La trasformazione organizzativa è notoriamente difficile. Venti anni fa, John Kotter ancorato il tasso di fallimento al 70% e l’ago non si è mosso molto da allora. Il grande cambiamento richiede anche molto tempo per essere implementato-tra cinque e sette anni in media-e i miglioramenti delle prestazioni che si ottengono raramente durano.

Nel settore sanitario, il cambiamento è ancora più difficile che nella maggior parte dei settori. Il personale clinico e amministrativo spesso considera il proprio lavoro come una vocazione tanto quanto una professione, e sono storicamente sospettosi nei confronti degli amministratori senior e resistenti alle agende strategiche. Mentre un disperato bisogno di cambiamento e miglioramento delle prestazioni organizzative può essere ovvio per il top team, il personale può vedere che premessa come fondamentalmente viziata. Hanno vissuto tempi tumultuosi prima e lo status quo è sempre tornato.

Nel 2011, quando sono arrivato a Centura Health in Colorado come Presidente del suo più grande gruppo operativo (Mountains and North Denver Operating Group o MNDOG) e CEO della sua organizzazione sanitaria di punta, Saint Anthony Hospital, ho visto un chiaro mandato per il cambiamento. L’organizzazione aveva una forte tradizione comunitaria e oltre 4.500 dipendenti di talento. Tuttavia, una varietà di problemi finanziari e operativi ha impedito il successo e ci mancava un chiaro percorso strategico verso la costruzione del tipo di sistema di assistenza coordinata di cui l’assistenza sanitaria ha disperatamente bisogno. Ho messo le mie energie immediate verso la costruzione di un team esecutivo eccezionalmente forte. Insieme abbiamo sviluppato un’agenda per il cambiamento e l’abbiamo messa in atto.

Nel giro di pochi anni, avevamo drammaticamente girato le finanze dell’organizzazione, le misure di performance e la quota di mercato. Le cose stavano guardando su tutti i fronti tranne uno. I nostri dipendenti non erano pronti per il viaggio.

Questa è la storia di ciò che abbiamo fatto per ribaltare la situazione coinvolgendo le nostre persone nel nostro processo di cambiamento organizzativo in modo molto più profondo e significativo. Così facendo, ci siamo imbattuti in una formula per accelerare gli obiettivi organizzativi gestendo livelli ancora più elevati di prestazioni e coinvolgimento.

Arrotondamento e ascolto

“Spero che tu stia effettivamente ascoltando gli associati ora.”

Su più di 500 risposte, quella è stata quella che mi ha colpito più duramente. Abbiamo eseguito sondaggi trimestrali dopo ogni riunione del municipio al Saint Anthony Hospital. Le domande sono state sviluppate da Press Ganey, la società di sondaggi sanitari, ed erano relative al coinvolgimento dei dipendenti. Abbiamo anche avuto domande aperte nei nostri sondaggi per dare alle persone l’opportunità di esprimere le loro preoccupazioni relative alla leadership, alle operazioni, alla compensazione e al personale. Il feedback potrebbe essere difficile, a volte. Sebbene avessimo ottenuto un significativo cambiamento organizzativo e un miglioramento delle prestazioni in un settore e un mercato molto complessi e impegnativi, era chiaro che i nostri dipendenti non si sentivano inclusi nel viaggio o entusiasti dei nostri risultati. La disconnessione tra il modo in cui si sentivano della nostra organizzazione e il modo in cui l’organizzazione stava effettivamente eseguendo era sconcertante.

Per approfondire i dettagli, mi sono impegnato in una tradizione ospedaliera e ho iniziato a arrotondare. Ho parlato con il personale clinico, amministrativo e operativo in cui lavoravano e ho chiesto loro di dirmi di più.

Ho imparato che le persone non si sentivano collegate alla nostra visione o ai cambiamenti che stavamo lavorando per apportare. Il nostro obiettivo era quello di diventare il fornitore di assistenza sanitaria di destinazione nel nostro mercato, raggiungendo gli standard nazionali per le migliori pratiche, la qualità delle cure e la soddisfazione, e diventando riconosciuto come leader sanitario nelle comunità che serviamo. La maggior parte delle preoccupazioni dei nostri dipendenti erano molto più basilari. Erano preoccupati per le condizioni di lavoro, il supporto manageriale, i livelli di personale e così via, e credevano che la leadership stesse solo parlando dal suo cappello perché non avevamo affrontato le loro preoccupazioni a lungo termine.

Ascoltando e prendendo appunti, sapevo che avrei potuto risolvere quasi tutto e ancora non risolvere il problema più grande di connessione e impegno. C’era una mancanza di fiducia in noi e l’allineamento con il nostro ordine del giorno. Anni di esperienze con gli amministratori che dicono una cosa e ne fanno un’altra avevano reso le persone ciniche. I cuori e le menti dovrebbero essere cambiati in modo fondamentale.

Così ho fatto quello che gli amministratori delegati fanno spesso quando si confrontano con un labirinto in cui potrebbero perdersi – Ho chiesto aiuto e ho chiesto un consulente esecutivo e un esperto di cambiamenti organizzativi per la guida. Avevo già lavorato con il consulente per il cambiamento organizzativo Phil Harkins in diversi sistemi sanitari, tra cui Centura, e capiva acutamente la nostra situazione. Ha proposto di provare qualcosa di nuovo.

Sbloccare il potere dello scopo attraverso i team

Avevamo già collaborato per sviluppare la coesione del mio top executive team chiarendo lo scopo individuale di ogni dirigente e collegandolo allo scopo condiviso del gruppo. Ad esempio, il mio capo stratega e uno dei nostri amministratori delegati ospedalieri erano entrambi leader appassionati che si preoccupavano profondamente di migliorare il nostro sistema, ma erano sempre su lati opposti di questioni organizzative e strategiche chiave. Convincendoli a scavare in profondità e parlare delle proprie motivazioni personali, è diventato ovvio che in realtà condividevano la stessa visione generale. Ciò li ha aiutati a identificare ciò che ognuno di loro voleva fare per contribuire alla nostra agenda più ampia e ci ha aiutato a definire i loro ruoli e responsabilità distinti in modo più chiaro. Questo tipo di lavoro ha avuto un notevole effetto sul portare la leadership insieme, aiutandoci a comunicare tra loro in modo più aperto e sincero, e rendendo più veloce e più facile per noi innovare ed eseguire.

Abbiamo deciso di espandere questo approccio all’intera organizzazione.

Ma come fai a far accadere qualcosa del genere su larga scala? Lo scopo non è un programma HR in scatola o artificiale. Scoprirlo è profondamente personale e quasi terapeutico. Non puoi fingere o forzare. Attraverso la ricerca di Phil e la nostra esperienza, sapevamo che era meglio generato all’interno dell’ambiente stretto di un team coeso. Quando i pari stretti affrontano alte puntate, problemi reali e sfide interpersonali, il lavoro di scoperta e condivisione dello scopo sembra galvanizzare il loro senso di squadra quasi magicamente. Abbiamo deciso di implementare un processo simile tra gli altri team, e poi cascata che in tutta l’organizzazione.

Abbiamo iniziato identificando i “campioni appassionati” dell’organizzazione, ovvero le persone che sono particolarmente impegnate nella sanità, nella risoluzione dei problemi e l’un l’altro. Poi abbiamo selezionato 50 di queste persone e le abbiamo divise in quattro team modello.

Successivamente, abbiamo impostato questi team per lavorare su aree definite di necessità organizzative: qualità, operazioni cliniche, operazioni amministrative e coinvolgimento associato.

Ognuno di questi team ha seguito lo stesso programma di sviluppo del team del mio team di leadership senior. Abbiamo aiutato i membri del team a identificare il loro scopo individuale e collegarlo allo scopo generale dell’organizzazione. Ad esempio, un’infermiera di prima linea era incredibilmente dedicata alla soddisfazione del paziente. Unirsi al team di qualità le ha dato un modo per portare la sua prospettiva personale sui migliori approcci alla cura del paziente a quel gruppo e l’ha aiutata a vedere come direttamente i suoi sforzi individuali potrebbero contribuire al nostro obiettivo più ampio.

Successivamente, abbiamo dato a queste squadre la libertà di identificare i problemi organizzativi nella loro area di preoccupazione. Il team delle operazioni cliniche si è concentrato sui colli di bottiglia” throughput ” al fine di migliorare l’efficienza con cui i pazienti potevano essere spostati attraverso il sistema dall’assunzione alla dimissione. Questa efficienza è un fattore chiave dei costi operativi, ma anche un indicatore principale della soddisfazione e della qualità del paziente poiché la rapida dimissione significa che vengono applicate le migliori pratiche cliniche e conseguiti risultati di qualità. Il nostro team di operazioni cliniche era composto da nove persone che rappresentavano ogni area dell’ospedale che toccava il throughput, dal pronto soccorso ai reparti alla farmacia e all’amministrazione. Mentre prima avrebbero potuto vedere i loro ruoli come isolati l’uno dall’altro, ora hanno lavorato in modo collaborativo per risolvere i problemi di collo di bottiglia in tutto il sistema.

A volte questo lavoro è emerso tensioni quindi era importante facilitare e allenare le persone attraverso i loro punti di vista contrastanti. I membri del team che erano inizialmente in disaccordo erano sempre in grado di raggiungere una soluzione collaborativa perché avevano trascorso del tempo a conoscersi e capivano che tutti condividevano le stesse priorità sul miglioramento dell’assistenza ai pazienti. La vulnerabilità e l’apertura del processo di team building hanno reso più facile l’allineamento.

Una volta che ogni squadra aveva trovato una soluzione a qualsiasi problema che hanno identificato, abbiamo ricusato alcuni dei membri e li abbiamo sostituiti con altri “campioni appassionati” più vicini al campo. Questo nuovo gruppo è diventato il team di implementazione incaricato di eseguire la strategia. I membri del team originale rimasti erano responsabili di portare nuovi membri del team attraverso il processo di team-building. I membri del team che sono stati ricusati sono stati assegnati a nuovi team dove hanno anche contribuito a guidare e sviluppare la coesione del team in quei nuovi gruppi. Molte persone erano riluttanti a lasciare le squadre che avevano contribuito a costruire. I membri del team si erano avvicinati e volevano stare insieme. Ma disperdendoli in altri team, abbiamo creato un processo di formazione dei leader che si estendeva a cascata in tutta l’organizzazione, con un numero crescente di persone allineate attorno a uno scopo condiviso e focalizzate sulla risoluzione di sfide significative.

La nostra attenzione su problemi significativi era fondamentale. Molti esercizi di “team-building” sono teorici e la posta in gioco è bassa. Il nostro approccio ha coinvolto le persone nello sviluppo di soluzioni tangibili che avrebbero contribuito alla nostra visione. Ha rafforzato l’allineamento, ha contribuito a costruire le nostre capacità e ha portato a miglioramenti effettivi nelle prestazioni organizzative.

Alla fine, ci siamo sentiti come se avessimo 50 nuovi leader che aiutano a gestire l’organizzazione.

Aumentare la velocità e misurare i progressi

Non tutti sono stati toccati dal lavoro subito, ma l’effetto di rete è stato potente. Sono rimasto stupito dal livello di impegno e passione che è cresciuto in tutta l’organizzazione. Ci siamo mossi più velocemente e abbiamo fatto progressi più significativi perché abbiamo combinato il potere dello scopo con il lavoro di progetto che è stato progettato per migliorare le prestazioni organizzative.

Abbiamo fatto in modo di monitorare e misurare i progressi e lo stato di frequente. Abbiamo misurato le prestazioni e lo sviluppo di ogni team a intervalli regolari attraverso lo strumento di valutazione dell’efficacia del team (TEA) di Phil, un sistema 360 che tiene traccia, rafforza e rafforza le norme e le best practice del team. Abbiamo anche misurato metriche operative come qualità, sicurezza, soddisfazione e punteggi finanziari per valutare i nostri progressi rispetto agli standard nazionali di eccellenza. E abbiamo continuato a prendere la temperatura dell’organizzazione conducendo sondaggi sul coinvolgimento e la cultura dei dipendenti.

Misurare in tre aree ci ha aiutato a evitare che esperienze personali o prospettive offuscassero il nostro giudizio su quanto bene stavamo facendo come organizzazione. Abbiamo anche continuato arrotondamento e la conduzione di forum di ascolto e municipi per assicurarsi che abbiamo emerso ed erano consapevoli di ogni preoccupazione.

La ricca comprensione che abbiamo sviluppato ci ha permesso di impiegare risposte molto nitide e mirate a problemi e preoccupazioni che erano legati alle nostre priorità strategiche. Ad esempio, abbiamo cambiato la nostra leadership quando non ha rafforzato o allineato con la nostra visione e il nuovo approccio. Abbiamo anche modificato il nostro approccio al personale e aumentato la compensazione in aree selezionate per migliorare le prestazioni.

Leading in a new way

Per il gruppo dirigente superiore, il lavoro di essere un leader anche trasformato. L’approccio che abbiamo messo in atto ci ha costretto ad ascoltare e imparare a sostenere le persone piuttosto che dettarle o dirigerle. Siamo diventati attivamente impegnati a collaborare con le nostre persone mentre lavoravano per risolvere i problemi dell’organizzazione. A volte eravamo allenatori, a volte mentori, a volte facilitatori. In questo modo, abbiamo modellato un nuovo tipo di leadership, più vicino al tipo di approccio servant leadership che ho sempre ammirato.

Nell’uscire dal nostro silo amministrativo, tuttavia, eravamo anche molto visibili e aperti al controllo. Sapevamo che il cinismo nei ranghi dei dipendenti era di lunga data e ogni volta che siamo venuti meno avremmo rafforzato le vecchie prospettive. Quindi abbiamo articolato chiaramente le nostre promesse-anche scrivendole in memo-e le abbiamo abbinate a risultati che le persone potevano osservare e tracciare, collegando così ciò che abbiamo detto con ciò che abbiamo fatto. All’interno del nostro gruppo dirigente, abbiamo anche definito nuovi comportamenti che avrebbero supportato il nostro nuovo approccio alla leadership e ho preso su di me per continuare ad osservare e allenare la nostra squadra per rimanere in pista.

Attraverso questa esperienza, sono arrivato a capire perché i programmi di cambiamento tradizionali spesso non riescono a muovere davvero l’ago. Quando il cambiamento è imposto, la resistenza attiva e passiva assicura che non sarà mai un successo completo perché i risentimenti non si dissipano mai completamente e manca l’impegno.

C’è un modo migliore. Siamo passati da un approccio dall’alto verso il basso a uno trasformazionale coinvolgendo il maggior numero possibile di persone il prima possibile. Abbiamo gestito questo creando una pratica culturale in cui i team hanno definito il loro scopo e obiettivi e i leader hanno insegnato agli altri come crescere e guidare.

Alcuni CEO potrebbero preoccuparsi che cedere un’agenda di cambiamento a più team in un’organizzazione sia una ricetta per confusione, disallineamento e un ritmo di cambiamento più lento. Ma quando le persone sono allineate attorno allo scopo condiviso e impegnate nella risoluzione dei problemi reali all’interno di un forte ambiente di squadra, raggiungono gli obiettivi generali e cambiano gli obiettivi molto più velocemente e in modo più efficace. Non solo questo porta la leadership e l’impegno a un nuovo livello, ma la cultura organizzativa è anche più forte e più dinamica di conseguenza. Sostenere il cambiamento è molto più facile quando queste condizioni sono a posto.