ossza meg ezt a cikket:

működési ütem megtalálása

amikor utoljára új munkát kezdett egy megalapozott vállalatnál, kétségtelenül sokat kellett tanulni és sok kiigazítást. De van egy dolog, amire valószínűleg számíthat anélkül, hogy sokat gondolkodna rajta, ha egyáltalán: a vállalat eredendő “működési üteme”. A működési ütem az a ritmus és ütem, amellyel a munkát végzik és szervezik. Ez a vállalati kultúra nagy része, de általában nem kifejezetten összpontosít, hacsak nem törik meg. Ez magában foglalhatja a rosszul vezetett értekezleteket, a túl sok redundáns folyamatot stb. Egy jól megalapozott, jól vezetett vállalkozásban a célok egyértelműek, a munka pedig kissé kiszámítható ütemben történik. A negyedéves értékesítési célok, a bevételi jelentések, az éves költségvetési folyamatok, a szezonalitás, a korábbi termékfejlesztési sebesség és az ügyfelek elvárásai mind konvergálnak. Ezek együtt olyan ritmust és lendületet hoznak létre, amelyet mindenki megért. A vállalat működési üteme segít a dolgok mozgatásában, függetlenül az egyének személyes energiaszintjétől vagy egy adott napra való összpontosításától – még a Vezérigazgatóktól is.

de mi van, ha egy viszonylag új vállalatot (vagy egy új üzletágat) vezet, amely éppen kialakulóban van? Mielőtt ügyfelei vagy befektetői lennének, az egyetlen elvárás, amelyet magának állít be. Az egyetlen munka az, amit úgy dönt, hogy nem. Még akkor is, ha (talán különösen akkor, amikor) elkezdesz csapatot építeni, ügyfeleket szerezni és tőkét gyűjteni, még mindig lehet olyan érzés, hogy az egyetlen belső lendület közvetlenül tőled származik; hogy minden meg fog állni, amikor abbahagyja a nyomást.

tehát létfontosságú a saját és a vállalat jólétéhez, hogy megtalálja a módját, hogy a cég lendkeréke a lehető leggyorsabban bekapcsolódjon. Amit ebben a fejlődési szakaszban csinálsz, meghatározhatja vállalkozásod ütemét és hangját. Ez fogja meghatározni a vállalati kultúrát és az elkövetkező évek ütemét. A kérdés az, hogyan?

25 év új vállalatok és új termékek elindítása után íme néhány gyakorlati és egyszerű tudományág, amelyek segítettek nekem és másoknak, akiket megfigyeltem ebben a nagyon trükkös időben a vállalat fejlődésében. Az alábbiakban részletesebben elmagyarázom mindegyiket.

1. állítson be korlátozott számú nagyon specifikus KPI – t egy adott időszakra, és rendszeresen látogassa meg őket
2. rendszeres, fegyelmezett belső üzleti felülvizsgálatokat végezzen, függetlenül attól, hogy milyen fájdalmasnak vagy időigényesnek érzik magukat
3. használja az agilis elveket (ha nem teljes agilis folyamatokat) minden funkcióban és jelentős kezdeményezésben
4. Korán adja meg csapatának a szerepeket és a döntéshozatali jogosultságot, és ragaszkodjon hozzá, hogy használják

Ezek jó általános üzleti gyakorlatok bármilyen méretű vállalkozás számára. Ezek azonban különösen fontos tudományágak, amelyeket a vállalat életének korai szakaszában fel kell ölelni. Egy kis struktúra korai lehet menni egy hosszú utat, amelynek hatékony, gyorsan mozgó kultúra, ahogy skála fel. Itt van egy kicsit részletesebben mindegyikről, és hogyan segíthet a megfelelő ütem kialakításában.

válasszon nagyon specifikus rövid távú KPI-ket (legfeljebb 3)

KPI-k, okr-k, hívja őket, amit akar, a legfontosabb dolog az, hogy amit a belső fejlődés mérésére használ, nagyon specifikusnak és cselekvhetőnek kell lennie egy adott időkereten belül. Az olyan magas szintű célok, mint az abszolút bevétel, a profit vagy a felhasználó/ügyfél növekedése, kritikus mutatók lehetnek a vállalkozás értékének és általános teljesítményének objektív méréséhez, de az ilyen típusú mutatók rövid időn belül ritkán alkalmazhatók. Az abszolút növekedési célok kitűzése nem sokat segít abban, hogy csapata összpontosítsa napi erőfeszítéseit és teljesítményét.

tehát válasszon valami nagyon konkrétat, például: “kapjon közvetlen termék-visszajelzést 25 potenciális vásárlótól a következő 30 napban”, vagy “növelje a fizetett konverziós arányokat 20% – kal ebben a negyedévben.”Ezek a példák pontosak, végrehajthatóak és mérhetőek egy kis csapat számára. Azt is figyelembe erőfeszítést mindenki elérni. Például a 25 ügyféllel való beszélgetés bizdevnek vagy marketing tevékenységnek tűnhet, de ezt nem teheti meg szilárd működő termékbemutató vagy legalább a termékfejlesztő csapat szilárd makettjei nélkül. Hasonlóképpen, az LTV fejlesztése (ha már van terméke a piacon) az egész vállalat munkáját egy nagyon specifikus tevékenységcsoport felé irányítja, amelyet még a nagyon kis vállalatok is többnyire belsőleg ellenőrizhetnek. Ez magában foglalja: jobb termékbevezetés, CRM és ügyfélszolgálat, új termékjellemzők vagy jobb termékteljesítmény, árvizsgálat és optimalizálás.

ugyanilyen fontos, hogy nagyon specifikus, megvalósítható célok kitűzésével demonstrálja, hogy megérti az üzlet bonyolultságát, és hajlandó prioritást adni – ez egy másik fontos kulturális érték. Definíció szerint, ha azt mondja, hogy a továbbfejlesztett LTV a legfontosabb KPI ebben a hónapban vagy negyedévben, akkor azt is mondja, hogy más dolgok, amelyek ösztönözhetik a növekedést (például több új felhasználó megszerzése vagy terjesztési ügylet megkötése), kevésbé prioritást élveznek – legalábbis egyelőre.

fontos megjegyezni azt is, hogy a KPI-knek rendszeresen felül kell vizsgálniuk és esetleg felül kell vizsgálniuk a vállalkozás korai szakaszában. Először legalább 30 naponta, majd azt követően negyedévente.

végezzen rendszeres mélyreható üzleti felülvizsgálatokat

a legtöbb induló vállalkozás ma nagyfokú átláthatósággal és jó okkal működik. Minél több ember tudja, annál jobban fel tudja szerelni magát a jó döntések meghozatalára,és annál kevesebb működési súrlódást okoz. Az átláthatóság a vállalkozás iránti személyes felelősség kultúráját is megteremti. Így a jelentési irányítópultok általában széles körben elérhetők, és a KPI-k bárki számára bármikor láthatók. Vagy legalábbis kellene.

miért szánna időt a rendszeres (legalább havi IMO) üzleti felülvizsgálatok elvégzésére, ha mindenki már hozzáfér az összes adathoz? Időt vesz igénybe, és nem mindig könnyű találkozók. A válasz az, hogy hosszú utat tesznek meg az egészséges működési ütem és vállalati kultúra megteremtésében és fenntartásában:

• következetes ritmust hoznak létre és megerősítik az eredményekkel szembeni elszámoltathatóság kultúráját.
• az üzleti vélemények segítenek a vállalatnak “intézményesíteni” a KPI-ket, és segítenek mindenkinek teljes mértékben megérteni a választás indokait. Mert rendszeresen megvitatja őket.
• sok elme, akik ugyanazokat az adatokat együtt nézik, gyakran új betekintést találnak. A jó üzleti vélemények gyorsan koncentrált kreatív gondolkodáshoz és ötletbörzéhez vezethetnek.
• az eredmények rendszeres megvitatása nyílt fórumokon lehetővé teszi az apró sikerek felismerését és megünneplését, amelyek egyébként észrevétlenek maradnának. Ugyanilyen fontos, hogy a kihívást jelentő eredmények és a teljesítménybeli csalódások áttekintése egy nyílt fórumon intellektuális és érzelmi hatással bír. Pozitív vagy negatív, a személyes megbeszélések segítenek a csapatnak abban, hogy jobban beilleszkedjen és elszámoltatható legyen.
• lehetőséget nyújtanak a csapat számára, hogy rendszeresen láthassák és hallhassák, hogy a vezérigazgató és a vezetői csapat hogyan gondolkodik és reagál a problémákra és lehetőségekre, és fordítva. Ez nem egy kérdés, ha 12 emberek, de ez lesz sokkal fontosabb, ahogy skála.
• a találkozók biztosítják, hogy mindenki ugyanazon információk és feltételezések alapján dolgozzon. Vitathatatlanul az egész csapatnak rendszeresen önállóan kell néznie az irányítópultokat, de a valóság az, hogy ez nem mindig történik meg – különösen nem mélyrehatóan és ugyanolyan rendszerességgel. Tehát tegye elkerülhetetlenné.
• még akkor is, ha kinövi a teljes csapat üzleti felülvizsgálatának képességét, a találkozók lehetőséget nyújtanak az új csapattagok és a speciális ismeretekkel vagy funkcionális szerepekkel rendelkező egyének számára, hogy alkalmanként csatlakozzanak az értekezlethez, és megvitassák a munkájuk eredményeit, és lássák, hogy a vezetői csapat együtt működik.

mindenkinek meg kell találnia, hogy mi működik a legjobban a vállalata számára, de személyes preferenciám egy rövid és viszonylag kicsi heti irányítópult-felülvizsgálati találkozó. Ez gyakran a hét elején lehet. Nagyobb, mélyebb havi üzleti felülvizsgálati értekezletet is tarthat. Ez időt biztosít a megbeszélésre vagy a mélyebb merülésre az érdeklődésre számot tartó területeken. Ha átáll a tiszta termékfejlesztési fókuszról az élő termékre és az ügyfelekre, érdemes lehet egy mérőszámok felülvizsgálatát hozzáadni a rendszeres Agile retrospektív értekezletekhez. Végül válassza szét a saját találkozójára.

próbáljon agilis elveket használni minden funkcióban

az Agile egy nagyon hatékony projektmenedzsment módszertan, amelyet szoftverfejlesztésre terveztek. Kivételesen jó a nagy, bonyolult termékfejlesztési kezdeményezések emészthető munkadarabokra bontásában. Mint az idő (Sprint) a kis csapatok számára, amelyek általában önállóan szervezik munkájukat és dinamikusan alkalmazkodnak a változásokhoz. Miután a 2000-es évek elején elkezdtem használni az Agile-t a termékfejlesztéshez, gyorsan nyilvánvalóvá vált, hogy az alapelvek ugyanolyan jól működnek minden lazán meghatározott, összetett projektnél vagy kezdeményezésnél, amely valószínűleg idővel fejlődik és változik. Vagyis gyakorlatilag bármi, amivel egy startup vagy gyorsan növekvő vállalkozás valószínűleg találkozik.

például egy korai szakaszban lévő értékesítési és üzletfejlesztési kezdeményezésnek sok olyan szervezeti és folyamatbeli kihívása van, amelyet az Agile a szoftverfejlesztéshez tervezett. Ez hasonló a fenti példámhoz, amellyel beszéltem 25 új ügyfelek:

• ez egy széles körű kezdeményezés, amelyet emészthető darabokra kell bontani (történetek, feladatok és sprintek)
• a munkához egy kis keresztfunkcionális csapat szükséges, mivel a termékbemutatók, az ügyfélmegbeszélések és az eredmények irányítják a munkát. A résztvevők általában sok különböző kalapot viselnek.
• a sikerhez rendszeres kommunikációra van szükség, ideális esetben személyesen követni a haladást, megbeszélni az akadályokat és függőségeket stb. (standup meetings)
• a magas szintű célok a helyükön vannak, de hogy ezeket hogyan lehet elérni, azt a munkát végző csapat dönti el a legjobban. A megközelítés / prioritások idővel változhatnak
• a végső Kimenet magas szintű minőséget és rugalmasságot igényel. Ebben a példában érvényes, cselekvésre alkalmas vásárlói visszajelzések és érdeklődők.
• a csapatnak képesnek kell lennie arra, hogy mérje az idő előrehaladását, és megtanulja, mit tud elérni egy adott időkeretben (sebesség). Csakúgy, mint a termékfejlesztés, a vállalatoknak meg kell tanulniuk, hogy milyen gyorsan tudnak piacra lépni csapatukkal és erőforrásaikkal.
• kritikus fontosságú, hogy a csapat időszakosan reflektáljon a fejlődésére, és finomítsa a megközelítését (retrospektív találkozók)

az Agile meglehetősen mélyen belemegy a konkrét módszertanokba, a legjobb gyakorlatokba, az eszközökbe és a terminológiába az egyes alapelvek körül, de nem kell agilis képzettségű szoftverfejlesztőnek vagy termékmenedzsernek lennie ahhoz, hogy értékelje-és alkalmazza-néhány legalapvetőbb módszertanát a fent leírtak szerint. Ha egyszerű agilis elveket alkalmaz minden bonyolult dologra, sok időt takaríthat meg a kerék új folyamatokra való feltalálásával, és gyorsan kialakíthatja a ritmust az önvezető kis csapatok számára. Bónuszként a biz dev és a termékcsapatok akár ugyanazon a nyelven is beszélhetnek. Sőt, jobban megérthetik, mit csinál a másik.

határozza meg a szerepeket és a döntéshozatali jogosultságot a lehető leghamarabb

senki sem szeret munkaköri leírásokat írni. Különösen akkor, ha ez egy startup, ahol mindenki sok kalapot visel, és úgy tűnik, hogy a konkrét szerepek folyamatosan változnak. Ha egy tucat ember alatt vagy, és a dinamika jó, akkor valószínűleg nincs szüksége hivatalos munkaköri leírásokra. Tehát ösztönösen elutasít mindent, ami nagy vállalati bürokráciának tűnik. De ha arra számítasz, hogy továbbra is gyorsan növekszik, a döntéshozatal körüli egyértelműség hiánya gyakorlatilag garantálja a bizonytalanságot és a hatékonyságot. A szerep egyértelműsége nélkül minden alapértelmezés szerint bizottsági döntés, vagy az összes döntést a vezérigazgatónak kell vezetnie. Sem a megközelítési skálák, sem pedig mindkettő árt az egészséges működési ütem kialakulásának. Ne feledje továbbá, hogy csapatának nemcsak felhatalmazást kell kapnia a döntések meghozatalára, hanem elvárható tőlük is, hogy meghozzák ezeket a döntéseket. Mint szinte minden más, ami egy indításkor történik, az, amit csinálsz, sokkal nagyobb hatással van a kultúrára, mint amit mondasz.

itt van öt szervezeti kérdés, amelyet meg kell tudnia válaszolni, ha hatékonyan meghatározza a szerepeket és felhatalmazza a csapatot. Nem átfogó, de könnyen meg kell válaszolnia az ilyen kérdéseket. Ha nem tudja, vagy ha az egyetlen válasz mindegyikre a “vezérigazgató”, akkor valószínűleg nem nyújt elegendő szervezeti egyértelműséget.

1.Ki engedélyezheti az X dollárnál nagyobb kiadásokat (pl. $500+, $5,000, $10,000, stb). Ez a pénzügyi ellenőrzésről, valamint az alapvető bizalom és kultúra megteremtéséről szól.

2. Kinek kell lennie a jóváhagyási hurokban?

• termékfunkció hozzáadása vagy jelentős változás
• egy meglévő funkció tervezési módosítása vagy javítása
• hirdetés, közösségi média bejegyzés vagy más marketing kreatív
• új bizdev/értékesítési kapcsolat vagy partnerség

Ez a lista sokkal hosszabb lehet. Szinte minden szubjektív típusú döntésre vonatkozik, amelyet rendszeresen hoz a vállalkozása során.

3. Ki kérdezi meg a különböző pozíciókra jelentkezőket, és mi az alapvető kritérium valaki felvételére vagy elutasítására? A felvételi döntéseknek egyhangúnak kell lenniük?

4. Kinek kell jóváhagynia a termék-ütemterv / stratégiai döntéseket? Ki a tanácsadó? Ez gyakran a legnehezebb kihívás a növekvő szervezetekben, ahol sok versengő nyomás nehezedik a termékfejlesztésre.

5. Ki jogosult kirúgni egy alkalmazottat, és mi minősül kirúgható bűncselekménynek?

a legtöbb szereppel kapcsolatos kérdés korai szakaszában történő megválaszolásának legjobb megközelítése az, ha iteratív módon végezzük. Kezelje a problémákat, amikor először találkozik velük egy valós helyzetben, ahelyett, hogy megpróbálna előre elképzelni minden lehetséges forgatókönyvet. De ha egyszer eldönti, hogyan kell kezelni valamit egyszer, szokjon kodifikálni a jövőre nézve, és állítsa be a működési ütemét. Építsd fel a határozottság és a következetesség kultúráját, mert a bizonytalanság a haladás ellensége minden csapatban.