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あなたの操作ケイデンスを見つける
あなたが確立された会社で新しい仕事を始めた最後の時間は、間違いなく学ぶことがたくさんあり、調整の多くがありませんでした。 しかし、あなたはおそらく全くそれについてあまり考えずに数えることができる一つのことがあります：同社の固有の”オペレーティングケイデンス”。 動作ケイデンスは、作業が行われ、組織されるリズムとペースです。 それは企業文化の大きな部分ですが、それが壊れていない限り、通常は明示的な焦点ではありません。 これには、会議の実行が不十分であること、冗長なプロセスが多すぎることなどが含まれます。 確立された、よく動くビジネスでは、目的は明確であり、仕事は幾分予想できるペースで起こる。 四半期ごとの販売目標、収益レポート、年間予算編成プロセス、季節性、歴史的な製品開発のスピード、顧客の期待はすべて収束します。 一緒にこれらは皆が理解する運動量およびリズムを作成する。 同社の運営ケイデンスは、個人の個人的なエネルギーレベルにかかわらず、物事を移動させたり、特定の日に集中させたりするのに役立ちます。しかし、新興の比較的新しい会社（または新しいビジネスライン）を運営している場合はどうなりますか？ あなたが顧客や投資家を持っている前に、あなたが持っている唯一の期待は、あなた自身のために設定したものです。 唯一の仕事はあなたがすることにしたことです。 (多分特に時)チームを造り始め、顧客を得、そして資本を上げなさい時でさえ、唯一の内部運動量があなたから直接来ていること感覚がまだある場合もあ
だから、あなた自身とあなたの会社の幸福には、会社のフライホイールをできるだけ早くオンにする方法を見つけることが不可欠です。
だから、 開発のこの段階の間にする何をあなたのビジネスのペースそして調子を置くかもしれない。 それは今後数年間のための企業文化とケイデンスを定義します。 問題は、どのようにですか？
新しい企業や新製品を立ち上 以下、それぞれをより詳細に説明する。
- 特定の期間に限られた数の非常に具体的なKpiを設定し、定期的に再訪する
- どのように苦痛や時間がかかると感じても、定期的で規律のある内部ビジネ しかし、彼らは会社の生活の早い段階で受け入れるために特に重要な分野です。 初期の構造のビットは、あなたがスケールアップするように効果的な、動きの速い文化を持つことに向けて長い道のりを行くことができます。 ここでは、それぞれについてもう少し詳細ですし、どのようにそれはあなたが右のケイデンスを確立するのに役立
非常に具体的な短期Kpiを選択します（3以下）
Kpi、OKRs、あなたが望むものを呼び出すと、重要なことは、内部の進捗状況を測定するために使用するものは、特定の時間枠内で非常に具体的で実用的でなければならないということです。 絶対的な収益、利益、ユーザー/顧客の成長などの高レベルの目標は、ビジネスの価値とその全体的なパフォーマンスを客観的に測定するための重要なメトリ 絶対的な成長目標を設定することは、あなたのチームが日々の努力と成果を集中させるのを助けるためにはほとんど行いません。
だから、”次の30日間で25人の潜在的な顧客から直接製品フィードバックを得る”、または”今四半期に無料で有料のコンバージョン率を20％増加させる”など、非常に具体的なものを選んでください。”これらの例は、小さなチームにとって正確で実用的で測定可能です。 彼らはまた達成するために皆からの努力を取る。 たとえば、25人の顧客と話すことは、bizdevやマーケティング活動のように見えるかもしれませんが、固体の作業製品のデモや製品開発チームからの少なくとも 同様に、LTVを改善すること（既に製品が市場に出回っている場合）は、非常に小規模な企業でも主に内部で制御できる非常に特定の一連の活動に向けて、会社全体の作業を指示します。 これには、: より良い製品のオンボーディング、CRMと顧客サービス、新製品の機能やより良い製品のパフォーマンス、価格テストと最適化。
同様に重要なのは、非常に具体的で実用的な目標を設定することによって、ビジネスの複雑さを理解し、優先順位を付けて喜んでいることを実証していることです–もう一つの重要な文化的価値。 定義上、改善されたLTVが今月または四半期のトップKPIであると言うと、成長を促進する可能性のある他のもの（新規ユーザーの獲得や配布取引など）の優先順位は低くなります（少なくとも今のところ）。 また、Kpiは、ビジネスの初期段階で定期的に再訪し、場合によっては改訂する必要があることに注意することも重要です。 少なくとも30日ごとに最初に、その後四半期ごとに。
定期的に詳細なビジネスレビューを実施
今日のほとんどのスタートアップは、透明性の高い、正当な理由のために動作します。 より多くの人々が知っているより良い彼らは良い意思決定を行うために自分自身を装備することができ、あなたが作成する少ない操作上の摩擦。 透明性はまた、ビジネスに対する個人的な責任の文化を生み出します。 したがって、レポートダッシュボードは通常広く利用可能であり、Kpiはいつでも誰にでも表示されます。 または少なくとも彼らはする必要があります。
誰もがすでにすべてのデータにアクセスできるのであれば、定期的な（少なくとも毎月のIMO）ビジネスレビューを行うのに時間がかかるのはなぜですか？ 彼らは時間を取るし、常に簡単な会議ではありません。 答えは、彼らが健全な運営ケイデンスを確立し、維持するために長い道のりを行くということです–と企業文化：
- 彼らは一貫したリズムを作成し、結果への説明責任の文化を強化します。
- ビジネスレビューは、あなたの会社があなたのKpiを”制度化”し、誰もがそれらを選択する理由を完全に理解するのに役立ちます。 あなたは定期的にそれらを議論することになりますので。
- 一緒に同じデータを見て多くの心は、多くの場合、新しい洞察を見つけるでしょう。 よいビジネス検討は集中された創造的思考およびブレーンストーミングにすぐに導くことができる。
- オープンフォーラムで定期的に結果を議論することで、気付かれないかもしれない小さな成功を認識し、祝うことができます。 同じように重要、開いたフォーラムの挑戦的な結果そして性能の失望を見直すことに知的で、感情的な影響がある。 肯定的または否定的に、対面の議論は、チームがより多くの含まれ、責任を感じるのに役立ちます。
- 彼らは、チームが定期的に見て、CEOとリーダーシップチームが問題や機会について考え、その逆に対応する方法を聞く機会です。 あなたが12人であるときは問題ではありませんが、スケールするにつれてはるかに重要になります。
- 会議は、誰もが情報と仮定の同じセットから動作することを確認します。 チーム全体が定期的にダッシュボードを見ていることは間違いありませんが、実際には常にダッシュボードが発生するとは限りません。 だから避けられないようにしてください。
- 完全なチームビジネスレビューを行う能力を超えても、会議は新しいチームメンバーや専門的な知識や機能的な役割を持つ個人が時折会議に参加し、彼らが取り組んできたことの結果を議論し、リーダーシップチームが一緒に対話するのを見る機会を提供します。
誰もが自分の会社に最適なものを見つける必要がありますが、私の個人的な好みは、短くて比較的小さな毎週のダッシュボードレビュー会議です。 これは、多くの場合、週の初めにすることができます。 また、より大きなより詳細な毎月のビジネスレビュー会議を持つことができます。 これは、議論のための時間を可能にしたり、関心のある特定の領域に深く飛び込むことができます。 純粋な製品開発の焦点からライブの製品と顧客を持つことに移行している場合は、通常のアジャイル回顧会議にメトリックスレビューを追加するこ 最終的には、それを独自の会議に分離します。
すべての機能でアジャイルの原則を使用してみてください
そのコアでは、アジャイルは、ソフトウェア開発のために設計された非常に効 それは仕事の消化しやすい固まりに大きく、複雑な製品開発の率先を壊すことで非常によい。 一般的に自分の仕事を自己整理し、変更に動的に適応することができる小さなチームのための時間（スプリント）のように。 2000年代初頭にアジャイルを製品開発に使い始めると、基本原則は、時間の経過とともに進化し変化する可能性のある大まかに定義された複雑なプロジ つまり、スタートアップや急速に成長しているビジネスが遭遇する可能性がある事実上何でも。
たとえば、初期段階の販売および事業開発イニシアチブには、アジャイルがソフトウェア開発のために対処するために設計されたのと同じ組織 これは、25人の新規顧客と話す上記の私の例に似ています:
- これは、消化可能な部分（ストーリー、タスク、およびスプリント）に分割する必要がある広範なイニシアチブです
- 製品のデモ、顧客会議、および結果が作業を操縦するように、作業には小さなクロスファンクションチームが必要です。 参加者は、通常、異なる帽子の多くを着用しています。
- 成功には、進捗状況を追跡し、障害物や依存関係などを議論するために、理想的には対面で定期的なコミュニケーションが必要です。 (standup meetings)
- 高レベルの目標は整っていますが、それらを達成する方法は、作業を行うチームによって最もよく決定されます。 アプローチ/優先順位は時間の経過とともに変化する可能性があります
- 最終的な出力には、高いレベルの品質と柔軟性の両方が必 この例では、有効で実用的な顧客からのフィードバックとリード。
- チームは、時間の経過とともに進捗状況を測定し、特定の時間枠（速度）で達成できることを学ぶことができる必要があります。 製品開発と同じように、企業はチームとリソースを使ってどれだけ早く市場に出すことができるかを学ぶ必要があります。
- チームが定期的に進捗状況を反映し、そのアプローチを微調整することが重要です(レトロスペクティブミーティング)
アジャイルは、それぞれの原則に関する特定の方法論、ベストプラクティス、ツール、用語に非常に深く入りますが、上記のように最も基本的な方法論のいくつかを感謝し、使用するために、アジャイル訓練を受けたソフトウェア開発者やプロダクトマネージャーである必要はありません。 複雑なものにシンプルなアジャイルの原則を採用することで、新しいプロセスでホイールを再発明する時間を大幅に節約し、自己管理する小規模チームのためのリズムを迅速に確立することができます。 ボーナスとして、あなたのビジネス開発チームと製品チームは、同じ言語を話しているかもしれません。 さらに、彼らは他の人が何をしているのかをよりよく理解することができます。
できるだけ早く役割と意思決定権限を定義する
誰も仕事の説明を書くのが好きではありません。 特に、誰もが多くの帽子を着ているスタートアップであり、特定の役割は常に変化しているようです。 あなたがダースの人々の下にあり、ダイナミクスが良い場合は、おそらく正式な仕事の説明を必要としません。 だから、あなたは本能的に大企業の官僚主義のようなにおいがするものを拒否します。 しかし、急速に成長し続けると予想される場合、意思決定に関する明確さの欠如は、不確実性と非効率性を生み出すことが事実上保証されています。 役割の明確さがなければ、すべてがデフォルトで委員会ごとの決定になるか、すべての決定はCEOによって実行されなければなりません。 どちらのアプローチスケールと両方が健全な動作ケイデンスの形成を傷つけることはありません。 また、あなたのチームは意思決定を行う権限を与える必要があるだけでなく、それらの決定を下すことも期待される必要があることを覚えておいてく スタートアップで起こる他のほとんどすべてのように、あなたがしていることは、あなたが言うことよりも文化にはるかに多くの影響を与えます。
役割を効果的に定義し、チームに力を与えている場合に答えることができるはずの組織の質問は次のとおりです。
包括的ではありませんが、このような質問に簡単に答える必要があります。 できない場合、またはそれらのすべてに対する唯一の答えが「CEO」である場合は、おそらく十分な組織の明確さを提供していません。
1.誰がX X以上の支出を承認することができます（例えば$500+, $5,000, $10,000, など）。 これは、財務管理だけでなく、基本的な信頼と文化を確立することについてです。
2. 誰のための承認ループにする必要がありますか？
- 製品の機能の追加または大きな変更
- 既存の機能のデザインの微調整または改善
- 広告、ソーシャルメディアのポストまたは他のマーケテ それはあなたがあなたのビジネスの間に規則的に作るほとんどあらゆる主観的なタイプの決定に行く。
3. 誰が様々なポジションの候補者にインタビューし、誰かを雇うか拒否するための中核的な基準は何ですか？ 雇用の決定は全会一致である必要がありますか？
4. 製品ロードマップ/戦略の決定を承認する必要があるのは誰ですか？ コンサルタントは誰ですか？ これは、多くの場合、製品開発に競合する圧力の多くを持つ成長している組織で最も難しい課題です。
5. 誰が従業員を解雇する権限を持っており、何が火災可能な犯罪を構成していますか？
これらの役割関連の質問のほとんどに早期に答えるための最良のアプローチは、反復的に行うことです。 すべての可能なシナリオを事前に想像しようとするのではなく、現実世界の状況で最初に遭遇したときに問題に対処してください。 しかし、一度何かを処理する方法を決定したら、将来のためにそれを成文化する習慣を作り、あなたの動作ケイデンスを設定します。 不確実性はどのチームの進歩の敵でもあるため、決断力と一貫性の文化を構築してください。
