Wat is een no blame-cultuur?

geen schuldculturen omarmen de mogelijkheid van fouten en moedigen hun rapportage aan

ze worden onderbouwd door de overtuiging dat fouten inherent zijn aan het bestaan van organisaties. Fouten, of tekortkomingen die fouten kunnen veroorzaken, worden behandeld als systemische factoren (in plaats van persoonlijke fouten) en dienovereenkomstig gereageerd.

in no blame culturen is het een fundamentele plicht van elke werknemer om over fouten te spreken. Er kunnen geen schuldculturen bestaan in zeer hiërarchische organisaties, platte organisaties en alles daartussenin, maar het mandaat om zich uit te spreken overstijgt de hiërarchie.

dit is de traditionele opvatting van een no blame cultuur, die sindsdien is geëvolueerd. De modernere incarnatie gaat minder over het leren van fouten en meer over het aanmoedigen van experimenten. Werknemers worden niet persoonlijk getroffen door de negatieve gevolgen van experimenten (zoals falen).

waar komen geen schuldculturen vandaan?

geen schuldculturen ontstaan in organisaties waar kleine fouten catastrofale gevolgen kunnen hebben. Deze organisaties staan bekend als high reliability organisations (HRO ‘ s) en omvatten ziekenhuizen, onderzeeërs en luchtvaartmaatschappijen.

omdat fouten in deze organisaties zo catastrofaal kunnen zijn, is het gevaarlijk om te werken in een omgeving waar werknemers niet in staat zijn gemaakte fouten te melden of zorgen te wekken over tekortkomingen die in toekomstige fouten kunnen veranderen.

geen schuldculturen omarmen de mogelijkheid van fouten en moedigen hun rapportage aan.

er werden geen schuldculturen ingevoerd om ervoor te zorgen dat fouten en tekortkomingen zo vroeg mogelijk door werknemers aan het licht werden gebracht. Dit is gebeurd in verschillende sectoren, maar de meest genoemde is de luchtvaartindustrie.

de National Transportation Safety Board (NTSB), die toezicht houdt op het luchtverkeer in de Verenigde Staten, wordt nu onderbouwd door de overtuiging dat fouten worden geërfd van menselijke activiteiten in plaats van causaal verband te houden met slechte prestaties.

Wat zijn de kenmerken van no blame cultures?

No blame cultures neigen te worden gedreven door specifieke organisatorische kenmerken, waaronder:

• een gedeeld begrip van complexiteit:

  helaas zijn mensen bevooroordeeld om fouten toe te schrijven aan mensen, zelfs als de oorzaak systemisch is. No blame cultures besteden tijd en energie om ervoor te zorgen dat werknemers begrijpen hoe complex organisaties zijn, zodat ze fouten beter kunnen toeschrijven aan systemische factoren

• een waardering voor anderen:

  Luchtverkeersleidingsorganisaties stellen werknemers bloot aan de stress en problemen die zich voordoen in het werk van hun collega’ s. Als dingen fout gaan, zal iedereen eerder begrijpen waarom het fout ging, dan slechte prestaties de schuld te geven

• geloof in eerlijkheid:

  eerlijkheid is een olie die het functioneren van organisaties met hoge betrouwbaarheid smeert. Zonder eerlijkheid hebben organisaties geen echt overzicht van waar ze zijn en zijn ze daarom niet in staat om effectieve en weloverwogen beslissingen te nemen. No blame cultures daarom waarderen en stimuleren eerlijkheid

• het regelmatig gebruik van debriefings:

  kritiek is fundamenteel voor het succes van no blame cultures omdat het processen effectief kan worden begrepen, gedeconstrueerd en op betere manieren weer in elkaar gezet. Debriefings helpen om na te gaan wat er mis ging en wat er in de toekomst moet worden veranderd en zorgen ervoor dat iedereen op dezelfde pagina zit

• respect voor expertise:

  operationele besluitvorming in normale organisaties volgt meestal het organisatieschema. Ondanks het feit dat deskundigen vaak beter in staat zijn om weloverwogen beslissingen te nemen. In no blame cultures, de hiërarchie is los genoeg dat deskundigen in staat zijn om te leiden op operationele kwesties waar nodig

• een focus op gedrag verwachtingen:

  In een steeds complexere wereld, het bereiken van resultaten wordt moeilijker vanwege het aantal betrokken variabelen. Het beoordelen van mensen op resultaten kan daarom oneerlijk zijn. Terwijl het beoordelen van hen op gedrag stimuleert afstemming met organisatorische waarden

• realistisch begrip van de mens:

  mensen aan hoge normen houden kan de prestaties stimuleren. Maar organisaties moeten niet voorbijgaan aan de realiteit van mensen (bijvoorbeeld dat mensen off dagen kunnen hebben.’). Geen schuld culturen worden ondersteund door de realiteit van het zijn van een mens en mensen worden niet verwacht dat superhelden. In plaats daarvan worden ze aangemoedigd om zichzelf te zien als onvolmaakte maar waardevolle onderdelen van een breder systeem

is een no blame cultuur voor jou geschikt?

de dwingende noodzaak van organisaties met een hoge betrouwbaarheid is om risico ‘ s te verminderen en de gewenste resultaten op de veiligste manier te bereiken. Kostenbesparing of winstgevendheid zijn waarschijnlijk secundaire doelstellingen.

uiteindelijk zijn het de principes achter no blame cultures die belangrijk zijn.

organisaties die niet op dezelfde manier werken, kunnen sommige kenmerken van no blame cultures ongepast vinden. Bijvoorbeeld, regelmatige debriefingen, die overkill voor alledaagse bedrijfsprocessen zou kunnen zijn. Ze kunnen bijvoorbeeld verbeteringen introduceren die economisch niet de moeite waard zijn.

uiteindelijk zijn het de principes achter no blame cultures die belangrijk zijn. Progressieve organisaties moeten streven naar een cultuur waar fouten worden gezien als onderdeel van de menselijke natuur en waar mensen worden aangemoedigd om hoog te mikken zonder bang te zijn om te vallen.

maar ze moeten geen schuldculturen in evenwicht brengen met verantwoording. Verantwoording elimineert de tijd die we besteden aan onproductief gedrag, verhoogt de waarde die we hechten aan onze werklast en stimuleert eigendom van de dingen die we kunnen beïnvloeden. Al deze zaken zijn natuurlijk van cruciaal belang voor persoonlijk en organisatorisch succes.