szervezeti átalakítás közismerten nehéz. Húsz évvel ezelőtt John Kotter a meghibásodási arányt 70% – ra határozta meg, és a tű azóta nem sokat mozgott. A jelentős változások végrehajtása is hosszú időt vesz igénybe — átlagosan öt és hét év között -, és az elért teljesítményjavítások ritkán tartanak fenn.

az egészségügyben a változás még nehezebb, mint a legtöbb iparágban. A klinikai és adminisztratív személyzet gyakran úgy tekinti munkáját, mint hivatást, mint szakmát, és történelmileg gyanakvóak a vezető adminisztrátorokkal szemben, és ellenállnak a stratégiai napirendeknek. Bár a változás és a szervezeti teljesítmény javításának kétségbeesett igénye nyilvánvaló lehet a felső csapat számára, a személyzet ezt a feltevést alapvetően hibásnak tekintheti. Korábban is éltek viharos időket, és a status quo mindig visszatért.

2011-ben, amikor a coloradói Centura Health-hez jöttem a legnagyobb operatív csoport (Mountains and North Denver Operating Group vagy MNDOG) elnökeként és a zászlóshajó egészségügyi szervezet, a Saint Anthony Kórház vezérigazgatójaként, egyértelmű felhatalmazást láttam a változásra. A szervezet erős közösségi hagyományokkal és több mint 4500 tehetséges alkalmazottal rendelkezik. Mégis, a különböző pénzügyi és működési problémák akadályozták a sikert, és nem volt egyértelmű stratégiai út felé épület a fajta koordinált ellátási rendszer egészségügyi égető szüksége van. Közvetlen energiáimat egy kivételesen erős vezetői csapat felépítésére fordítottam. Közösen dolgoztuk ki a változás menetrendjét, és valósítottuk meg.

néhány éven belül drámai módon megfordítottuk a szervezet pénzügyeit, teljesítményméréseit és piaci részesedését. A dolgok minden fronton felfelé néztek, kivéve egyet. Az alkalmazottaink nem voltak ott az úton.

Ez a történet arról, hogy mit tettünk, hogy ezt megfordítsuk azáltal, hogy az embereinket sokkal mélyebb és értelmesebb módon vonjuk be a szervezeti változás folyamatába. Ennek során rábukkantunk egy olyan formulára, amely felgyorsítja a szervezeti célokat, miközben még magasabb szintű teljesítményt és elkötelezettséget kezel.

kerekítés és hallgatás

“remélem, hogy most valóban társakat hallgatsz.”

a több mint 500 válasz közül ez volt a legnehezebb. Negyedévente pulzus felméréseket végeztünk minden városházi találkozó után a Szent Antal kórházban. A kérdéseket a Press Ganey, a healthcare survey cég dolgozta ki, és az alkalmazottak elkötelezettségével kapcsolatosak. Felméréseinkben nyílt kérdések is felmerültek, hogy lehetőséget adjunk az embereknek arra, hogy kifejezzék aggodalmaikat a vezetéssel, a működéssel, a kompenzációval és a személyzettel kapcsolatban. A visszajelzés időnként nehéz lehet. Bár jelentős szervezeti változást és teljesítményjavulást értünk el egy nagyon összetett és kihívásokkal teli iparágban és piacon, egyértelmű volt, hogy munkatársaink nem érezték magukat bevonva az utazásba, vagy izgatottak az eredményeink miatt. Zavarba ejtő volt a kapcsolat aközött, hogy mit éreztek a szervezetünkkel kapcsolatban, és hogy a szervezet valójában hogyan teljesít.

a részletekbe belemerülve kórházi hagyományt folytattam, és elkezdtem kerekíteni. Beszéltem a klinikai, adminisztratív és operatív személyzettel, ahol dolgoztak, és megkértem őket, hogy meséljenek többet.

megtanultam, hogy az emberek nem érzik magukat kapcsolatban a jövőképünkkel vagy a változtatásokkal, amelyeken dolgozunk. Célunk az volt, hogy piacunk célállomásává váljunk, miközben elérjük a legjobb gyakorlatokra, az ellátás minőségére és elégedettségére vonatkozó nemzeti szabványokat, és elismerjük, hogy egészségügyi vezető szerepet tölt be az általunk kiszolgált közösségekben. Munkatársaink legtöbb aggodalma sokkal alapvetőbb volt. Aggódtak a munkakörülmények, a vezetői támogatás, a személyzet szintje stb.miatt, és úgy vélték, hogy a vezetés csak beszél a kalapjából, mert nem tudtuk kezelni a hosszú távú aggodalmaikat.

hallgattam és jegyzeteltem, tudtam, hogy szinte mindent meg tudok oldani, és még mindig nem oldom meg a kapcsolat és az elkötelezettség nagyobb problémáját. Hiányzott a belénk vetett bizalom és a napirendünkhöz való igazodás. Több éves tapasztalat az adminisztrátorokkal, akik egy dolgot mondanak, és mást csinálnak, cinikussá tették az embereket. A szíveket és az elméket alapvetően meg kell változtatni.

tehát azt tettem, amit a vezérigazgatók gyakran tesznek, amikor szembesülnek egy labirintussal, amelyben elveszhetnek – segítséget kértem, és útmutatást kértem egy vezetői tanácsadótól és a szervezeti változások szakértőjétől. Korábban már dolgoztam Phil Harkins szervezetváltási tanácsadóval számos különböző egészségügyi rendszernél, beleértve a Centurát is, és ő élesen megértette a helyzetünket. Azt javasolta, hogy próbáljunk ki valami újat.

A cél erejének felszabadítása csapatokon keresztül

már együtt dolgoztunk, hogy fejlesszük a felső vezetői csapatom kohézióját azáltal, hogy tisztázzuk az egyes vezetők egyéni célját, és összekapcsoljuk azt a csoport közös céljával. Például a vezető stratégám és az egyik kórházi vezérigazgatónk egyaránt szenvedélyes vezetők voltak, akik mélyen törődtek a rendszer fejlesztésével, de mindig a legfontosabb szervezeti és stratégiai kérdések ellentétes oldalán álltak. Azzal, hogy rávették őket, hogy mélyre ássanak, és beszéljenek a saját személyes motivációikról, nyilvánvalóvá vált, hogy valójában ugyanaz az Általános elképzelésük. Ez segített nekik azonosítani, hogy mit akarnak tenni, hogy hozzájáruljanak a nagyobb menetrendünkhöz, és segített nekünk egyértelműbben meghatározni a különböző szerepüket és felelősségüket. Ez a fajta munka figyelemre méltó hatással volt arra, hogy összehozza a vezetést, segített nekünk nyíltabban és őszintébben kommunikálni egymással, és gyorsabbá és könnyebbé tette számunkra az innovációt és a végrehajtást.

úgy döntöttünk, hogy ezt a megközelítést kiterjesztjük az egész szervezetre.

de hogyan lehet, hogy valami ilyesmi történik a skála? A cél nem konzerv vagy mesterséges HR program. Ennek felfedezése mélyen személyes és szinte terápiás. Nem lehet hamisítani vagy kényszeríteni. Phil kutatásainak és tapasztalatainknak köszönhetően tudtuk, hogy a legjobb, ha egy összetartó csapat szoros környezetében jön létre. Amikor a közeli társaik nagy tétekkel, valódi problémákkal és interperszonális kihívásokkal szembesülnek, úgy tűnik, hogy a cél felfedezésének és megosztásának munkája szinte varázslatosan felpezsdíti csapatérzetüket. Úgy döntöttünk, hogy hasonló folyamatot hajtunk végre más csapatok között, majd ezt kaszkádoljuk az egész szervezetben.

azzal kezdtük, hogy azonosítottuk a szervezet “szenvedélyes bajnokait”, vagyis azokat az embereket, akik különösen elkötelezettek az egészségügy, a problémamegoldás és egymás iránt. Ezután kiválasztottunk 50 embert, és négy modellcsapatra osztottuk őket.

ezután ezeket a csapatokat a szervezeti szükségletek meghatározott területein dolgozzuk fel – minőség, klinikai műveletek, adminisztratív műveletek és társult elkötelezettség.

mindegyik csapat ugyanazon a csapatfejlesztési programon ment keresztül, mint a felsővezetői csapatom. Segítettünk a csapattagoknak azonosítani egyéni céljaikat, és összekapcsolni azt a szervezet általános céljával. Például egy frontvonalbeli nővér hihetetlenül elkötelezett volt a betegek elégedettsége iránt. A minőségi csapathoz való csatlakozás lehetővé tette számára, hogy a betegellátás legjobb megközelítéseivel kapcsolatos személyes perspektíváját eljuttassa a csoporthoz, és segített neki meglátni, hogy egyéni erőfeszítései közvetlenül hozzájárulhatnak nagyobb célunk eléréséhez.

ezután megadtuk ezeknek a csapatoknak a szabadságot, hogy azonosítsák a szervezeti problémákat az érintett területükön. A klinikai műveleti csoport az “áteresztőképesség” szűk keresztmetszeteire összpontosított annak javítása érdekében, hogy a betegeket mennyire hatékonyan lehet mozgatni a rendszeren keresztül a bevitelről a mentesítésre. Ez a hatékonyság a működési költségek fő mozgatórugója, de a betegek elégedettségének és minőségének vezető mutatója is, mivel az azonnali elbocsátás a klinikai legjobb gyakorlatok alkalmazását és a minőségi eredmények elérését jelenti. A klinikai műveleti csapatunk kilenc emberből állt, akik képviselték a kórház minden területét, amely érintette a teljesítményt, a SÜRGŐSSÉGITŐL az osztályokon át a gyógyszertárig és az adminisztrációig. Míg korábban láthatták volna, hogy szerepük egymástól el van zárva, most együtt dolgoztak a szűk keresztmetszet problémáinak megoldásában az egész rendszerben.

néha ez a munka felszínre feszültségeket, így fontos volt, hogy megkönnyítse és edző emberek keresztül ellentmondó nézőpontok. Azok a csapattagok, akik kezdetben ellentmondásban voltak, mindig képesek voltak együttműködési megoldást elérni, mert időt töltöttek egymás megismerésével, és megértették, hogy mindenkinek ugyanazok a prioritásai vannak a betegellátás javításával kapcsolatban. A csapatépítési folyamat által létrehozott sebezhetőség és nyitottság megkönnyítette az összehangolást.

miután minden csapat kitalálta a megoldást bármilyen problémára, amit azonosított, néhány tagot felmentettünk, és helyettesítettük őket más “szenvedélyes bajnokokkal”, akik közelebb vannak a mezőnyhöz. Ez az új csoport lett a stratégia végrehajtásával megbízott végrehajtó csoport. Az eredeti csapattagok, akik maradtak, felelősek voltak az új csapattagok bevonásáért a csapatépítési folyamat során. Az elbocsátott csapattagokat új csapatokba osztották be, ahol szintén segítettek a csapat kohéziójának vezetésében és fejlesztésében az új csoportokban. Sokan vonakodtak elhagyni azokat a csapatokat, amelyeket segítettek felépíteni. A csapat tagjai közel kerültek egymáshoz, és együtt akartak maradni. De azáltal, hogy más csapatokra osztottuk őket, létrehoztunk egy olyan vezetői folyamatot, amely a vezetőket oktatja, amelyek az egész szervezetben lépcsőzetesek voltak, egyre több ember csatlakozott egy közös célhoz, és az értelmes kihívások megoldására összpontosított.

az értelmes problémákra való összpontosítás kritikus volt. Sok “csapatépítő” gyakorlat elméleti, és a tét alacsony. Megközelítésünk arra ösztönözte az embereket, hogy olyan kézzelfogható megoldásokat dolgozzanak ki, amelyek hozzájárulnak jövőképünkhöz. Ez megerősítette az összehangolást, elősegítette képességeink kiépítését és a szervezeti teljesítmény tényleges javulásához vezetett.

végül úgy érezte, mintha 50 új vezetőnk lenne, akik segítenek a szervezet vezetésében.

A sebesség felvétele és a haladás mérése

nem mindenkit érintett meg azonnal a munka, de a hálózati hatás erőteljes volt. Lenyűgözött az elkötelezettség és a szenvedély szintje, amely az egész szervezetben nőtt. Gyorsabban haladtunk, és jelentős haladást értünk el, mert a céltudatosságot olyan projektmunkákkal kombináltuk, amelyek célja A szervezeti teljesítmény javítása volt.

gondoskodtunk arról, hogy gyakran kövessük és mérjük a haladást és az állapotot. Minden csapat teljesítményét és fejlődését rendszeres időközönként mérjük a Phil Team effectivity Assessment (tea) eszközén keresztül, amely egy 360 rendszer, amely nyomon követi, megerősíti és megerősíti a csapat normáit és a legjobb gyakorlatokat. Olyan működési mutatókat is mértünk, mint a minőség, a biztonság, az elégedettség és a pénzügyi pontszámok, hogy felmérjük előrehaladásunkat a nemzeti kiválósági szabványokhoz képest. És folytattuk a szervezet hőmérsékletének mérését a munkavállalói elkötelezettség és kultúra felmérésével.

A három területen végzett mérés segített elkerülni, hogy a személyes tapasztalatok vagy perspektívák elhomályosítsák megítélésünket arról, hogy milyen jól teljesítünk szervezetként. Folyamatosan kerekítettük és hallgattuk a fórumokat és a városházákat, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy felszínre kerültünk, és tisztában voltunk minden aggodalommal.

az általunk kifejlesztett gazdag megértés lehetővé tette számunkra, hogy nagyon éles és célzott válaszokat alkalmazzunk a stratégiai prioritásainkhoz kapcsolódó problémákra és aggodalmakra. Például megváltoztattuk a vezetésünket, amikor az nem erősítette meg vagy nem igazodott a jövőképünkhöz és az új megközelítésünkhöz. A teljesítmény javítása érdekében megváltoztattuk személyzeti megközelítésünket és növeltük a kompenzációt bizonyos területeken.

vezető egy új módon

a felső vezetői csoport, a munka, hogy egy vezető is átalakult. Az általunk alkalmazott megközelítés arra kényszerített minket, hogy meghallgassuk és megtanuljuk, hogyan támogassuk az embereket ahelyett, hogy diktálnánk vagy irányítanánk őket. Aktívan részt vettünk a munkatársainkkal való együttműködésben, miközben a szervezet problémáinak megoldásán dolgoztak. Néha edzők voltunk, néha mentorok, néha segítők. Ily módon egy új típusú vezetést modelleztünk, közelebb ahhoz a szolgai vezetési megközelítéshez, amelyet mindig is csodáltam.

a saját adminisztratív silónkból való kitöréskor azonban nagyon jól láthatóak és nyitottak voltunk az ellenőrzésre. Tudtuk, hogy a cinizmus az alkalmazottak soraiban régóta fennáll, és bármikor elmaradunk, megerősítjük a régi perspektívákat. Tehát világosan megfogalmaztuk az ígéreteinket – még feljegyzésekbe is írtuk őket–, és összevetettük azokat az eredményekkel, amelyeket az emberek megfigyelhettek és nyomon követhettek, ezáltal összekapcsolva azt, amit mondtunk, amit tettünk. Vezetői csoportunkon belül olyan új viselkedéseket is meghatároztunk, amelyek támogatják a vezetés új megközelítését, és magamra vállaltam, hogy továbbra is megfigyeljük és edzjük csapatunkat, hogy a pályán maradjunk.

Ezen tapasztalat révén megértettem, hogy a hagyományos változási menetrendek miért nem igazán mozgatják a tűt. Amikor a változást kényszerítik, az aktív és passzív ellenállás biztosítja, hogy soha nem lesz teljes siker, mert a neheztelések soha nem oszlanak el teljesen, és hiányzik az elkötelezettség.

van egy jobb út. A fentről lefelé irányuló megközelítésről a transzformációs megközelítésre váltottunk azáltal, hogy a lehető legtöbb embert bevonjuk a lehető leghamarabb. Ezt úgy sikerült elérnünk, hogy létrehoztunk egy kulturális gyakorlatot, amelyben a csapatok meghatározták céljaikat és céljaikat, a vezetők pedig megtanították másoknak, hogyan kell növekedni és vezetni.

egyes vezérigazgatók attól tarthatnak, hogy a változási menetrend átengedése több csapatra a szervezet egészében a zűrzavar, az eltérés és a változás lassabb ütemének receptje. De amikor az emberek a közös célokhoz igazodnak, és valódi problémamegoldással foglalkoznak egy erős csapatkörnyezetben, akkor sokkal gyorsabban és hatékonyabban érik el az általános célokat és változtatják meg a célokat. Ez nemcsak új szintre emeli a vezetést és az elkötelezettséget, hanem ennek eredményeként a szervezeti kultúra is erősebb és dinamikusabb. A változás fenntartása sokkal könnyebb, ha ezek a feltételek fennállnak.