Del denne artikkelen:

Finne Din Drift Tråkkfrekvens

siste gang du startet en ny jobb hos et etablert selskap, var det ingen tvil om mye å lære og mye justering. Men det er en ting du sannsynligvis kan stole på uten å tenke på det mye om i det hele tatt: selskapets iboende «driftskadens». Driftskadens er rytmen og tempoet der arbeidet er gjort og organisert. Det er en stor del av bedriftskulturen, men er vanligvis ikke et eksplisitt fokus med mindre det er ødelagt. Dette kan omfatte dårlig kjøre møter, for mange overflødige prosesser, etc. I en veletablert, veldrevet virksomhet er målene klare og arbeidet skjer i et noe forutsigbart tempo. Kvartalsvise salgsmål, inntjeningsrapporter, årlige budsjetteringsprosesser, sesongmessighet, historisk produktutviklingshastighet og kundeforventninger møtes alle. Sammen skaper disse rytme og momentum som alle forstår. Selskapets driftskadens bidrar til å holde ting i bevegelse uansett individers personlige energinivå eller fokus på en gitt dag-selv Administrerende Direktører.

men hva om du kjører et relativt nytt selskap (eller en ny bransje) som bare dukker opp? Før du har kunder eller investorer, de eneste forventningene du har er de du setter for deg selv. Det eneste arbeidet er det du bestemmer deg for å gjøre. Selv når (kanskje spesielt når) du begynner å bygge et team, få kunder og øke litt kapital, kan det fortsatt være en følelse av at det eneste interne momentumet kommer direkte fra deg; at alt kommer til en slipestans i det øyeblikket du slutter å presse.

så det er viktig for din egen og bedriftens velvære at du finner en måte å få selskapets svinghjul på egen hånd så raskt som mulig. Hva du gjør i denne fasen av utviklingen kan sette tempoet og tonen i bedriften. Det vil definere selskapets kultur og kadence i årene som kommer. Spørsmålet er, hvordan?

etter 25 år med lansering av nye selskaper og nye produkter her er noen praktiske og enkle disipliner som har hjulpet meg og andre jeg har observert å navigere denne svært vanskelige tiden i selskapets utvikling. Jeg vil forklare hver enkelt mer detaljert nedenfor.

1. Sett et begrenset antall svært spesifikke Kpi-Er for en gitt periode og se dem regelmessig
2. Utfør regelmessige, disiplinerte interne forretningsanmeldelser, uansett hvor smertefulle eller tidkrevende de kan føle
3. Bruk Smidige prinsipper (hvis ikke Fulle Smidige prosesser) i hver funksjon og betydelig initiativ
4. Gi teamet ditt klarhet om roller og beslutningsmyndighet tidlig og insister på at de bruker det

Dette er gode generelle forretningspraksis for enhver størrelse virksomhet. De er imidlertid spesielt viktige disipliner å omfavne tidlig i selskapets liv. Litt struktur tidlig kan gå en lang vei mot å ha en effektiv, rask bevegelse kultur som du skalere opp. Her er litt mer detaljert på hver enkelt og hvordan det kan hjelpe deg med å etablere riktig kadens.

Velg svært spesifikke Kortsiktige Kpier (ikke mer enn 3)

Kpier, OKRs, ring dem hva du vil, det viktigste er at det du bruker til å måle intern fremgang må være veldig spesifikt og handlingsbart innenfor en gitt tidsramme. Mål på høyt nivå som absolutt inntekt, fortjeneste eller bruker/kundevekst kan være kritiske beregninger for objektivt å måle verdien av en bedrift og dens generelle ytelse, men slike beregninger er sjelden handlingsbare på kort tid. Å sette absolutte vekstmål vil gjøre lite for å hjelpe teamet ditt med å fokusere sin daglige innsats og produksjon.Så velg noe veldig spesifikt som «få direkte produkttilbakemelding fra 25 potensielle kunder de neste 30 dagene», eller «øk gratis til betalte konverteringsfrekvenser med 20% i kvartalet.»Disse eksemplene er presise, handlingsbare og målbare for et lite lag. De tar også innsats fra alle til å oppnå. For eksempel kan snakke med 25 kunder virke som en bizdev eller markedsføringsaktivitet, men du kan ikke gjøre det uten en solid fungerende produktdemo eller i det minste solide mockups fra produktutviklingsteamet. På samme måte styrer forbedring AV LTV (hvis DU allerede har et produkt i markedet) hele selskapets arbeid mot et veldig spesifikt sett med aktiviteter som selv svært små bedrifter mest kan kontrollere internt. Dette inkluderer: bedre produkt onboarding, CRM OG kundeservice, nye produktfunksjoner eller bedre produktytelse, pris testing og optimalisering. Like viktig, ved å sette svært spesifikke, handlingsmessige mål, demonstrerer du at du forstår forretningens intricacies og er villig til å prioritere-en annen viktig kulturell verdi. Per definisjon, hvis du sier at forbedret LTV er din topp KPI denne måneden eller kvartalet, sier du også at andre ting som kan drive vekst (for eksempel å skaffe flere nye brukere eller gjøre en distribusjonsavtale) har mindre prioritet – i hvert fall for nå.

Det er også viktig å merke seg at Kpi-Ene dine trenger å revidere og eventuelt revidere regelmessig i de tidlige stadiene av en bedrift. Minst hver 30. dag først og deretter kvartalsvis.

Gjennomføre regelmessige grundige anmeldelser

De fleste startups i dag opererer med en høy grad av åpenhet og med god grunn. Jo flere mennesker vet jo bedre de kan utstyre seg selv til å ta gode beslutninger, og mindre operativ friksjon du oppretter. Åpenhet skaper også en kultur av personlig ansvar for virksomheten. Så rapportering dashboards er vanligvis allment tilgjengelig og Kpier er synlige for alle når som helst. Eller i det minste bør de være.

Så hvorfor ta deg tid til å gjennomføre regelmessige (minst månedlige IMO) forretningsanmeldelser hvis alle allerede har tilgang til alle dataene? De tar opp tid og er ikke alltid enkle møter. Svaret er at de går en lang vei å etablere og opprettholde en sunn drift tråkkfrekvens-og bedriftskultur:

• de skaper en konsekvent rytme og forsterke en kultur av ansvarlighet til resultater.
• Business reviews vil hjelpe din bedrift å «institusjonalisere» Dine Kpier og hjelpe alle til å forstå begrunnelsen bak å velge dem. Fordi du vil diskutere dem regelmessig.
• Mange sinn som ser på de samme dataene sammen, vil ofte finne ny innsikt. Gode forretningsanmeldelser kan raskt føre til fokusert kreativ tenkning og brainstorming.
• regelmessig diskutere resultater i åpne fora kan du gjenkjenne og feire små suksesser som ellers kan gå ubemerket hen. Like viktig, gjennomgå utfordrende utfall og ytelse skuffelser i et åpent forum har en mer intellektuell og følelsesmessig innvirkning. Positiv eller negativ, de personlige diskusjonene vil hjelpe teamet til å føle seg mer inkludert og ansvarlig.
• de er en mulighet for teamet til regelmessig å se og høre HVORDAN KONSERNSJEF og lederteam tenker på og reagerer på problemer og muligheter og omvendt. Det er ikke et problem når du er 12 personer, men det blir mye viktigere når du skalerer.
• møtene sikrer at alle arbeider ut fra samme sett med informasjon og forutsetninger. Uten tvil bør hele teamet regelmessig se på dashboards alene, men virkeligheten er at det ikke alltid skjer-spesielt ikke i dybden og med samme regelmessighet. Så gjør det uunngåelig.
• selv når du vokser muligheten til å gjøre full team business vurderinger, møtene gir muligheter for nye teammedlemmer og personer med spesialisert kunnskap eller funksjonelle roller til å tidvis delta i møtet og diskutere resultatene av hva de har jobbet med og se lederteamet samhandle sammen.

Alle trenger å finne det som fungerer best for deres selskap, men min personlige preferanse er et kort og relativt lite ukentlig dashbordgjennomgangsmøte. Dette kan ofte være i begynnelsen av uken. Du kan også ha en større mer grundig månedlig business review møte. Dette gir tid til diskusjon eller å dykke dypere inn i bestemte områder av interesse. Hvis du går over fra et rent produktutviklingsfokus til å ha et levende produkt og kunder, vil du kanskje begynne med å legge til en metrics-gjennomgang i de vanlige Agile retrospektive møtene dine. Til slutt, skille den ut i sitt eget møte.

Prøv Å bruke Agile prinsipper i hver funksjon

I kjernen Er Agile en svært effektiv prosjektledelsesmetodikk designet for programvareutvikling. Det er usedvanlig godt å bryte store, kompliserte produktutviklingsinitiativer ned i fordøyelige biter av arbeid. Som tid (sprints) for små lag som generelt kan organisere sitt arbeid og tilpasse seg dynamisk til endringer. Da Jeg begynte Å bruke Agile for produktutvikling tidlig på 2000-tallet, ble det raskt klart at de grunnleggende prinsippene fungerer like bra for ethvert løst definert, komplekst prosjekt eller initiativ som sannsynligvis vil utvikle seg og endre seg over tid. Dvs, nesten alt en oppstart eller raskt voksende virksomhet sannsynligvis vil møte. for eksempel har et tidlig fase salg og forretningsutviklingsinitiativ mange av de samme organisatoriske og prosessutfordringene Som Agile ble designet for å takle for programvareutvikling. Dette ligner på mitt eksempel ovenfor for å snakke med 25 nye kunder:

• det er et bredt initiativ som må brytes ned i fordøyelige stykker (historier, oppgaver og sprints)
• arbeidet krever et lite tverrfunksjonelt team som produktdemoer, kundemøter og resultater styrer arbeidet. Deltakerne bærer vanligvis mange forskjellige hatter.
• Suksess krever regelmessig kommunikasjon, ideelt personlig for å spore fremgang, diskutere eventuelle hindringer og avhengigheter, etc. (standup møter)
• høyt nivå mål er på plass, men hvordan å oppnå dem er best avgjøres av teamet gjør arbeidet. Tilnærmingen / prioritetene kan endres over tid
• den endelige utgangen krever både høy kvalitet og fleksibilitet. I dette eksemplet gyldig, handlekraftig kundetilbakemelding og kundeemner.
• teamet må kunne måle fremdriften over tid og lære hva det kan oppnå i en gitt tidsramme (hastighet). Akkurat som produktutvikling, bedrifter trenger å lære hvor fort det kan gå til markedet med sine team og ressurser.
• Det er viktig for teamet å reflektere over sin fremgang med jevne mellomrom, og finjustere sin tilnærming (retrospektive møter)

Agile går ganske dypt inn i spesifikke metoder, beste praksis, verktøy og terminologi rundt hver av sine prinsipper, men du trenger ikke å Være En Agile-trent programvareutvikler eller produktsjef for å sette pris på – og ta i bruk – noen av sine mest grunnleggende metoder som beskrevet ovenfor. Ved å vedta Enkle Smidige prinsipper for noe komplisert, kan du spare mye tid på å gjenoppfinne hjulet på nye prosesser og raskt etablere en rytme for små lag som selv klarer. Som en bonus, din biz dev og produkt team kan selv finne seg å snakke samme språk. Videre kan de bedre forstå hva den andre gjør.

Definer roller og beslutningsmyndighet så tidlig som mulig

Ingen liker å skrive stillingsbeskrivelser. Spesielt når det er en oppstart hvor alle har på seg mange hatter og spesifikke roller ser ut til å forandre seg hele tiden. Når du er under et dusin mennesker og dynamikken er god, trenger du sannsynligvis ikke formelle stillingsbeskrivelser. Så du vil instinktivt avvise alt som lukter stort selskap byråkrati. Men hvis du forventer å fortsette å vokse raskt, er mangel på klarhet rundt beslutningstaking nesten garantert å avle usikkerhet og ineffektivitet. Uten rolleklarhet må alt som standard være beslutningsdyktig, eller alle beslutninger må ledes av KONSERNSJEFEN. Verken tilnærming skalaer og begge vil skade dannelsen av en sunn drift tråkkfrekvens. Husk også at teamet ditt ikke bare trenger å være bemyndiget til å ta beslutninger, men de må også forventes å ta disse beslutningene. Som nesten alt annet som skjer ved oppstart, har det du gjør langt mer innvirkning på kulturen enn hva du sier.

her er fem organisatoriske spørsmål du bør kunne svare på hvis du definerer roller effektivt og styrker teamet ditt. Det er ikke omfattende, men du bør enkelt svare på spørsmål som dette. Hvis du ikke kan, eller hvis det eneste svaret på dem alle er «ADMINISTRERENDE DIREKTØR», gir du sannsynligvis ikke nok organisatorisk klarhet.

1.Hvem kan godkjenne utgifter på mer enn $X (f. eks.$500+, $5,000, $10,000, etc). Dette handler om økonomisk kontroll, samt å etablere grunnleggende tillit og kultur.

2. Hvem trenger å være i godkjenningssløyfen for?

• et produkt har tillegg eller større endring
• en design tweak eller forbedring i en eksisterende funksjon
• en annonse, sosiale medier innlegg eller annen markedsføring kreative
• en ny bizdev / salgsforhold eller partnerskap

denne listen kan være mye lengre. Det går til nesten alle subjektive typer beslutninger som du gjør regelmessig i løpet av virksomheten din.

3. Hvem intervjuer kandidater til ulike stillinger og hva er kjernekriteriene for å ansette eller avvise noen? Må ansettelsesbeslutninger være enstemmige?

4. Hvem må godkjenne produktkart / strategibeslutninger? Hvem er konsulenten? Dette er ofte den vanskeligste utfordringen i voksende organisasjoner med mye konkurrerende press på produktutvikling.

5. Hvem har myndighet til å brenne en ansatt og hva som utgjør en brannbar lovbrudd?

Den beste tilnærmingen til å svare på de fleste av disse rollerelaterte spørsmålene på et tidlig stadium er å gjøre det iterativt. Takle problemer når du først møter dem i en reell situasjon i stedet for å prøve å forestille seg alle mulige scenario på forhånd. Men når du bestemmer deg for hvordan du skal håndtere noe en gang, gjør det til en vane å kodifisere det for fremtiden og sette opp din driftskadens. Bygg en kultur av besluttsomhet og konsistens fordi usikkerhet er fienden til fremgang i alle lag.