Qu’est-ce qui différencie les PDG de toutes les personnes qui n’arrivent jamais à la direction? Est-ce du cerveau? Ambition ? De la chance ? La réponse variera d’une entreprise à l’autre, mais certaines caractéristiques apparaissent d’une organisation à l’autre. Et l’une de ces caractéristiques est la façon dont les gens abordent le changement.
Le mois dernier, 4 018 dirigeants et professionnels ont passé le test en ligne gratuit « Que pensez-Vous Personnellement du changement? »L’une des questions demande aux répondants de choisir parmi ces options:
•J’entreprends des changements de carrière / d’entreprise que d’autres décrivent comme difficiles ou audacieux.
•J’entreprends des changements de carrière / d’entreprise réalisables et réalistes.
•Je n’entreprends pas beaucoup de changements de carrière / d’entreprise.
Galerie: PDG de America’s Best Employers 2016
Si vous avez déjà eu du mal à convaincre les gens de commencer un changement vraiment important, vous ne serez pas surpris d’apprendre que moins d’un tiers des répondants entreprennent des changements difficiles ou audacieux. En général, les gens évitent le changement ou entreprennent des changements qui semblent plus réalisables. Tous les clichés sur le fait que le changement est difficile et que les gens évitent le changement sont assez précis.
Mais bien que cela soit vrai dans l’ensemble, j’ai découvert de grandes différences dans la façon dont les gens perçoivent le changement lorsque j’ai disséqué les données par position. Par exemple, 45% des cadres supérieurs entreprennent des changements que d’autres décrivent comme difficiles ou audacieux. Mais pour les employés de première ligne, ce nombre n’est que de 27%. Ainsi, dans une entreprise moyenne, le PDG est 66% plus susceptible de vouloir un changement audacieux que les employés.
Le tableau suivant présente les données pour tous les niveaux d’emploi:
Vous pouvez voir sur le graphique qu’il existe une relation linéaire très forte entre le niveau de classement d’une personne dans l’entreprise et le degré d’audace avec laquelle elle entreprend des changements audacieux.
Les employés de première ligne et les cadres subalternes sont plus susceptibles de profiter du statu quo traditionnel, et s’ils adoptent le changement, ils sont plus susceptibles d’être prudents et mesurés.
En revanche, les PDG sont beaucoup plus susceptibles d’être les défenseurs du changement que j’appelle les aventuriers. Les aventuriers sont motivés par le risque, le changement et l’incertitude. Ils prospèrent lorsque l’environnement ou le travail est en constante évolution. Ils ont tendance à aimer les défis et à saisir l’occasion d’être les premiers à faire quelque chose de nouveau. Et cela signifie qu’ils ne sont pas non plus terrifiés par l’échec, surtout s’ils savent qu’ils trouveront une chance d’essayer à nouveau. Les aventuriers préfèrent l’aventure à la sécurité. En fait, ils trouvent que faire la même chose tous les jours est incroyablement ennuyeux. Ils aiment percer leurs zones de confort, ils se lancent donc régulièrement des défis audacieux et difficiles.
Les aventuriers ont des caractéristiques de personnalité très distinctes. Et ce n’est pas une mince coïncidence si ces caractéristiques se retrouvent plus souvent dans les rôles de PDG que dans les employés de première ligne ou les gestionnaires subalternes. En fait, nous pouvons supposer à partir de ces données qu’une façon d’augmenter vos chances de devenir PDG est peut-être d’entreprendre des changements plus difficiles et audacieux. Ce n’est pas une garantie de réussite professionnelle, bien sûr. Et évidemment, si 45% des PDG entreprennent de grands changements, cela signifie que 55% adoptent un changement plus prudent ou évitent complètement le changement. Mais la relation linéaire entre son échelon sur l’échelle de carrière et un changement audacieux est vraiment frappante. Et pour tous ceux qui souhaitent découvrir les secrets pour devenir PDG, il s’agit de données importantes à absorber.
C’est aussi une bonne mesure pour évaluer votre PDG actuel. Entreprennent-ils des changements audacieux et difficiles, ou sont-ils plus prudents et circonspects ? Lorsqu’il s’agit de déterminer quels types de changement vous devez poursuivre pour faire progresser votre carrière, un baromètre important est le type de changement généralement pris en charge dans votre entreprise. Si vous entreprenez des changements trop prudents, vous risquez d’être laissé pour compte. Mais si vous êtes à l’extrémité audacieuse du spectre et que votre PDG ne l’est pas, vous pourriez vous retrouver dans l’eau chaude politique.
Entreprendre un changement audacieux est-il une caractéristique innée de la personnalité? Est-ce appris? Ou est-ce une combinaison des deux? La vérité est que nous ne le savons pas définitivement, mais il y a fort à parier que la nature et les circonstances ont un rôle à jouer.
Il est vrai que certaines personnes sont plus prédisposées à entreprendre des changements importants, à gravir des montagnes plus élevées et à tolérer plus de risques. Et cela est généralement observable même chez les très jeunes enfants. Sur votre terrain de jeu local, vous avez probablement vu des enfants qui semblent prêts pour les X-Games tandis que d’autres semblent intimidés par les barres de singe.
Mais il est également vrai que les PDG sont souvent soumis à une forte pression pour entreprendre des changements audacieux. Les conseils d’administration comparent régulièrement leur PDG à des dirigeants comme le regretté Steve Jobs, qui a parlé de faire une brèche dans l’univers, ou à d’autres personnalités plus grandes que nature. Et si vous êtes le PDG comparé à Steve Jobs, vous allez ressentir de la pression pour entreprendre des changements plus audacieux et difficiles, juste pour avoir l’espoir de comparer favorablement.
Alors, que devez-vous faire de toutes ces informations? Commencez simplement. Regardez votre entreprise actuelle. Y a-t-il beaucoup de grands changements ou les choses sont-elles assez statu quo? Votre PDG est-il un aventurier ou plus prudent? Ensuite, une fois que vous maîtrisez votre environnement actuel, faites une évaluation honnête de vous-même. Comment les gens décriraient-ils votre approche du changement? Et comment cette évaluation s’intègre-t-elle dans votre environnement actuel?
Mark Murphy est un best-seller du NY Times, auteur de Hiring For Attitude et fondateur de la société de formation en leadership Leadership IQ.
