Organisatorisk transformasjon er notorisk vanskelig. For tjue år siden, john Kotter pegged feilfrekvensen på 70% og nålen har ikke flyttet mye siden. Store endringer tar også lang tid å implementere-mellom fem og syv år i gjennomsnitt-og ytelsesforbedringene som oppnås sjelden varer.
i helsevesenet er endringen enda vanskeligere enn i de fleste bransjer. Klinisk og administrativt ansatte ser ofte sitt arbeid som et yrke så mye som et yrke, og de er historisk mistenkelige for senioradministratorer og motstandsdyktige mot strategiske agendaer. Mens et desperat behov for endring og forbedring av organisatorisk ytelse kan være åpenbart for topplaget, kan ansatte se den premissen som fundamentalt feil. De har levd gjennom stormende tider før, og status quo har alltid kommet tilbake.I 2011, da jeg kom Til Centura Health I Colorado Som President for sin største driftsgruppe (Mountains and North Denver Operating Group eller MNDOG) og ADMINISTRERENDE DIREKTØR for sin flaggskip helseorganisasjon, Saint Anthony Hospital, så jeg et klart mandat for endring. Organisasjonen hadde en sterk samfunnstradisjon og over 4500 talentfulle medarbeidere. Likevel hindret en rekke økonomiske og operasjonelle problemer suksess, og vi manglet en klar strategisk vei mot å bygge den typen koordinert omsorgssystem som helsevesenet desperat trenger. Jeg legger min umiddelbare energi mot å bygge et eksepsjonelt sterkt ledergruppe. Sammen utviklet vi en agenda for endring og satte den i gang.
I løpet av få år hadde vi dramatisk snudd organisasjonens økonomi, resultatmål og markedsandel. Ting så opp på alle fronter unntatt en. Våre ansatte var ikke med på turen.Dette er historien om hva vi gjorde for å snu det rundt ved å involvere våre folk i vår organisasjonsendringsprosess på en mye dypere og mer meningsfylt måte. Ved å gjøre det snublet vi over en formel for å akselerere organisatoriske mål mens vi administrerte enda høyere nivåer av ytelse og engasjement.
Avrunding og lytte
«jeg håper at du faktisk lytter til kollegaer nå.»
ut av mer enn 500 svar, var det den som slo meg hardest. Vi utførte pulsundersøkelser kvartalsvis etter hvert rådhusmøte På Saint Anthony Hospital. Spørsmålene ble utviklet Av Press Ganey, healthcare survey company, og var relatert til ansattes engasjement. Vi hadde også åpne spørsmål i spørreundersøkelsene våre for å gi folk en mulighet til å uttrykke sine bekymringer knyttet til ledelse, drift, kompensasjon og bemanning. Tilbakemeldingen kan være tøff til tider. Selv om vi hadde oppnådd betydelig organisasjonsendring og ytelsesforbedring i en svært kompleks og utfordrende bransje og marked, var det klart at våre ansatte ikke følte seg inkludert på reisen eller begeistret for våre prestasjoner. Koblingen mellom hvordan de følte om vår organisasjon og hvordan organisasjonen faktisk utførte var forvirrende.
for å grave inn i detaljene, engasjert jeg meg i en sykehustradisjon og begynte å avrunde. Jeg snakket med klinisk, administrativt og operativt personale der de jobbet og ba dem om å fortelle meg mer.jeg lærte at folk ikke følte seg knyttet til vår visjon eller endringene vi jobbet for å gjøre. Vårt mål var å bli destinasjonen helsepersonell i vårt marked samtidig oppnå nasjonale standarder for beste praksis, omsorg kvalitet og tilfredshet, og bli anerkjent som en helseleder i de samfunnene vi serverer. De fleste av våre ansattes bekymringer var langt mer grunnleggende. De var bekymret for arbeidsforhold, ledelsesstøtte, bemanningsnivåer og så videre, og de trodde at lederskap bare snakket ut av hatten fordi vi ikke hadde klart å løse sine langsiktige bekymringer.Lytte og ta notater, jeg visste at jeg kunne løse nesten alt og fortsatt ikke fikse det større problemet med tilkobling og engasjement. Det var mangel på tillit til oss og tilpasning til vår agenda. Års erfaring med administratorer som sier en ting og gjør en annen, hadde gjort folk kyniske. Hjerter og sinn må endres på en grunnleggende måte.Så jeg gjorde Hva Administrerende Direktører ofte gjør når de konfronterer en labyrint de kan gå seg vill i – jeg ringte for hjelp og spurte en utøvende rådgiver og organisasjonsendringsekspert for veiledning. Jeg hadde jobbet med organisasjonsendringskonsulent Phil Harkins på en rekke forskjellige helsesystemer før, inkludert Centura, og han forsto vår situasjon akutt. Han foreslo at vi skulle prøve noe nytt.
Låse opp kraften i formål gjennom lag
Vi hadde allerede samarbeidet for å utvikle samholdet i mitt topplederteam ved å klargjøre hver leders individuelle formål og koble det til gruppens felles formål. For eksempel var min sjefstrateg og en av våre Sykehusdirektører begge lidenskapelige ledere som brydde seg dypt om å forbedre systemet vårt, men de var alltid på motsatte sider av viktige organisatoriske og strategiske problemer. Ved å få dem til å grave dypt og snakke om sine egne personlige motivasjoner, ble det åpenbart at de faktisk delte den samme overordnede visjonen. Dette hjalp dem til å identifisere hva de hver ønsket å gjøre for å bidra til vår større agenda og hjalp oss med å definere sine forskjellige roller og ansvar tydeligere. Den slags arbeid hadde en bemerkelsesverdig effekt på å bringe lederskap sammen, hjelpe oss til å kommunisere med hverandre mer åpent og ærlig, og gjøre det raskere og enklere for oss å innovere og utføre.
Vi bestemte oss for å utvide denne tilnærmingen til hele organisasjonen.
men hvordan gjør du noe sånt skje i skala? Formål er ikke et hermetisert ELLER kunstig HR-program. Å oppdage det er dypt personlig og nesten terapeutisk. Du kan ikke fake det eller tvinge det. Gjennom Phils forskning og vår erfaring visste Vi at Det var best skapt i det nære miljøet til et sammenhengende team. Når nære kolleger står overfor høye innsatser, virkelige problemer og mellommenneskelige utfordringer, synes arbeidet med å oppdage og dele formål å galvanisere deres følelse av lag nesten magisk. Vi bestemte oss for å gjennomføre en lignende prosess blant andre lag, og deretter kaskade som i hele organisasjonen.Vi startet med å identifisere de» lidenskapelige mesterne » i organisasjonen, noe som betyr folk som er spesielt forpliktet til helsetjenester, problemløsing og hverandre. Deretter valgte vi 50 av disse menneskene og delte dem inn i fire modellteam.
deretter setter vi disse teamene til å jobbe med definerte områder av organisatorisk behov-Kvalitet, Kliniske Operasjoner, Administrative Operasjoner og Tilknyttet Engasjement.
Hvert av disse lagene gikk gjennom det samme teamutviklingsprogrammet som seniorlederteamet mitt. Vi hjalp teammedlemmer med å identifisere deres individuelle formål og koble det til organisasjonens overordnede formål. For eksempel var en frontlinjesykepleier utrolig dedikert til pasienttilfredshet. Å bli Med I Kvalitetsteamet ga Henne en måte å bringe sitt personlige perspektiv på beste tilnærminger til pasientbehandling til den gruppen og hjalp henne til å se hvordan direkte hennes individuelle innsats kunne bidra til vårt større mål.
Neste, vi ga disse lagene frihet til å identifisere organisatoriske problemer i sitt område av bekymring. Det Kliniske Operasjonsteamet fokuserte på» gjennomstrømning » flaskehalser for å forbedre hvor effektivt pasientene kunne flyttes gjennom systemet fra inntak til utslipp. Denne effektiviteten er en viktig driver av driftskostnader, men også en ledende indikator på pasienttilfredshet og kvalitet siden rask utskrivning betyr klinisk beste praksis blir brukt og kvalitetsresultater oppnås. Vårt Kliniske Operasjonsteam var sammensatt av ni personer som representerte alle områder av sykehuset som berørte gjennomstrømning, fra AKUTTMOTTAKET til avdelingene til apotek og administrasjon. Mens før de kanskje har sett sine roller som siled fra hverandre, jobbet de nå sammen for å løse flaskehalsproblemer på tvers av systemet.Noen ganger oppstod dette arbeidet spenninger, så det var viktig å legge til rette for og trene folk gjennom deres motstridende synspunkter. Teammedlemmer som i utgangspunktet var i strid, kunne alltid nå en samarbeidsløsning fordi de hadde brukt tid på å bli kjent med hverandre, og de forsto at alle delte de samme prioritetene rundt å forbedre pasientomsorgen. Sårbarheten og åpenheten som teambyggingsprosessen etablerte gjorde det lettere å bli justert.Når hvert lag hadde funnet ut en løsning på det problemet de identifiserte, recused vi noen av medlemmene og erstattet dem med andre «lidenskapelige mestere» nærmere feltet. Denne nye gruppen ble implementeringsteamet som var ansvarlig for å gjennomføre strategien. De opprinnelige teammedlemmene som ble igjen, var ansvarlige for å bringe nye teammedlemmer gjennom teambyggingsprosessen. Teammedlemmene som ble recused ble tildelt nye lag hvor de også bidro til å lede og utvikle teamsamhold i de nye gruppene. Mange var motvillige til å forlate lagene de hadde bidratt til å bygge. Gruppemedlemmer hadde vokst tett og ønsket å holde sammen. Men ved å spre dem til andre lag, skapte vi en prosess med ledere som lærte ledere som kaskade gjennom hele organisasjonen, med økende antall mennesker justert rundt et felles formål og fokusert på å løse meningsfulle utfordringer.
vårt fokus på meningsfulle problemer var kritisk. Mange» team-building » øvelser er teoretiske og innsatsen er lav. Vår tilnærming engasjerte folk i å utvikle konkrete løsninger som ville bidra til vår visjon. Det forsterket justering, bidro til å bygge våre evner og førte til faktiske forbedringer i organisatorisk ytelse.
til slutt føltes det som om vi hadde 50 nye ledere som bidro til å drive organisasjonen.
Plukke opp fart og måle fremgang
ikke alle ble rørt av arbeidet med en gang, men nettverkseffekten var kraftig. Jeg ble overrasket over nivået av engasjement og lidenskap som vokste i hele organisasjonen. Vi beveget oss raskere og gjorde mer betydelige fremskritt fordi vi kombinerte kraften til formål med prosjektarbeid som ble designet for å forbedre organisatorisk ytelse.
vi sørget for å spore og måle fremgang og status ofte. Vi målte hvert lags ytelse og utvikling med jevne mellomrom gjennom Phils Team Effectiveness Assessment (TEA) instrument, et 360-system som sporer, forsterker og styrker lagets normer og beste praksis. Vi målte også operasjonelle beregninger som kvalitet, sikkerhet, tilfredshet og økonomiske poeng for å måle vår fremgang i forhold til nasjonale standarder for fortreffelighet. Og vi fortsatte å ta temperaturen i organisasjonen ved å gjennomføre undersøkelser om ansattes engasjement og kultur.Måling på tre områder hjalp oss med å unngå å la personlige erfaringer eller perspektiver overskygge vår vurdering av hvor godt vi gjorde som organisasjon. Vi har også holdt avrunding og gjennomføre lytte fora og rådhus for å sørge for at vi dukket opp og var klar over alle bekymringer.den rike forståelsen som vi utviklet, gjorde det mulig for oss å ansette svært skarpe og målrettede svar på problemer og bekymringer som var knyttet til våre strategiske prioriteringer. For eksempel endret vi vårt lederskap når det ikke forsterket eller tilpasset vår visjon og nye tilnærming. Vi endret også vår bemanningstilnærming og økt kompensasjon på utvalgte områder for å forbedre ytelsen.
Ledende på en ny måte
for toppledergruppen ble arbeidet med å være leder også forvandlet. Tilnærmingen vi satte på plass tvang oss til å lytte og lære å støtte folk i stedet for å diktere eller lede dem. Vi ble aktivt engasjert i å samarbeide med våre folk som de jobbet for å løse problemene i organisasjonen. Noen ganger var vi trenere, noen ganger mentorer, noen ganger tilretteleggere. På denne måten modellerte vi en ny type lederskap, nærmere den typen tjenende lederskap tilnærming jeg alltid har beundret.
i å bryte ut av vår egen administrative silo var vi imidlertid også veldig synlige og åpne for gransking. Vi visste at kynisme i ansattes ranger var langvarig, og når vi kom til kort, ville vi forsterke gamle perspektiver. Så vi artikulerte våre løfter tydelig-selv skrive dem ned i notater – og vi matchet dem til utfall som folk kunne observere og spore, og dermed knytte det vi sa med det vi gjorde. Innenfor vår ledergruppe definerte vi også ny atferd som ville støtte vår nye tilnærming til lederskap, og jeg tok det på meg selv å fortsette å observere og trene teamet vårt for å holde seg på sporet.Gjennom denne erfaringen kom jeg til å forstå hvorfor tradisjonelle endringsagendaer ofte ikke klarer å virkelig flytte nålen. Når endring er pålagt, aktiv og passiv motstand sikrer at det aldri vil bli en fullstendig suksess fordi bitterheten aldri helt forsvinne og engasjement mangler.
Det er en bedre måte. Vi flyttet fra en topp ned tilnærming til en transformativ en ved å involvere så mange som mulig så tidlig som mulig. Vi klarte dette ved å skape en kulturell praksis der lagene definerte deres formål og mål, og ledere lærte andre hvordan de skulle vokse og lede.Noen Administrerende Direktører kan bekymre seg for at å avstå en endringsagenda til flere lag i hele en organisasjon er en oppskrift på forvirring, feiljustering og et langsommere endringstakt. Men når folk er justert rundt felles formål og engasjert i reell problemløsing i et sterkt lagmiljø, oppnår de overordnede mål og endrer mål mye raskere og mer effektivt. Ikke bare bringer dette lederskap og engasjement til et nytt nivå, men organisasjonskulturen er også sterkere og mer dynamisk som et resultat. Opprettholde endring er mye lettere når disse forholdene er på plass.
