組織変革は悪名高い困難です。 二十年前、ジョン-コッターは故障率を70％に釘付けにし、針はそれ以来あまり動いていません。 大きな変更はまた、実装に長い時間がかかります—平均して5年から7年の間—そしてめったに達成されないパフォーマンスの改善が続きます。
医療では、変化はほとんどの業界よりもさらに困難です。 臨床および管理スタッフは、しばしば職業と同じくらい職業として自分の仕事を見て、彼らは歴史的に上級管理者を疑っており、戦略的な議題に抵抗 変更と組織のパフォーマンス向上のための絶望的な必要性は、トップチームに明らかかもしれませんが、スタッフは根本的に欠陥があるとして、その前提 彼らは前に激動の時代を生きてきたし、現状は常に戻ってきました。
2011年、コロラド州のCentura Healthに、最大の運営グループ（Mountains and North Denver Operating GroupまたはMNDOG）の社長とその旗艦保健組織、Saint Anthony HospitalのCEOとして来たとき、私は変化の明確な委任を見ました。 この組織は、強力なコミュニティの伝統と4,500人以上の才能のある従業員を持っていました。 しかし、様々な財政的および運用上の問題が成功を妨げ、医療が必死に必要とする協調ケアデリバリーシステムの構築に向けた明確な戦略的パスが欠けていました。 私は非常に強い経営陣の構築に向けて私の即時のエネルギーを置きました。 一緒に私たちは変化のための議題を開発し、それを行動に移しました。数年のうちに、私たちは組織の財政、パフォーマンス対策、市場シェアを劇的に変えました。 物事は一つを除いてすべての面で見上げていた。 私達の従業員は乗車のために沿っていませんでした。
これは、私たちが組織変更プロセスに私たちの人々をはるかに深く、より意味のある方法で関与させることによって、それを好転させるためにした そうすることで、より高いレベルのパフォーマンスとエンゲージメントを管理しながら、組織の目標を加速するための式につまづ
丸めとリスニング
“私はあなたが実際に今仲間を聞いていることを願っています。”
500以上の回答のうち、それは私を最も襲ったものでした。 私たちは、セントアンソニー病院でのすべての市庁舎の会議の後に四半期ごとにパルス調査を行いました。 この質問は、ヘルスケア調査会社であるPress Ganeyによって開発され、従業員の関与に関連していました。 私たちはまた、人々にリーダーシップ、運用、報酬、および人材派遣に関連する懸念を表明する機会を与えるために、私たちの調査で開いている質問をしました。 フィードバックは時々厳しいかもしれません。 非常に複雑で困難な業界や市場では、大幅な組織変更とパフォーマンスの向上を達成しましたが、従業員が旅に参加したり、成果に興奮したりしなかったことは明らかでした。 彼らが私たちの組織についてどのように感じたかと、組織が実際にどのように実行していたかの間の切断は当惑していました。詳細を掘り下げるために、私は病院の伝統に従事し、丸めを始めました。
私は彼らが働いていた臨床、管理、および運用スタッフと話をし、私にもっと教えてもらうように頼んだ。私は人々が私たちのビジョンや私たちが作るために働いていた変更に接続されていないと感じていなかったことを学びました。
私たちの目標は、ベストプラクティス、ケアの質と満足度のための国家基準を達成しながら、私たちの市場で先の医療提供者になることでした,そして、私たちがサービスを提供する地域社会の健康リーダーとして認識されるようになります. 私達の従業員の心配のほとんどははるかに基本的だった。 彼らは労働条件、経営サポート、人員のレベル、等心配し、私達が彼らの長期心配に演説しなかったのでリーダーシップが帽子からちょうど話していたことを信
聞いてメモを取って、私はほとんどすべてを解決することができ、まだ接続と婚約の大きな問題を解決できないことを知っていました。 私たちへの信頼と私たちの議題との整合の欠如がありました。 一つのことを言って、別のことをやって管理者との経験の年は、人々が冷笑的になっていました。 心と心は根本的な方法で変更する必要があります。
だから私はCeoが迷子になるかもしれない迷路に直面したときに頻繁に行うことをしました–私は助けを求め、幹部顧問と組織変更の専門家に指 私はCenturaを含むいくつかの異なった健康システムで組織の変更のコンサルタントPhil Harkinsと、前に働き、彼は私達の状態を鋭く理解した。 彼は私たちが何か新しいことを試みることを提案しました。
チームを通じて目的の力を解き放つ
私たちはすでに、各幹部の個々の目的を明確にし、それをグループの共有目的に結びつけることで、私のトップエグゼクティブチームの結束を発展させるために協力していました。 たとえば、私のチーフストラテジストと私たちの病院のCeoの一人は、私たちのシステムの改善について深く気に情熱的なリーダーでしたが、彼らは主な組織 深く掘り下げて自分の個人的な動機について話すようにすることで、彼らが実際に同じ全体的なビジョンを共有していることが明らかになりました。 これは、彼らが私たちのより大きな議題に貢献するために何をしたいのかを特定するのに役立ち、彼らの明確な役割と責任をより明確に定義する そのような仕事は、リーダーシップを結集し、より公然と率直にお互いにコミュニケーションを助け、革新と実行をより迅速かつ容易にすることに顕著な私たちはそのアプローチを組織全体に拡大することにしました。
しかし、どのようにしてそのようなことを大規模に実現させるのですか？
目的は、缶詰または人工的なHRプログラムではありません。 それを発見することは深く個人的で、ほとんど治療的です。 あなたはそれを偽造したり、それを強制することはできません。 フィルの研究と私たちの経験を通して、私たちはそれが結束したチームの近い環境の中で最もよく発生することを知っていました。 近くの仲間が高い賭け金、本当の問題、対人関係の課題に直面すると、目的を発見して共有する仕事は、チームの感覚をほとんど魔法のように活気づけるよ 私たちは、他のチームの間で同様のプロセスを実装し、組織全体にそれをカスケードすることにしました。
私たちは、組織の”情熱的なチャンピオン”、特に医療、問題解決、およびお互いにコミットしている人々を意味する識別することから始めました。 それから私達はこれらの人々の50を選び、4つのモデルチームに分けました。
次に、これらのチームは、組織の必要性の定義された領域–品質、臨床操作、管理操作、およびアソシエイトエンゲージメントに取り組むように設定しました。
これらのチームのそれぞれは、私の上級リーダーシップチームと同じチーム開発プログラムを経ました。 私たちは、チームメンバーが個々の目的を特定し、それを組織全体の目的に結びつけるのを助けました。 例えば、ある最前線の看護師は、患者の満足に非常に専念していました。 質のチームに加わることは彼女にそのグループに患者ケアへの最もよいアプローチの彼女の個人的な見通しを持って来る方法を与え、彼女の個々の努力が私達のより大きい目的にいかに直接貢献できるか見るのを助けた。
次に、私たちはこれらのチームに、関心のある分野の組織の問題を特定する自由を与えました。 Clinical Operationsチームは、患者がシステムを介して摂取から排出にどのように効率的に移動できるかを改善するために、「スループット」のボトルネックに焦点を当て この効率は、運用コストの重要なドライバーであるだけでなく、迅速な排出は、臨床的ベストプラクティスが適用され、品質の成果が達成されているこ 私たちの臨床運用チームは、ERから病棟、薬局、管理に至るまで、スループットに触れた病院のすべての領域を代表する九人で構成されていました。 以前はお互いの役割がサイロ化されていたかもしれませんが、今ではシステム全体のボトルネックの問題を解決するために協力して働いています。
時にはこの仕事は緊張を表面化させたので、相反する視点を通して人々を促進し、コーチすることが重要でした。 彼らはお互いを知るために時間を費やしていたし、彼らは誰もが患者ケアを改善するために同じ優先順位を共有していることを理解していたので、最初は対立していたチームメンバーは、常に共同ソリューションに到達することができました。 チーム構築プロセスが確立した脆弱性と開放性により、調整が容易になりました。
各チームが特定した問題の解決策を考え出したら、メンバーの一部を取り戻し、フィールドに近い他の”情熱的なチャンピオン”に置き換えました。 この新しいグループは、戦略の実行を担当する実装チームになりました。 残った元のチームメンバーは、チーム構築プロセスを通じて新しいチームメンバーを連れて来る責任がありました。 再採用されたチームメンバーは、新しいチームに割り当てられ、それらの新しいグループでチームの結束を導き、発展させるのにも役立ちました。 多くの人々は、彼らが構築したチームを離れることに消極的でした。 チームメンバーは近くに成長し、一緒に固執したいと思っていました。 しかし、それらを他のチームに分散させることによって、私たちは、組織全体にカスケードしたリーダーを教えるリーダーのプロセスを作成し、共有された目的の周りに整列し、意味のある課題を解決することに焦点を当てた人々の数が増えています。
意味のある問題に焦点を当てることは重要でした。 多くの”チームビルディング”演習は理論的であり、賭け金は低いです。 私達のアプローチは私達の視野に貢献する有形解決の開発の人々を従事させた。 それは整列を強化し、私たちの能力を構築し、組織のパフォーマンスの実際の改善につながった。最後に、50人の新しいリーダーが組織を運営するのを手伝っているかのように感じました。
スピードを上げて進捗を測定
誰もがすぐに仕事に触れたわけではありませんが、ネットワーク効果は強力でした。 私は、組織全体で成長したコミットメントと情熱のレベルに驚いていました。 私たちは、組織のパフォーマンスを向上させるために設計されたプロジェクト作業と目的の力を組み合わせたので、より速く移動し、より重要な進
私たちは、頻繁に進捗状況とステータスを追跡し、測定することを確認しました。 チームの規範とベストプラクティスを追跡、強化、強化する360システムであるPhilのTeam Effectiveness Assessment(TEA)instrumentを通じて、各チームのパフォーマンスと開発を定期的に測定し また、品質、安全性、満足度、財務スコアなどの運用指標を測定し、国家の卓越性基準と比較して進捗状況を測定しました。 そして、従業員の関与と文化に関する調査を実施することにより、組織の温度を取り続けました。
三つの分野で測定することは、個人的な経験や視点が組織としてどれだけうまくやっていたかの判断を曇らせることを避けるのに役立ちました。 私たちはまた、我々が浮上し、すべての懸念を認識していたことを確認するために、ラウンドとリスニングフォーラムやタウンホールを実施し続けました。
私たちが開発した豊富な理解は、私たちの戦略的優先事項に結びついていた問題や懸念に対する非常に鮮明でターゲットを絞った対応を採用す 例えば、私達は私達の視野および新しいアプローチと補強しなかったか、または一直線にならなかったときに私達のリーダーシップを変えた。 また、パフォーマンスを向上させるために、人員配置のアプローチを変更し、一部の地域での報酬を増や
新しい方法でリード
トップエグゼクティブグループのために、リーダーであることの仕事も変わった。 私たちが導入したアプローチは、人々を指示したり指示したりするのではなく、人々を支援する方法を聞いて学ぶことを余儀なくされました。 私たちは、組織の問題を解決するために働いていた人たちと積極的に協力するようになりました。 時には私たちはコーチ、時にはメンター、時にはファシリテーターでした。 このように、私達は私が常に賞賛した一種の使用人のリーダーシップのアプローチに近い方のリーダーシップの新型を、模倣した。しかし、私たち自身の管理サイロから抜け出すことで、私たちは非常に目に見え、精査に開放されていました。
しかし、私たちはまた、非常に目に見え 私達は従業員のランクの冷笑主義が長年であり、私達が不足した時はいつでも私達が古い見通しを補強することを知っていた。 だから私たちは約束を明確に明確にし、メモに書いても、それらを人々が観察して追跡できる結果と一致させ、それによって私たちが言ったことと私た 私達のリーダーシップのグループの中では、私達はまたリーダーシップに私達の新しいアプローチを支える新しい行動を定義し、私はトラックにとどまるために私達のチームを観察し、コーチし続けるために自分自身のそれを取った。この経験を通じて、私は伝統的な変更の議題は、多くの場合、実際に針を移動するために失敗する理由を理解するようになりました。
変化が課されると、積極的かつ受動的な抵抗は、憤りが完全に消散することはなく、関与が欠けているため、決して完全な成功ではないことを保証しまより良い方法があります。
より良い方法があります。
私たちは、できるだけ早く多くの人を巻き込むことによって、トップダウンのアプローチから変革のアプローチに移行しました。 私たちは、チームが目的と目標を定義し、リーダーが成長し、リードする方法を他の人に教えた文化的な練習を作成することによってこれを管理しました。
一部のCeoは、組織全体の複数のチームに変更の議題を割譲することは、混乱、ずれ、変化のペースが遅いためのレシピであると心配するかもしれません。 しかし、人々が共有された目的の周りに整列し、強力なチーム環境内で実際の問題解決に従事すると、全体的な目標を達成し、目標をはるかに迅速かつ効果的に変更することができます。 これはリーダーシップとエンゲージメントを新しいレベルにもたらすだけでなく、組織文化も強く、その結果としてよりダイナミックです。 変化を維持することは、それらの条件が整っているときにはるかに簡単です。
