Lorsque Netflix a annoncé cet été qu’il élevait le directeur du contenu Ted Sarandos au poste de co-PDG, partageant le titre avec le fondateur Reed Hastings, la décision allait à l’encontre de la sagesse conventionnelle. Salesforce.com , SAP et Oracle avaient tous abandonné les structures de co-PDG au cours de la dernière année, conduisant Le Wall Street Journal à demander: « Les co-PDG sont démodés. Pourquoi Netflix Ressuscite-t-il le Modèle de Gestion? »

Nous avons un point de vue fort à ce sujet: nous avons été co-PDG du sondage Harris ensemble depuis 2017.

La vérité est que l’archétype du PDG omnipotent — le seul commandant au sommet de la pyramide des entreprises — est de plus en plus une relique de la pensée managériale du 20e siècle. Il y a quelques exceptions notables: des fondateurs comme Jeff Bezos, Elon Musk et Mark Zuckerberg commandent et contrôlent toujours. Mais dans nos recherches avec l’American Psychological Association, nous avons constaté que pour la plupart des simples mortels, il est tout simplement trop difficile de faire cavalier seul. Le paysage commercial moderne évolue trop rapidement et les exigences d’un PDG sont devenues trop innombrables pour qu’une seule personne puisse définir l’orientation stratégique d’une organisation et superviser une multitude de décisions internes, tout en agissant en tant que visage public auprès des parties prenantes.

De manière révélatrice, alors que les équipes de direction ont doublé de taille au cours des trois dernières décennies à mesure que différentes fonctions de l’entreprise ont gagné en importance (ressources humaines) ou ont vu le jour (stratégie numérique et sécurité des données), le poste de premier plan est resté en grande partie une tâche solitaire. Comme l’entrepreneur Joe Procopio l’a observé, « Le calcul pour donner 110% se décompose généralement en donnant 10% sur 11 priorités différentes. »

Dans le même temps, les attentes du leadership moderne ont évolué. Les organisations sont plus agiles, moins hiérarchisées et doivent s’adapter rapidement aux bouleversements soudains que nous connaissons aujourd’hui. Les changements générationnels dans la main-d’œuvre et la société amènent une conscience sociale croissante des inégalités et un mandat pour inclure d’autres personnes ayant des expériences différentes dans la prise de décision. Ces exigences ont fait des compétences non traditionnelles des additifs essentiels au leadership. Dans notre livre, The Athena Doctrine, nous avons interrogé 64 000 personnes dans 13 pays et avons constaté que l’empathie, l’altruisme, la collaboration, l’expressivité, la flexibilité et la patience étaient parmi les traits les plus corrélés au leader moderne idéal, tandis que l’indépendance, l’agressivité, la détermination et le contrôle ne l’étaient pas.

Mais plutôt que cela soit un soit / ou, il s’agit vraiment d’avoir tout ce qui précède. Le changement profond vers l’inclusivité dans les affaires exige que les dirigeants élargissent leurs compétences et leurs compétences. Certaines organisations peuvent avoir de la chance et trouver cette personne unique qui est à la fois de droite et de gauche, qui est à la fois résolue et collaborative, etc. Pour le reste, la meilleure alternative est deux leaders dans le rôle. Les PDG n’ont pas besoin d’être parfaits s’ils ont un partenaire qui les complète.

Cette structure crée également une marge de croissance au sein de la direction, aidant à lutter contre le type de fuite des cerveaux des entreprises qui accompagne inévitablement un changement de PDG. Un article de recherche de la Stanford Business School de 2016 a révélé que les trois quarts des cadres étudiés ont quitté leur entreprise après avoir été remplacés par un PDG. Cela a du sens: les dirigeants sont tenus de vouloir aller quelque part où ils sont plus valorisés, ce qui nuit finalement à l’entreprise à mesure que les talents se dispersent.

Mais rien de tout cela ne veut dire que le simple fait de nommer un deuxième PDG est une panacée magique qui résoudra tous les problèmes ou mènera automatiquement au succès de l’entreprise. Comme toute relation ou entreprise, la structure à double chef de la direction nécessite un travail constant.

Lorsque nous avons pris le relais en 2017, le sondage Harris était une voix vénérable de l’opinion publique américaine. Nous avions des gens formidables, mais personne ne les dirigeait. Nous avons fait face à la marchandisation des concurrents et à une marque qui avait été laissée à l’atrophie. Avec trop de produits, trop peu de prévoyance et une main-d’œuvre fatiguée par un roulement constant de propriétaires, nous devions nous concentrer et protéger, innover et stabiliser, perturber tout en nourrissant une culture particulière.

Nos rôles en tandem permettaient dès le départ. Sur la base de notre expérience antérieure de travail ensemble, nous avons divisé le travail en domaines où nous excellons chacun: Après une longue carrière dans le marketing et la publicité, John est le meilleur dans les domaines de la connaissance des consommateurs, du développement des affaires, du leadership stratégique et de la marque et du marketing. Les atouts de Will, renforcés par un MBA, sont la stratégie commerciale, la finance et les opérations, la gestion des comptes, l’innovation et le SAAS.

Le partage du rôle de PDG a permis à John de voyager et de réintroduire personnellement la marque auprès des clients tout en donnant à Will le temps de tailler les actifs de Harris Poll (personnel ainsi que propriété intellectuelle) de la structure du propriétaire précédent. Aujourd’hui, nous divisons et conquérons encore. Will passe une grande partie de sa journée avec nos directeurs généraux, à suivre chaque unité commerciale par rapport aux prévisions budgétaires et à gérer le personnel. Pendant ce temps, John consacre une grande partie de sa journée à nos recherches hebdomadaires sur la Covid-19, à de nouveaux argumentaires commerciaux et à la fourniture de produits livrables aux clients. L’autre jour, l’un d’entre nous s’est présenté aux Centers for Disease Control and Prevention lors d’un sondage conjoint et l’autre évaluait des acquisitions ponctuelles avec notre bras d’investissement.

À plusieurs moments de la journée, nous nous réunissons pour nous donner des conseils ou nous essaimer sur un problème. Pour atteindre des objectifs à plus long terme, nous avons programmé des plongées profondes en personne tous les deux mois; nous élaborons maintenant des stratégies ensemble pratiquement tous les vendredis.

Nos équipes se croisent entre nous, mais nous veillons à ne pas nous engouffrer dans la zone de propriété de l’autre. Nous faisons intrinsèquement confiance au jugement et aux décisions des autres. Nous savons également que renoncer au pouvoir signifie en avoir plus, car nous avons prouvé qu’en tant que partenariat, nous pouvions accomplir plus que l’individu.

Les essais et erreurs nous ont appris quatre règles de base pour positionner les co-PDG pour réussir.

1. Choisissez le bon partenaire. Les co-PDG sont dans un sens très réel mariés professionnellement. Les qualités fondamentales d’une relation personnelle aussi durable s’appliquent également à un cadre supérieur partagé: une vision commune, une communication claire et, surtout, une confiance profonde. Cela soutient le partenariat lorsque, inévitablement, il y a un désaccord. Chacun doit se souvenir des talents de l’autre et prendre des décisions en sachant que c’est toujours un P & L les deux doivent posséder. Vous ne pouvez pas entrer dans cet arrangement sans croire au caractère de l’autre et vice-versa.

2. Définissez des attentes. Les critiques des deux PDG soutiennent que la responsabilité partagée équivaut à aucune responsabilité du tout — si deux sont aux commandes, personne ne l’est. Mais bien géré, le contraire est vrai. L’idée de responsabilité conjointe signifie établir des normes de performance qui placent chaque partenaire dans la position de devoir être à la hauteur de l’autre. Idéalement, cela crée une concurrence saine. Les PDG potentiels sont généralement des personnes très performantes, de sorte que des voies claires aident chaque partenaire à améliorer l’autre. En effet, un article publié en 2011 dans Financial Review a révélé que la surveillance mutuelle des co-PDG peut générer suffisamment de responsabilité pour se substituer à la surveillance du conseil d’administration.

3. Définir les rôles et les responsabilités. L’organisation doit comprendre qui est en charge de quels aspects de l’entreprise et où se trouve le pouvoir décisionnel. Nous avons une main—d’œuvre hautement décentralisée — nous vivons tous les deux dans des villes différentes – mais nos gestionnaires nous croisent avec une compréhension claire des types de décisions dont nous sommes chacun responsables. C’est libérateur en ce sens qu’il enlève certaines responsabilités quotidiennes de l’assiette de chaque PDG. Cela libère également du temps pour développer des compétences autour de ses domaines dédiés, ce qui donne un mentorat plus ciblé. Et un leader peut aborder le problème d’un autre d’un point de vue extérieur. La délimitation claire des domaines de responsabilité atténue également une autre critique commune — selon laquelle les co-PDG sont un goulot d’étranglement. En fait, la structure facilite souvent une réponse plus rapide parce qu’une personne a le pouvoir de prendre une décision à partir d’une expérience et de connaissances plus approfondies.

4. Distribuer l’autorité mais pas la responsabilité. Bien que chaque partenaire ait des devoirs individuels, les deux doivent fondamentalement rester une unité de leadership, une unité dans laquelle les succès et les revers sont détenus ensemble. Ces succès et ces revers devraient se refléter dans la rémunération à court et à long terme. Ils doivent être prêts à être récompensés ou pénalisés en tant qu’unité et à en accepter les conséquences. Avec la bonne chimie et la confiance, cela encourage à la fois une concurrence saine et le fait de se soutenir mutuellement. Un autre avantage de cette planification de carrière conjointe est qu’elle peut être temporaire ou à long terme. Certaines entreprises peuvent voir un arrangement de co-PDG comme une opportunité de toilettage pour un leader junior.

Soyons honnêtes: le PDG moderne est souvent submergé par des exigences irréalistes. Le passage de Netflix aux co-PDG en dit moins sur les limites des dirigeants individuels que sur un système qui les met en échec. Nous pensons que les pyramides d’affaires étouffent l’innovation, lorsqu’une division de l’autorité peut la libérer. Dans des moments sans précédent comme ceux-ci, de plus en plus d’entreprises devraient repenser leurs structures et adopter des co-PDG, mettant leurs dirigeants en position de réussir.