt, duren lang.
in de gezondheidszorg is verandering nog moeilijker dan in de meeste industrieën. Klinisch en administratief personeel zien hun werk vaak als een roeping, maar ook als een beroep, en ze zijn historisch wantrouwig tegenover senior bestuurders en resistent tegen strategische agenda ‘ s. Hoewel een wanhopige behoefte aan verandering en organisatorische prestatieverbetering voor het topteam duidelijk kan zijn, kunnen medewerkers dat uitgangspunt als fundamenteel gebrekkig beschouwen. Ze hebben eerder tumultueuze tijden meegemaakt en de status quo is altijd teruggekeerd.toen ik in 2011 naar Centura Health in Colorado kwam als voorzitter van de grootste operationele groep (Mountains and North Denver Operating Group of MNDOG) en CEO van de belangrijkste Gezondheidsorganisatie, Saint Anthony Hospital, zag ik een duidelijk mandaat voor verandering. De organisatie had een sterke gemeenschapstraditie en meer dan 4.500 getalenteerde medewerkers. Maar een verscheidenheid aan financiële en operationele problemen belemmerde het succes en we misten een duidelijke strategische weg naar het soort gecoördineerd zorgverleningssysteem dat gezondheidszorg dringend nodig heeft. Ik zet mijn directe energie in om een uitzonderlijk sterk uitvoerend team op te bouwen. Samen ontwikkelden we een agenda voor verandering en zetten die in actie.
binnen een paar jaar hadden we de financiën, prestatiemaatstaven en het marktaandeel van de organisatie drastisch veranderd. Alles zag er op alle fronten uit, op één na. Onze werknemers waren er niet bij.
Dit is het verhaal van wat we deden om dat om te draaien door onze mensen op een veel diepere en betekenisvollere manier te betrekken bij ons proces van organisatorische verandering. Daarbij stuitten we op een formule voor het versnellen van organisatorische doelstellingen en het beheren van nog hogere niveaus van prestaties en betrokkenheid.
afronding en luisteren
“Ik heb de hoop dat je nu echt naar associates luistert.”
van de meer dan 500 reacties was dat degene die me het hardst raakte. We voerden elk kwartaal pulsenquêtes uit na elke vergadering in het Sint Antoniusziekenhuis. De vragen werden ontwikkeld door Press Ganey, het onderzoeksbureau in de gezondheidszorg, en waren gerelateerd aan de betrokkenheid van medewerkers. We hadden ook open vragen in onze enquãates om mensen de kans te geven hun zorgen met betrekking tot leiderschap, operaties, compensatie en personeel te uiten. De feedback kan soms moeilijk zijn. Hoewel we aanzienlijke organisatorische veranderingen en prestatieverbeteringen hadden bereikt in een zeer complexe en uitdagende Industrie en markt, was het duidelijk dat onze medewerkers zich niet betrokken voelden bij de reis of enthousiast waren over onze prestaties. De kloof tussen hoe ze zich voelden over onze organisatie en hoe de organisatie eigenlijk presteerde was verbijsterend.
om in de details te graven, ging ik in een ziekenhuistraditie en begon met afronden. Ik sprak met klinisch, administratief en operationeel personeel waar ze werkten en vroeg hen om me meer te vertellen.
Ik leerde dat mensen zich niet verbonden voelden met onze visie of de veranderingen die we wilden doorvoeren. Ons doel was om de destination healthcare provider in onze markt te worden, terwijl het bereiken van nationale normen voor best practices, zorgkwaliteit en tevredenheid, en wordt erkend als een leider in de gezondheidszorg in de Gemeenschappen die wij bedienen. De meeste zorgen van onze medewerkers waren veel basistechnischer. Ze maakten zich zorgen over arbeidsomstandigheden, managementondersteuning, personeelssterkte, enzovoort, en ze geloofden dat leiderschap gewoon uit zijn hoed praatte omdat we er niet in waren geslaagd om hun langetermijnproblemen aan te pakken.
luisteren en notities maken, wist ik dat ik bijna alles kon oplossen en nog steeds het grotere probleem van verbinding en betrokkenheid niet kon oplossen. Er was een gebrek aan vertrouwen in ons en afstemming op onze agenda. Jarenlange ervaringen met bestuurders die het ene zeggen en het andere doen, hebben mensen cynisch gemaakt. Harten en geesten zouden op een fundamentele manier veranderd moeten worden.
dus deed ik wat CEO ‘ s vaak doen als ze geconfronteerd worden met een doolhof waarin ze misschien verdwalen – ik belde om hulp en vroeg een uitvoerend adviseur en organisatieverandering expert om begeleiding. Ik had eerder gewerkt met organisatieverandering consultant Phil Harkins bij een aantal verschillende gezondheidssystemen, waaronder Centura, en hij begreep onze situatie scherp. Hij stelde voor dat we iets nieuws proberen.
ontsluiten van de kracht van doel door teams
we hadden al samengewerkt om de samenhang van mijn top executive team te ontwikkelen door het individuele doel van elke executive te verduidelijken en dat te verbinden met het gedeelde doel van de groep. Bijvoorbeeld, mijn hoofdstrateeg en een van onze ziekenhuis CEO ‘ s waren beide gepassioneerde leiders die veel waarde hechtten aan het verbeteren van ons systeem, maar ze stonden altijd tegenover belangrijke organisatorische en strategische kwesties. Door ze diep te laten graven en te praten over hun eigen persoonlijke motivaties, werd het duidelijk dat ze eigenlijk dezelfde algemene visie deelden. Dit hielp hen om te bepalen wat ze allemaal wilden doen om bij te dragen aan onze Grotere agenda en hielp ons om hun verschillende rollen en verantwoordelijkheden duidelijker te definiëren. Dat soort werk had een opmerkelijk effect op het samenbrengen van leiderschap, ons helpen om opener en openhartiger met elkaar te communiceren, en het sneller en gemakkelijker voor ons maken om te innoveren en uit te voeren.
we hebben besloten om die aanpak uit te breiden naar de hele organisatie.
maar hoe laat je zoiets gebeuren op schaal? Doel is geen ingeblikt of kunstmatig HR-programma. Het ontdekken ervan is zeer persoonlijk en bijna therapeutisch. Je kunt het niet faken of forceren. Door Phil ‘ s onderzoek en onze ervaring wisten we dat het het beste tot stand kwam binnen de nauwe omgeving van een samenhangend team. Wanneer naaste leeftijdsgenoten worden geconfronteerd met hoge inzetten, echte problemen en interpersoonlijke uitdagingen, lijkt het werk van het ontdekken en delen van doel hun gevoel van team bijna magisch te galvaniseren. We besloten om een soortgelijk proces te implementeren onder andere teams, en dan cascade dat door de hele organisatie.
we begonnen met het identificeren van de “gepassioneerde kampioenen” van de organisatie, dat wil zeggen mensen die zich in het bijzonder inzetten voor gezondheidszorg, probleemoplossing en elkaar. Daarna selecteerden we 50 van deze mensen en verdeelden ze in vier modelteams.
vervolgens zetten we deze teams in om te werken op gedefinieerde gebieden van organisatorische behoefte – kwaliteit, klinische operaties, administratieve operaties en betrokkenheid van partners.
elk van deze teams ging door hetzelfde teamontwikkelingsprogramma als mijn senior leadership team. We hielpen teamleden hun individuele doel te identificeren en dat te verbinden met het algemene doel van de organisatie. Bijvoorbeeld, een eerste lijn verpleegkundige was ongelooflijk toegewijd aan de tevredenheid van de patiënt. De toetreding tot het kwaliteitsteam gaf haar een manier om haar persoonlijke perspectief op de beste benaderingen van patiëntenzorg naar die groep te brengen en hielp haar om te zien hoe direct haar individuele inspanningen konden bijdragen aan ons Grotere doel.
vervolgens gaven we deze teams de vrijheid om organisatorische problemen op hun gebied van zorg te identificeren. Het Clinical Operations team richtte zich op “throughput” bottlenecks om te verbeteren hoe efficiënt patiënten door het systeem konden worden verplaatst van inname naar ontlading. Deze efficiëntie is een belangrijke aanjager van operationele kosten, maar ook een toonaangevende indicator van patiënttevredenheid en-kwaliteit, aangezien onmiddellijke ontlading betekent dat klinische best practices worden toegepast en kwaliteitsresultaten worden bereikt. Ons team van klinische operaties bestond uit negen mensen die elk gebied van het ziekenhuis vertegenwoordigden dat de doorvoer raakte, van de eerste hulp tot de afdelingen tot apotheek en administratie. Terwijl voordat ze hun rollen als geïsoleerd van elkaar zagen, werkten ze nu samen om knelpunten in het hele systeem op te lossen.
Soms kwam dit werk tot spanningen, zodat het belangrijk was om mensen te faciliteren en te coachen door hun tegenstrijdige standpunten. Teamleden die aanvankelijk in conflict waren, waren altijd in staat om tot een gezamenlijke oplossing te komen omdat ze tijd hadden besteed aan het leren kennen van elkaar en ze begrepen dat iedereen dezelfde prioriteiten deelde rond het verbeteren van de patiëntenzorg. De kwetsbaarheid en openheid van het teambuildingproces maakten het makkelijker om op één lijn te komen.
zodra elk team een oplossing had gevonden voor welk probleem ze ook hadden geïdentificeerd, namen we een aantal van de leden terug en vervingen ze door andere “gepassioneerde kampioenen” dichter bij het veld. Deze nieuwe groep werd het implementatieteam belast met het uitvoeren van de strategie. De oorspronkelijke teamleden die bleven waren verantwoordelijk voor het brengen van nieuwe teamleden door het teambuilding proces. De teamleden die werden herroepen werden toegewezen aan nieuwe teams waar ze ook hielpen om teamcohesie in die nieuwe groepen te leiden en te ontwikkelen. Veel mensen waren terughoudend om de teams te verlaten die ze hadden helpen opbouwen. Teamleden waren hecht gegroeid en wilden bij elkaar blijven. Maar door ze te verspreiden naar andere teams, creëerden we een proces van leiders die leiders onderwijzen die door de hele organisatie stromen, met steeds meer mensen die zich richten op een gezamenlijk doel en gericht zijn op het oplossen van betekenisvolle uitdagingen.
onze focus op zinvolle problemen was van cruciaal belang. Veel “teambuilding” oefeningen zijn theoretisch en de inzet is laag. Onze aanpak engageerde mensen bij het ontwikkelen van tastbare oplossingen die zouden bijdragen aan onze visie. Het versterkte de afstemming, hielp bij het opbouwen van onze capaciteiten en leidde tot daadwerkelijke verbeteringen in organisatorische prestaties.
uiteindelijk voelde het alsof we 50 nieuwe leiders hadden die hielpen om de organisatie te leiden.
snelheid oppikken en voortgang meten
niet iedereen was direct geraakt door het werk, maar het netwerkeffect was krachtig. Ik was verbaasd over de mate van betrokkenheid en passie die groeide in de hele organisatie. We gingen sneller en boekten meer significante vooruitgang omdat we de kracht van doel combineerden met projectwerk dat was ontworpen om organisatorische prestaties te verbeteren.
we hebben ervoor gezorgd dat we de voortgang en status regelmatig bijhouden en meten. We hebben de prestaties en ontwikkeling van elk team op regelmatige tijdstippen gemeten met Phil ‘ s Team Effectiveness Assessment (TEA) instrument, een 360-systeem dat teamnormen en best practices volgt, versterkt en versterkt. We hebben ook operationele metrics zoals kwaliteit, veiligheid, tevredenheid en financiële scores gemeten om onze vooruitgang te meten in vergelijking met nationale standaarden van uitmuntendheid. En we bleven de temperatuur van de organisatie Meten door enquêtes uit te voeren over de betrokkenheid en cultuur van medewerkers.
meten op drie gebieden heeft ons geholpen om te voorkomen dat persoonlijke ervaringen of perspectieven ons oordeel over hoe goed we het als organisatie deden, vertroebelen. We hielden ook het afronden en uitvoeren van luisteren forums en gemeentehuizen om ervoor te zorgen dat we opgedoken en waren op de hoogte van elke zorg.
het rijke inzicht dat we ontwikkelden stelde ons in staat om zeer scherpe en gerichte antwoorden te gebruiken op problemen en zorgen die verbonden waren met onze strategische prioriteiten. We veranderden bijvoorbeeld ons leiderschap toen het onze visie en nieuwe aanpak niet versterkte of afstemde. We hebben ook onze personeelsaanpak gewijzigd en de compensatie in bepaalde gebieden verhoogd om de prestaties te verbeteren.
leiden op een nieuwe manier
voor de top executive group, het werk van het zijn een leider ook getransformeerd. De aanpak die we hebben ingevoerd dwong ons om te luisteren en te leren hoe we mensen moeten steunen in plaats van hen te dicteren of te sturen. We werden actief betrokken bij de samenwerking met onze mensen als ze werkten om de problemen van de organisatie op te lossen. Soms waren we coaches, soms mentors, soms facilitators. Op deze manier hebben we een nieuw type leiderschap gemodelleerd, dichter bij het soort dienend leiderschap dat ik altijd heb bewonderd.
bij het doorbreken van onze eigen administratieve silo waren we echter ook zeer zichtbaar en open voor onderzoek. We wisten dat cynisme in de rangen van werknemers al lang bestond en elke keer dat we tekort zouden schieten, zouden we oude perspectieven versterken. We legden onze beloften duidelijk uit – zelfs in memo ‘ s – en we koppelden die aan resultaten die mensen konden waarnemen en volgen, waardoor we wat we zeiden linkten met wat we deden. Binnen onze leiderschapsgroep definieerden we ook nieuw gedrag dat onze nieuwe benadering van leiderschap zou ondersteunen en ik nam het op mij om ons team te blijven observeren en coachen om op koers te blijven.
door deze ervaring begreep ik waarom traditionele veranderingsagenda ‘ s vaak niet echt de naald bewegen. Wanneer verandering wordt opgelegd, verzekert actieve en passieve weerstand dat het nooit een volledig succes zal zijn omdat wrok nooit volledig verdwijnt en betrokkenheid ontbreekt.
Er is een betere manier. We veranderden van een top-down benadering naar een transformationele benadering door zoveel mogelijk mensen zo vroeg mogelijk te betrekken. We slaagden hierin door een culturele praktijk te creëren waarin teams hun doel en doelstellingen bepaalden en leiders anderen leerden groeien en leiden.
sommige CEO ‘ s kunnen zich zorgen maken dat het overdragen van een veranderingsagenda aan meerdere teams in een organisatie een recept is voor verwarring, verkeerde uitlijning en een trager tempo van verandering. Maar wanneer mensen op één lijn staan rond gedeelde doelen en zich bezighouden met echte probleemoplossing binnen een sterke teamomgeving, bereiken ze algemene doelen en veranderen doelstellingen veel sneller en effectiever. Dit brengt niet alleen leiderschap en betrokkenheid naar een nieuw niveau, maar ook de organisatiecultuur is hierdoor sterker en dynamischer. Het in stand houden van verandering is een stuk makkelijker als die omstandigheden er zijn.
