L’idée en bref

Il y a quelques années, un PDG très respecté et accompli a pris sa retraite. Son nom vous serait familier: Il a ensuite écrit un best-seller en gestion et siège maintenant à la faculté d’une prestigieuse école de commerce. Les dirigeants recherchent régulièrement sa sagesse lorsqu’ils font face à leurs propres défis stratégiques et organisationnels. Mais dans les mois qui ont suivi sa retraite longue et soigneusement planifiée de l’entreprise, une personne n’a pas fait appel à lui : son successeur. Ce dirigeant à la retraite nous a dit qu’il avait offert son aide, qu’il avait sincèrement promis de se rendre disponible chaque fois que ses conseils étaient nécessaires — et puis, après un certain temps, il a été surpris de se rendre compte que l’appel n’était jamais venu.

Certes, le nouveau PDG dans cette situation avait probablement déjà absorbé beaucoup de mentorat de son ancien patron. Oui, l’entreprise a peut-être évolué, donc toute l’expérience de l’ancien dirigeant ne s’appliquerait pas encore. Et oui, le nouveau devait prouver qu’il était son propre homme, capable de sortir de l’ombre de son prédécesseur. Mais n’y a-t-il jamais eu un moment où le point de vue de cet ancien PDG aurait aidé?

Le pire dans cette anecdote, c’est que c’est plus la règle que l’exception. Les successeurs du PDG et d’autres dirigeants de premier plan font rarement appel à leurs prédécesseurs pour obtenir des informations, des idées ou des conseils. Si cela n’était dommage que pour les cadres sortants — un coup porté à leur fierté ou à leur sens du but — cet article serait inutile. Nous pensons que le problème est plus grand: il sert mal l’organisation et ses actionnaires.

Au cours de la dernière année, nous avons mené de nombreuses entrevues avec des personnes qui avaient vécu cette transition, et nous avons souvent parlé aux deux parties. (L’un de nous l’a lui-même traversé: En plus d’aider de nombreuses entreprises à effectuer des transitions de PDG, Tom Friel a été PDG de l’une des plus grandes sociétés de recherche de cadres au monde.) Nous avons maintenant une meilleure compréhension de la façon dont les organisations peuvent s’appuyer sur les connaissances uniques d’un directeur général sortant, pourquoi elles devraient le faire et pourquoi cela ne se produit pas naturellement. L’occasion qui leur manque n’est pas pour l’exécutif de dire si un changement proposé par le nouveau PDG est bien ou mal, mais pour lui de suggérer où il pourrait avoir des ennuis. Comme nous l’a dit Victor E. Millar, ancien PDG de plusieurs sociétés de conseil: « L’ancien PDG peut vous dire quels sont les murs porteurs. »

Ne laissez pas la porte vous frapper

Début 2008, George David a repris les rênes de United Technologies, où il s’était fait connaître pendant 14 ans en tant que PDG. En juin de la même année, Susan Lyne a démissionné après trois ans et demi en tant que PDG de Martha Stewart Living Omnimedia, après avoir dirigé un modèle de redressement d’une entreprise secouée par les problèmes juridiques de son fondateur. En juin 2009, Nicholas Chabraja quittera la direction de General Dynamics après 11 années de croissance régulière du chiffre d’affaires et du résultat net. N’est-il pas sûr de supposer que ces entreprises bénéficieraient d’un accès continu aux idées durement acquises de leurs anciens dirigeants?

Il est difficile d’imaginer une source plus riche d’informations et de conseils pour un nouveau PDG, même sur un plan purement personnel. Réussir en tant que directeur général d’une grande entreprise n’est guère une question simple; la bonne combinaison de style, de compétences et de concentration peut varier considérablement selon le contexte. Un PDG que nous avons interrogé l’a dit simplement: « Vous ne pouvez pas vraiment comprendre cette position tant que vous n’y êtes pas. » A tout le moins, le dirigeant sortant a un point de vue unique et pertinent sur la dynamique du conseil d’administration et de l’équipe de direction. Souvent, il ou elle a la compréhension la plus stratégique et la plus actuelle des problèmes auxquels l’entreprise est confrontée.

En fait, comme nos entretiens l’ont montré, beaucoup de perspicacité et d’informations pourraient bien être perdues sans des discussions franches et approfondies entre les PDG sortants et entrants, y compris les différentes attentes des employés de haut rang et les représentations qui leur ont été faites; opportunités à court terme qui sont mûres pour être exploitées par un nouveau PDG cherchant à faire une impression positive rapidement; comment le conseil d’administration et les autres perçoivent la réputation ou la marque personnelle du nouveau PDG; les forces et les faiblesses des alliés internes et des partenaires externes; force du banc organisationnel; et la sagesse qui vient de l’expérience bien réfléchie.

En tant qu’actionnaire d’une organisation, voudriez-vous que le capital intellectuel comme celui-ci s’évapore simplement? Bien sûr que non. C’est pourquoi presque toutes les sociétés multinationales exigent que le PDG reste disponible pour consultation pendant un certain temps dans les contrats d’indemnité de départ. Le dirigeant partant est généralement généreusement rémunéré pendant cette période, de sorte que le transfert de connaissances a été acheté et payé. Quelle perte si le PDG entrant ne prend jamais livraison.

Dans nos interviews, nous n’avons entendu qu’un seul discours sur ce point. Un ancien PDG d’une entreprise mondiale de services professionnels a pensé que les connaissances objectives sont pratiquement inexistantes, car les opinions de chacun sont colorées dans une certaine mesure. Notant que « nous devenons fixés dans nos points de vue après un certain temps », il a exprimé des doutes sur le fait que lui-même ou tout autre PDG mériterait d’être consulté après sa retraite. Mais tous les autres dirigeants à qui nous avons parlé estiment que les connaissances des PDG sortants ont plus de valeur réelle que ce qui est actuellement extrait.

Le Roi est mort

Parfois, les transitions sont marquées par des débriefings approfondis entre les dirigeants d’autrefois et les futurs dirigeants. Nous avons examiné de près une entreprise où la succession est prise très au sérieux: le fabricant de puces informatiques Intel. Au cours des deux dernières décennies, cette organisation a eu quatre PDG et trois successions ordonnées: le relais est passé de Gordon Moore à Andy Grove, de Craig Barrett à Paul Otellini. Dans ce qui est devenu un processus de base, chaque date de transition a été annoncée bien à l’avance et chaque PDG sortant a occupé pendant un certain temps le poste de président. Craig Barrett a décrit cette période comme incluant un mentorat régulier de son successeur. Lorsque nous avons demandé comment le processus avait commencé, il nous a dit: « J’ai appris cela d’Andy Grove. Il était naturel que je fasse de même avec Paul. Je ne doute pas qu’il fera de même avec son successeur. »Le commentaire de Barrett révèle deux choses: Premièrement, il est devenu une norme culturelle chez Intel que les anciens et les nouveaux PDG conféreront de manière significative. Deuxièmement, le PDG sortant est responsable de la réalisation. Les deux points sont problématiques pour la plupart des autres entreprises.

Le problème n’est généralement pas la volonté des dirigeants sortants, qui ont tendance à être désireux de partager leurs réflexions — par sens du devoir et parce qu’ils ont un intérêt financier (par actions ou options) dans le succès continu de l’entreprise. Hank Greenberg, après près de quatre décennies chez AIG, était sûrement motivé par les deux facteurs pour essayer de conseiller son ancienne entreprise. Malgré son éviction sans cérémonie à la suite d’un scandale comptable, il a accepté de se rencontrer lorsqu’un PDG plus tard, Robert Willumstad, l’a contacté. Et à l’automne 2008, alors que la société succombait à l’effondrement du secteur financier, Greenberg a insisté (sans succès) pour de nouvelles réunions. (Le Wall Street Journal a rapporté cette ouverture sous le titre « L’offre de l’Ex-PDG Greenberg a eu froid à AIG. »)

Mais même dans des circonstances moins difficiles, un ex-PDG ne peut pas exiger de telles conversations. La balle est dans le camp du nouveau PDG. Dans nos conversations avec des dizaines de nouveaux PDG, cependant, aucun n’a déclaré que parler à son prédécesseur immédiat avait été une priorité. Lorsque nous avons demandé pourquoi, certains ont évoqué un désir explicite de rupture nette avec le passé. « Il y a une tension inévitable sur la stratégie », a expliqué David Dougherty, président et chef de la direction de Convergys, même si sa transition a été l’une des plus douces et des meilleures que nous ayons trouvées et qu’il est en contact régulier avec son prédécesseur. Un autre nouveau PDG a mis le point avec circonspection: « Je dois définir mon propre agenda. »

Le plus souvent, la raison invoquée était un manque de temps ou une difficulté à faire correspondre les horaires. Un nouveau PDG est parfaitement conscient de ce qui doit être accompli au cours des premiers mois de travail. En règle générale, il est confronté à de nombreux déplacements, à la nécessité de rencontrer personnellement des groupes clés et au sentiment fort que chaque minute retirée de la construction de ces ponts est coûteuse.

Certes, certains ex-chefs, même en transition amicale, n’ont aucun intérêt à continuer à conseiller sur les questions d’entreprise. Nous avons entendu une analyse fascinante de ces cas de la part de Doug Clark, un psychologue de New York dont la clientèle comprend des chefs d’entreprise. Il a souligné que le narcissisme est courant dans les rangs des PDG et qu’un narcissique se voit comme le seul protagoniste de l’histoire qui se déroule autour de lui. Donc, si une nouvelle personne s’installe dans le siège du PDG, pour le narcissique, cela ne peut que signifier que l’histoire a évolué. Selon les mots de Clark, « Les lumières de klieg voyagent avec lui. »L’entreprise qu’il quitte ne l’intéresse plus car ce n’est pas là où se trouve l’action.

Pour les PDG en partance qui ne sont pas des narcissiques à part entière, la fierté peut gêner. L’expérience de perdre du pouvoir, de se sentir mis de côté et peut-être d’être durement frappé par le fait de vieillir suffit à meurtrir même l’ego le plus durable. Un ex-PDG que nous avons interviewé a fait un commentaire ironique sur son expérience: « Le premier jour après mon départ, je me suis assis sur le siège arrière de la Mercedes et cela n’est allé nulle part. »Il est peut—être naturel qu’une personne ressentant une telle perte hésite à être utile – en particulier si le nouveau PDG avait en quelque sorte accéléré les choses. Il est sans doute apparu à de nombreux cadres en partance que plus le nouveau fonctionne mal, mieux l’ancien a l’air rétrospectivement. C’est peut-être pour cette raison que l’entraîneur-chef Bob Mintz s’est plaint que les dirigeants dans ces situations agissent comme des « petits garçons sur le terrain de jeu. »Réfléchissant sur une longue carrière de mentorat, il a déclaré: « J’ai participé à trois douzaines de transitions et je n’en ai jamais vu une bonne. »Nos entretiens suggèrent cependant que de telles émotions ne sont pas des barrières absolues. Simplement en étant conscient d’eux, un leader doté d’une intelligence émotionnelle peut les traverser. Néanmoins, les PDG sortants devraient être pardonnés de ne pas avoir initié eux-mêmes les discussions.

Il n’est pas courant non plus qu’un conseil d’administration encourage les consultations entre les anciens et les nouveaux PDG. Le conseil peut considérer le comité de recherche ou un administrateur principal comme une ressource plus naturelle pour le nouvel exécutif. En fait, il peut être peu enclin à laisser le PDG sortant influencer la pensée du nouveau; selon la raison de la transition, l’estime du conseil d’administration pour la sagesse de l’ex-PDG peut être à un point bas. Là encore, les administrateurs peuvent simplement vouloir marquer leur confiance dans leur nouveau choix. Quoi qu’il en soit, nous n’avons trouvé aucun exemple d’un membre du conseil d’administration ayant participé à la stimulation d’une conversation.

Tout cela aide à expliquer pourquoi la plupart des entreprises n’ont pas ce que fait Intel: la tradition et l’attente qu’un PDG sortant contacte son successeur. Il y a deux façons de compenser cela. Une organisation, grâce à sa fonction de développement du leadership, peut créer des mécanismes formels pour encourager l’interaction. Ou les deux PDG peuvent reconnaître personnellement la valeur et la rendre moins formelle.

Ce que l’Organisation peut faire

Toutes les entreprises sont mieux lotis lorsque les transitions dans leurs rangs supérieurs se déroulent sans heurts et que la continuité dépend en grande partie du partage de l’information. Si les discussions entre un dirigeant sortant et un dirigeant entrant ont tendance à ne pas se dérouler naturellement, il est logique d’instituer des politiques pour les faciliter. En particulier, nous conseillons aux entreprises de faire ce qui suit :

Donner force de loi au processus.

La mesure la plus simple et la plus évidente consiste à faire de la consultation continue une exigence pour l’ouverture ou la poursuite d’un package de rémunération. Même les PDG qui partent sous un nuage reçoivent souvent des parachutes dorés. Leur collecte devrait être subordonnée à la tenue de conversations de débriefing. Ironiquement, nous avons trouvé plusieurs exemples d’ex-PDG bien payés par d’autres entreprises pour leurs conseils tout en étant ignorés par d’anciens employeurs qui les avaient encore sur la liste de paie.

Organisez les réunions.

La plupart des entreprises ont défini des processus de départ, tels que des entretiens de départ, même pour des employés relativement jeunes — mais nous avons rarement entendu parler d’un entretien formel avec un PDG sortant. Il ne serait pas difficile d’établir des entretiens de départ pour les cadres supérieurs afin de recueillir des idées, d’assurer la continuité et d’alerter l’entreprise de tout problème émergent. Idéalement, ces réunions auraient lieu entre les PDG en partance et ceux qui arrivent et auraient le ton d’une conversation engagée, et non d’une procédure bureaucratique vide. S’ils étaient mis en place par des responsables des ressources humaines, toute maladresse autour de qui devrait tendre la main à qui serait dissipée.

Créez un plan de débriefing.

Même si les deux cadres se connaissent — en fait, surtout s’ils le font — un ordre du jour détaillé pour leur réunion sera précieux. Cela peut prendre la forme de questions, telles que: Quelles initiatives en cours sont les plus vitales? Pourquoi? Que devrait-on ou pourrait-on faire sur eux? Quelles initiatives ou programmes pourraient être interrompus sans nuire au noyau? Les cadres qui n’ont pas déjà un rapport facile seraient mieux servis en partageant des informations factuelles (telles que les représentations faites à qui) avant de passer progressivement aux questions d’opinion et de jugement.

Articuler les contributions du chef partant.

Dans certaines entreprises et pour certains dirigeants, il pourrait même être approprié de créer une bibliothèque ou un centre de conférence nommé. Reconnaître ce que l’ancien chef de la direction a accompli sert plusieurs objectifs, dont l’un est d’accroître sa volonté d’être utile. Une autre consiste à signaler les questions sur lesquelles les conseils du vétéran seront les plus appréciés, en laissant de côté celles sur lesquelles les deux cadres supérieurs peuvent convenir de différer. En transmettant des messages au monde extérieur, ils peuvent simultanément protéger la réputation de l’ancien PDG et annoncer les changements que le nouveau PDG inaugurera.

Taillez un projet hérité.

Lorsque le PDG sortant prend sa retraite, l’attribution de certaines fonctions officielles, qui commenceront immédiatement après l’entrée en fonction du nouveau dirigeant, est un moyen solide de faciliter la transition et d’assurer une bonne volonté continue. Dans la mesure du possible, ces fonctions devraient correspondre à l’héritage du retraité. Par exemple, un PDG sortant réputé pour sa gestion des talents pourrait se charger de créer un programme de mentorat. Ce que le PDG sortant fera et pendant combien de temps devrait être précisé.

Lancez l’interrupteur de manière décisive.

Quelle que soit l’utilité du PDG sortant, il est essentiel qu’il cède rapidement la scène à la fois en interne et en externe. Le successeur doit devenir le personnage public de l’entreprise. Selon Craig Barrett, l’ancien PDG d’Intel, « Le jour où Paul a été nommé, j’ai pris une année sabbatique. Je voulais m’absenter un moment pour que les gens ne viennent pas me voir et qu’ils aient besoin d’aller voir Paul immédiatement. Quand je suis revenu, Paul et moi avons établi une liste de choses à faire pour moi, et nous avons commencé à nous rencontrer régulièrement. » Plusieurs des nouveaux PDG que nous avons interviewés avaient vécu et apprécié des expériences similaires. Des discussions franches en privé n’empêcheront pas un nouveau PDG de tenir la vedette.

Ce que les deux dirigeants devraient faire

Des mesures comme celles qui viennent d’être décrites feront des transferts de connaissances des anciens PDG actuels la norme plutôt que l’exception. Ils donneront une structure et un but à ces interactions. Mais ils ne peuvent pas s’assurer que les conversations sont menées dans le bon esprit. La dynamique personnelle est la clé, et les deux cadres doivent commencer par au moins la conviction qu’un échange complet et franc profitera à l’organisation.

Faites le premier pas.

En l’absence de protocole obligeant les deux PDG à se rencontrer, c’est à eux d’accepter de discuter. Un nouveau PDG gracieux initiera la conversation, dans un geste de respect. Mais il ou elle a probablement l’horaire le plus chargé. Plutôt que de participer à la cérémonie, un PDG sortant qui n’a pas été approché devrait prendre contact.

Se rencontrent comme des égaux.

Chaque cadre doit se mettre à la place de l’autre. Jeffrey Sonnenfeld, qui a écrit avec éloquence sur les départs de PDG dans son livre The Hero’s Farewell, a décrit la fin d’une illustre carrière comme « une plongée dans l’abîme de l’insignifiance, une sorte de mortalité. »Nous en avons entendu des échos dans les détails les plus banals de la vie après le bureau. La conjointe d’un cadre à la retraite nous a dit que son mari n’arrêtait pas de l’appeler pour voir si les serveurs informatiques fonctionnaient mal; il avait du mal à croire que sa boîte de réception pouvait être si vide. Pendant ce temps, les nouveaux PDG ont souvent des inquiétudes quant à leur propre préparation. Bradford Malt, président du comité de direction du cabinet d’avocats mondial Ropes &Gray, a affirmé ce que de nombreux nouveaux dirigeants se font dire: « Ce qui vous a amené là où vous êtes est différent de ce qui fera de vous un grand PDG. »C’est pourquoi les entraîneurs conseillent souvent aux successeurs de se modifier visiblement — peut—être dans quelque chose d’aussi simple que les cheveux ou les vêtements – lorsqu’ils montent au plus haut échelon. Cela envoie un message subtil que l’exécutif est maintenant un autre type de leader. Dans tous les cas, il est probable que pendant la transition, les deux parties soient moins que parfaitement à l’aise. Ils devraient comprendre cela et se comporter généreusement les uns envers les autres.

Partagez le plan « premiers 90 jours ».

Tout nouveau venu bien préparé dans le bureau du PDG sait que l’horloge commence à tourner dès que son mandat commence. Il est vital dès les premiers jours de prendre des mesures qui ont un impact positif et signalent les thèmes clés du programme de changement. Certains experts parlent de cela comme d’établir une voix; ils conseillent de lancer quelques initiatives pour marquer une nette rupture avec le passé. Toutes les personnes interrogées ont reconnu que le successeur doit simplement rejeter au moins un élément majeur de la stratégie du prédécesseur. Naturellement, cela peut créer des tensions entre les deux cadres. Notre conseil est de mettre le plan à court terme sur la table le plus tôt possible. Il est important que le nouveau PDG entende quelles initiatives ou capacités le PDG sortant pense être fondamentales et seraient démantelées aux risques et périls de l’entreprise. Les initiatives de prévisualisation peuvent également susciter des conseils utiles sur la façon de les lancer. L’exécutif vétéran peut même signaler des fruits peu accrochés que le nouveau n’a pas encore repérés. Si l’ancien PDG est tenté de se livrer à une activité de sape, ce processus peut aider à l’amener à l’intérieur de la tente.

Parlez de la vue d’ensemble.

La conversation entre les anciens et les nouveaux PDG ne devrait pas se limiter à des initiatives à court terme. L’ordre du jour devrait plutôt inclure toute question sur laquelle un PDG expérimenté aurait une perspective unique et utile — par exemple, le fonctionnement du conseil d’administration, les caractéristiques de ses membres individuels, les forces et les faiblesses de l’équipe de direction au sein de la direction et au-delà.

Gardez le grain de sel à portée de main.

Lorsqu’une nouvelle PDG s’assoit avec son prédécesseur, elle doit respecter le fait que la personne assise en face d’elle est la seule au monde à avoir partagé autant de ses préoccupations. Elle devrait supposer qu’il a profondément réfléchi à ces questions. Cela n’implique pas que les deux doivent parvenir à un accord. Elle devrait évaluer les opinions et les perspectives du PDG sortant en fonction de sa connaissance de lui. Dans les commentaires qu’elle est encline à rejeter, elle devrait chercher le grain de vérité. Dans les idées qu’elle se précipite pour embrasser, elle devrait chercher le grain de sel.

Chantez du même cantique.

Dans les semaines entourant une transition du pouvoir, les deux PDG ont de nombreux auditeurs volontaires, notamment dans les médias. Bien que la franchise totale soit rarement souhaitable ou possible, les deux veulent être perçus comme honnêtes. Trop souvent, les dirigeants sont anormalement et uniformément positifs lors d’un changement — ce qui nuit à la crédibilité plus tard, lorsque le nouveau PDG rejette clairement des aspects de l’ancien régime. Les gaffes sont beaucoup moins probables si les deux dirigeants sont parvenus à un consensus sur les principales réalisations (et, peut-être, quelques échecs) du règne du PDG sortant. Les deux devraient également parler de manière cohérente des initiatives en cours. Si elles sont parvenues à un terrain d’entente, les communications officielles de l’entreprise peuvent comporter des éloges authentiques pour le PDG sortant et des déclarations vraies de son soutien au nouvel ordre du jour. La plus grande honnêteté et l’harmonie seront bien accueillies par les employés et les autres parties prenantes et rendront la consultation continue entre les PDG plus productive.

Un mot aux sages

De nombreux lecteurs de HBR auront entendu la vieille blague sur la succession dans laquelle un PDG nouvellement embauché passe le PDG sortant dans le couloir, demande conseil et se fait dire qu’en cas de crise, il devrait consulter les trois enveloppes laissées dans le tiroir de son bureau. Six mois plus tard, il est frappé d’une défaillance retentissante du produit. Ne sachant pas comment répondre, il ouvre la première enveloppe et voit le conseil: « Blâmez votre prédécesseur. »Un an plus tard, il a l’occasion de saisir la deuxième enveloppe, et son conseil le sauve à nouveau: « Réorganisez-vous. » Un an plus tard, il ouvre le dernier: « Préparez trois enveloppes. »

Comme toutes les blagues avec de la résistance, celle-ci frappe un nerf. Beaucoup d’entre nous reconnaissent la vérité qu’un nouveau PDG entre dans un monde de péril et reçoit peu de conseils précieux de la part de ceux qui l’ont précédé. La plupart des PDG sortants sont rapidement dépêchés de la scène. Les deux personnes les plus étroitement impliquées dans une transition de PDG ont rarement une discussion longue et franche.

Il n’y a aucune logique à cet état de choses et aucune raison pour qu’il continue. Votre entreprise peut faire les choses différemment, et la première étape peut être aussi simple que de remettre cet article entre les mains de votre prochain PDG élu. Une grande partie des connaissances du PDG sortant sera perdue à moins qu’un effort conscient ne soit fait pour les capturer. Les idées à acquérir sont un vent arrière pour un nouveau PDG qui doit rapidement prendre de la vitesse. Le chiffre d’affaires des PDG d’entreprise est à un niveau record et le nombre de personnes occupant ce poste n’a cessé de diminuer (les dernières données situent la moyenne à six à huit ans). Les dirigeants et les organisations savent qu’il est impératif que le nouvel exécutif prenne un bon départ — et ce processus commence par le transfert des connaissances au niveau du PDG.