Démarrer une nouvelle entreprise est essentiellement une expérience. L’expérience implique un certain nombre d’hypothèses (communément appelées hypothèses) qui ne peuvent être testées que par l’expérience. L’entrepreneur lance l’entreprise et travaille à l’établir tout en validant ou invalidant simultanément les hypothèses. Parce que certains auront tort et d’autres partiellement tort, un objectif important du plan d’affaires doit être de produire et de développer continuellement de nouvelles connaissances. Les gestionnaires doivent justifier le passage à chaque nouvelle étape ou étape du plan sur la base des informations acquises à l’étape précédente.

Apprendre de manière évolutive est précieux non seulement pour les gestionnaires de capital-risque, mais aussi pour les investisseurs, les dirigeants d’entreprise et les administrateurs. Cela peut les aider à prendre des décisions éclairées quant au financement de chaque étape, à mesure que les indications du potentiel de l’entreprise se révèlent. Ils peuvent utiliser notre approche des jalons pour mesurer le rendement de la gestion en examinant ce qui a été appris et l’efficacité avec laquelle les planificateurs d’entreprise ont modifié les plans pour répondre aux nouvelles informations — plutôt que d’utiliser les projections par rapport au rendement comme mesure.

La planification des jalons n’est pas nouvelle. Traditionnellement, cependant, une telle prévoyance repose sur des dates prédéterminées fixées pour les examens ou la fin des projets. Le problème avec les jalons de date est qu’ils ne sont totalement pas fiables pour les nouvelles entreprises. Par conséquent, nous suggérons que les gestionnaires prennent plutôt des décisions de financement au fur et à mesure que les événements sont terminés, en utilisant ce qu’ils viennent d’apprendre pour prendre des décisions de départ, de non-départ ou de redirection. De toute évidence, les nouvelles entreprises peuvent avoir besoin de délais et de contraintes. Par exemple, une proposition récente pour un centre de santé et de tennis intérieur comprenait une date d’achèvement qui permettrait au club d’ouvrir pour la prochaine saison hivernale. Chaque étape était liée au respect de cette échéance.

Pour la plupart des entreprises, cependant, les événements importants — et non les dates — devraient déterminer les jalons. Les seules dates difficiles du plan devraient être imposées de l’extérieur, par exemple, par des facteurs tels que les accords contractuels ou les pressions concurrentielles.

Cette approche de la planification des jalons présente trois avantages pour les entreprises.

1. Cela permet d’éviter les erreurs de chronométrage coûteuses.

2. Il donne des jalons logiques et pratiques pour l’apprentissage et pour réévaluer l’ensemble de l’entreprise.

3. Il propose une méthodologie de « replanification » basée sur un corpus croissant d’informations toujours plus difficiles.

Rédaction du Plan

Pour donner une valeur d’apprentissage maximale à un jalon d’événement, le plan d’affaires doit définir l’achèvement de l’événement afin que les gestionnaires puissent tester toutes les hypothèses qu’ils émettent. Par exemple, un plan ne se lirait pas comme suit:  » Jalon – achèvement du développement du produit. »Une déclaration meilleure et plus spécifique serait:

Au fur et à mesure que les planificateurs atteignent chaque étape, ils peuvent comparer les résultats avec les spécifications détaillées pour vérifier si leurs hypothèses d’origine sont toujours valables. Ensuite, ils peuvent utiliser leur expérience pour prendre des décisions sur les prochaines étapes.

À titre d’exemple, supposons que vous gérez le projet que nous venons de décrire et que vous appreniez après la fin du développement du produit que les hypothèses semblent fondées, sauf que le coût direct sera de 30 000 $ au lieu de 12 000 $. Vous savez que vous devez savoir comment vous pouvez changer le prix. Y a-t-il encore un marché à un autre prix? Poursuivez-vous le projet, le redirigez-vous ou l’abandonnez-vous ? En quoi le nouveau marché cible diffère-t-il de celui que vous aviez initialement projeté? Le prototype a—t—il d’autres caractéristiques – négatives ou positives – que vous n’aviez pas prévues ? Comment allez-vous changer votre plan? Que vous apprendront les changements?

Peu d’entrepreneurs utilisent une telle planification pour leurs nouvelles entreprises, cartographiant explicitement une séquence d’événements. Les conséquences horribles de ne pas planifier à fond sont plus courantes: les erreurs de planification qui en découlent, les « taux de combustion » accrus des flux de trésorerie et l’accumulation de pertes.

De toute évidence, toutes les entreprises sont différentes, et bien que chaque événement de l’histoire d’un produit puisse enseigner quelque chose, notre expérience suggère plusieurs étapes importantes qui sont susceptibles d’être les plus importantes. Nous les décrivons dans cette lecture, et pour chaque événement important, nous posons des questions appropriées et proposons des leçons basées sur des cas réels.

Étape 1: Achèvement des tests de concept et de produit

Cette étape a un coût très faible par rapport aux étapes futures et précède le développement complet du produit; en effet, elle précède souvent tout développement de produit. Le but de cette phase est de déterminer s’il faut poursuivre le développement. À ce stade, les planificateurs se demandent s’il existe un besoin réel du marché pour le produit tel qu’ils l’ont conçu ou le modèle qu’ils ont développé, ou s’il présente un défaut potentiellement fatal. À cette étape, les entrepreneurs ont peut-être découvert une opportunité différente en testant leur concept original et en le modifiant.

Le test de concept remet en question les hypothèses formulées sur les caractéristiques des produits souhaités, les marchés cibles, la gamme de prix et la perception du besoin. Les planificateurs doivent se poser les questions suivantes:

• Avons-nous confirmé qu’une opportunité existe avec un gain à la hausse suffisant pour justifier les risques et les coûts nécessaires?

• Qu’est-ce que ce test nous a appris qui modifie nos hypothèses et donc, éventuellement, les objectifs de développement de produits et les marchés cibles?

Les tests de concept et de modèle de produit sont probablement les moyens les moins coûteux d’éviter les échecs coûteux si les planificateurs lient les décisions de développement de produits aux résultats. Bien que le développement, la production et la commercialisation de certains produits réels puissent sembler suffisamment bon marché pour justifier l’élimination de cette étape, ils ont une valeur énorme en tant que protection contre l’auto-illusion et en tant que source d’identification d’opportunités alternatives dans chaque situation.

Par exemple, bien avant de commencer le travail de développement, les entrepreneurs d’une entreprise de traitement de texte dans les années 1970 ont identifié par des entretiens avec des utilisateurs potentiels des caractéristiques hautement souhaitables pour le processeur. Ils ont ensuite examiné d’importants marchés cibles ayant des besoins de programmation particuliers dans les cabinets d’avocats et les agences gouvernementales. Bien avant de lancer des efforts coûteux de microprogrammation, les fondateurs ont radicalement révisé le concept de produit initial, basé sur les résultats de la recherche, pour qu’il soit un produit logiciel plutôt qu’un produit combiné matériel-logiciel.

Étape 2: Achèvement du prototype

Les entrepreneurs peuvent obtenir de nombreuses informations utiles en analysant attentivement le développement du prototype. Ils doivent examiner attentivement ce qui a causé les blocages et les déceptions et comment ils les ont surmontés; les graines d’opportunités importantes et cachées résident dans les solutions créatives à ces frustrations.

Par exemple, le programmeur logiciel dans une entreprise visant à développer un service de recherche d’informations spécialisé et interactif a finalement dû élaborer des procédures de programmation radicalement nouvelles pour surmonter un goulot d’étranglement sérieux dans la recherche de données. Lorsque les entrepreneurs ont cherché des leçons de la situation, ils ont réalisé qu’ils avaient une invention importante entre les mains et ils l’ont brevetée. Le potentiel de profit de l’invention est dix fois supérieur à celui de l’entreprise d’origine et a été développé à une fraction du coût.

Pour appliquer les leçons tirées de l’achèvement du prototype, les entrepreneurs doivent répondre aux questions suivantes:

• Quelles hypothèses avons-nous formulées sur le temps et les coûts de développement et comment ont-ils changé? Pourquoi?

• Quel impact ces changements ont-ils eu sur nos plans et notre calendrier en ce qui concerne les nouvelles embauches, la construction d’usines, la commercialisation, etc.?

• Comment affectent-ils les besoins financiers et le calendrier?

• Qu’avons-nous appris sur la disponibilité et les coûts de la main-d’œuvre, du matériel et de l’équipement et comment cela affecte-t-il nos plans de tarification?

• Nos observations et hypothèses sur nos marchés cibles tiennent-elles toujours? Sinon, comment ont—ils changé et comment les changements affecteront—ils nos plans – objectifs, calendrier et utilisation des ressources – pour chaque événement suivant?

• Les caractéristiques du produit correspondent-elles au concept et au plan d’origine ? Cela crée-t-il de nouvelles opportunités? Comment devrions-nous modifier nos actions en conséquence?

• Nos hypothèses concernant les concurrents importants et les caractéristiques des produits concurrentiels sont-elles toujours valables?

• Comment devrions-nous réviser nos exigences d’investissement?

• Nos projections sur les fournisseurs importants et les distributeurs de services sont-elles toujours valables?

Si les planificateurs s’attendent à ce que le temps de développement des produits soit long, ils peuvent trouver utile de diviser les activités de développement en sous-pierres pour examen.

Étape 3: Premier financement

Que le premier financement extérieur soit destiné à l’argent d’amorçage pour tester le potentiel du concept, au financement de démarrage pour le développement de produits et les tests de marché, ou au financement de première étape pour lancer la fabrication ou la vente, l’entrepreneur doit comprendre comment les investisseurs perçoivent l’entreprise.

Pour survivre, les entreprises doivent être compétitives sur les marchés des capitaux et des produits. Les entrepreneurs devraient considérer l’obtention d’un financement comme une occasion de se renseigner sur la structure financière et financière acceptable de leurs entreprises compte tenu du marché financier hautement concurrentiel.

Par exemple, une éditrice cherchant des fonds pour un nouveau magazine a vite appris que les investisseurs s’opposaient à son plan parce qu’elle avait prévu un budget pour l’achat d’un gros équipement. Dans un plan révisé, elle a prévu un budget pour la location de l’équipement à des tarifs conventionnels; une fois de plus, elle a rencontré de la résistance. Finalement, elle a persuadé un fournisseur de lui prêter l’équipement pour les neuf premiers mois d’exploitation. Cette aide favorable aux projections de trésorerie, ainsi que sa détermination, lui ont permis d’obtenir le financement dont elle avait besoin. Ce qui était important dans ce cas, c’était qu’elle traitait chaque rejet comme une occasion de demander pourquoi le plan avait été refusé, et elle a appris ce que les investisseurs considéraient comme une structure financière acceptable.

Étape 4: Achèvement des tests initiaux de l’usine

Les entrepreneurs devraient utiliser des tests de l’usine (ou une opération pilote pour une entreprise de service) pour contester ou modifier leurs hypothèses et produire des informations sur les éléments suivants:

• Adéquation et coûts des matériaux

• Coûts et compétences de traitement

• Conditions préalables à l’investissement

• Besoins de formation du personnel de production, pourcentages et coûts de rejet et exigences de contrôle de la qualité

• Uniformité des matériaux des fournisseurs

• Spécifications de traitement, temps d’exécution et maintenance

Les premières données sur ces facteurs amélioreront le rendement et les estimations des coûts pendant les opérations à grande échelle. Dans un cas, des entrepreneurs qui testaient à titre pilote un nouveau procédé pour obtenir une licence de fabrication d’un produit alimentaire congelé destiné au marché traditionnel de ces produits — le marché des services alimentaires – ont découvert que le produit était physiquement plus durable que quiconque ne le pensait. En se demandant quelle nouvelle opportunité cette différence créait, les fondateurs ont identifié la possibilité du marketing consommateur. Parce que le produit était suffisamment robuste, ils pouvaient le produire automatiquement dans de petits emballages et lui donner une visibilité élevée du produit — ce qui n’avait jamais été réalisé auparavant dans cette catégorie de produits. Les planificateurs avaient supposé que le nouveau produit, comme l’ancien, serait fragile et nécessiterait un emballage manuel extrêmement coûteux. Les dirigeants de l’entreprise ont révisé le plan de marketing pour inclure le marketing des consommateurs et des services alimentaires.

Heureusement, les dirigeants avaient également décidé de ne conclure aucun accord de licence tant qu’ils n’avaient pas appris tout ce qu’ils pouvaient des études pilotes. Maintenant, ils pourraient augmenter les redevances prévues sans que des clients potentiels les accusent de renier des accords antérieurs.

Étape 5: Tests de marché

Les premiers défis vraiment exigeants des hypothèses de marché de base de l’entreprise se posent à cette étape. Les questions que les gestionnaires se posent maintenant sont les suivantes:

• Les clients ont-ils démontré qu’ils achèteront le produit? Pourquoi l’achètent-ils? Pourquoi ne l’achètent-ils pas?

• Est-ce vraiment différent et supérieur à la concurrence?

• Les hypothèses de prix sont-elles toujours valables, compte tenu des informations émergentes sur les coûts?

• Le produit fonctionne-t-il bien dans différentes applications sur le terrain? Où se situent les problèmes et pourquoi?

• Comment devrions-nous modifier les estimations de la part de marché réalisable, de la taille et des marchés cibles?

• Nos hypothèses sur les besoins en entretien sont-elles exactes?

• Quel impact cette information a-t-elle sur les plans et le calendrier?

Un groupe de personnes qui avaient développé un nouvel appareil électronique pour les musiciens de groupes amateurs a décidé de créer une petite entreprise rentable. La première étape consistait à produire quelques centaines d’unités pour les tests de marché. Les entrepreneurs ont décidé de ne pas s’engager à des coûts fixes tant qu’ils n’avaient pas appris des tests de marché à quels volumes le produit se vendrait. Ils ont donc sous-traité toutes les tâches et ont procédé à des tests de marché pratiquement sans frais généraux. Les résultats des tests sur le marché ont montré que le potentiel commercial était marginal, et les inventeurs ont abandonné le projet avec une perte négligeable.

Étape 6: Démarrage de la production

Le premier cycle de production réussi teste les hypothèses révisées générées par les opérations pilotes. Les premières pistes sont susceptibles de révéler une foule de problèmes à résoudre. Plus important encore, les planificateurs de projet apprendront les coûts réels de la production d’un flux régulier du produit et du respect des exigences de qualité. Malheureusement, les entrepreneurs calculent systématiquement à tort le temps que ce processus prend et son impact sur le calendrier des événements futurs — en particulier les plans d’expansion des efforts de marketing et des besoins de financement.

Vendre et prendre des engagements de livraison en prévision de la production du plan peut entraîner une pression extrême pour sortir le produit. Tenter d’extraire le produit d’une usine qui rencontre des problèmes de démarrage peut entraîner des compromis dans la qualité du produit ainsi qu’une production à des taux de rejet énormes, qui suscitent l’insatisfaction des clients et gaspillent d’énormes quantités de ressources. Ce cercle vicieux peut détruire une nouvelle entreprise.

Lors du démarrage d’une entreprise de boulangerie-pâtisserie, une nouvelle usine mise à l’échelle à partir d’une opération pilote s’est heurtée à des problèmes de qualité en essayant de produire trop trop tôt. Parce que les propriétaires avaient déjà pris des engagements de livraison importants auprès des clients, dont beaucoup avaient à leur tour employé des forces de vente pour vendre le produit, la nouvelle entreprise s’est retrouvée à fonctionner à grande échelle avec des rejets à 20 fois le niveau prévu. Les propriétaires ont eu besoin de mois pour résoudre les problèmes et d’années pour se remettre des pertes.

Les planificateurs peuvent gérer au mieux les démarrages de production en établissant un plan d’étape distinct sur le chemin critique et en prévoyant l’accumulation des stocks avant le début des expéditions.

Jalon 7:Vente de Bellwether

Sur le marché industriel, il s’agit de la première vente substantielle à un grand compte attendu. Dans le secteur de la consommation, il s’agit de la première vente importante à un distributeur important. La réalisation de cette vente est susceptible de donner à la nouvelle entreprise un grand élan; l’échec de sa réalisation peut devenir une pierre d’achoppement à la croissance des ventes. Les entrepreneurs apprennent ce qui suit de cette étape.

• Comment leur produit se compare à la concurrence dans le monde réel plutôt que sur une base de test limitée.

• Si le produit est fonctionnel.

• S’il faut continuer ou modifier la méthode de vente initiale.

• Informations sur les exigences de service sur une base continue.

• Données supplémentaires concernant les contrôles de qualité et les spécifications.

Idéalement, la vente de bellwether sera à un prospect important qui a été en contact avec les propriétaires pendant tout le développement de la nouvelle entreprise et dont les propriétaires ont pris en compte les besoins en cours de route. De nouvelles opportunités peuvent également se présenter.

L’expérience de Federal Express avec IBM en tant que premier client important illustre les opportunités d’apprentissage offertes par cette étape importante. Au lieu de se féliciter de sa bonne fortune, Federal Express a enquêté sur les raisons pour lesquelles IBM était un client si fort et a appris que la société utilisait son service pour réduire les stocks de pièces très coûteuses que les bureaux de service IBM détenaient pour soutenir le service à la clientèle. Federal Express a ensuite modifié ses efforts de marketing et a ciblé une partie importante de sa promotion sur les besoins particuliers de ses clients industriels plutôt que de promouvoir uniquement le service de livraison de colis. La société a ainsi rapidement identifié et sécurisé une activité industrielle beaucoup plus importante que ce à quoi elle s’attendait.

Étape 8: Première action concurrentielle

Il est évidemment impossible pour les entrepreneurs de savoir à l’avance comment les concurrents réagiront à un nouveau produit ou service. Il est cependant possible de planifier d’autres réponses aux mouvements possibles et d’étudier ces mouvements pour savoir quelle est la véritable position concurrentielle de ses rivaux.

Prenons le cas d’une entreprise d’instruments qui, au début de 1984, a développé un dispositif à microprocesseur très innovant. Toute sa campagne de marketing dépendait de la proximité d’un concurrent important avec un produit équivalent. Les dirigeants ont estimé que si le concurrent était proche, la réponse au nouveau produit serait de réduire les prix de ses produits existants pour réduire les stocks. D’un autre côté, le concurrent tenterait probablement d’abord de défendre sa part en augmentant ses efforts de promotion des ventes, de publicité et d’autres efforts de marketing s’il n’était pas prêt avec un nouveau produit similaire. Lorsque la concurrence n’a pas réduit les prix, la société d’instruments s’est introduite de manière agressive sur le marché et, à la fin de 1984, elle avait toujours le marché pour elle-même.

Dans un autre cas, un grossiste de voyages de premier plan a lancé une série de tournées au Moyen-Orient, mais espérait décourager la réaction standard de son plus grand concurrent. Le grossiste a délibérément renoncé à ses plus importantes activités de publicité et de promotion jusqu’à ce que le concurrent agisse. Le grossiste a pensé que si le concurrent entrait sur le marché de manière provisoire en n’offrant qu’un ou deux circuits, cela ne signifierait qu’un engagement à demi-cœur. S’il est entré à une plus grande échelle, cela signifiait des affaires. Lorsque le concurrent n’a proposé qu’une seule tournée, le grossiste a répondu par une campagne de marketing à succès, qui a effrayé la concurrence.

Jalon 9: Première refonte ou redirection

Les entrepreneurs peuvent découvrir à tout moment sur le parcours du jalon la nécessité de repenser le produit ou de modifier le marché cible. Cette redirection peut redéfinir les perspectives pour l’ensemble de l’entreprise ou, à l’autre extrême, créer de nouveaux domaines d’opportunités en définissant les besoins de produits ou de marchés de suivi. À ce stade, les entrepreneurs apprennent les différences entre ce qu’ils ont offert et ce dont le marché a besoin.

La décision de refonte ou de réorientation est le moment de réexaminer toutes les hypothèses de base concernant la taille du marché, les segments, les exigences d’investissement, les prix et le financement (à la fois les besoins et la disponibilité). Un exemple spectaculaire est la conception et la commercialisation de Lisa d’Apple Computer pour lutter contre l’IBM PC avec des fonctionnalités et des capacités améliorées. Bien que très admirée pour ses aspects techniques, les ventes de Lisa ont pris du retard et Apple l’a abandonnée. La société a cependant remarqué un marché potentiel dans le domaine des ordinateurs personnels pour de nombreuses fonctionnalités de Lisa. Apple en a incorporé plusieurs dans son Macintosh à un prix beaucoup plus bas et a atteint un marché de masse.

Un autre cas concerne le thermo-fax, qui a échoué lorsque 3M l’a introduit pour les chercheurs dans la copie de documents de bibliothèque. La société a repensé le produit pour le marché des bureaux et il est devenu très rentable.

Étape 10: Premier changement de prix significatif

Les nouveaux planificateurs de capital-risque doivent fonder toutes leurs activités pro forma sur des hypothèses concernant les prix, les coûts et la concurrence, mais il est difficile de connaître la valeur réelle d’un produit ou d’un service tant que l’entreprise ne le lance pas dans un environnement concurrentiel. Les changements dans la concurrence, la technologie et les coûts peuvent forcer une révision importante des prix, ce qui, en raison de son effet direct sur le résultat net, peut faire de cette étape la plus importante pour déterminer s’il faut abandonner un projet ou le réorienter. Les entrepreneurs doivent se poser la question à ce stade:

• Le changement de prix sera-t-il permanent ou temporaire?

• L’entreprise est-elle viable si ce changement est permanent?

• Sinon, que pouvons-nous faire pour restructurer les coûts fixes et variables afin de les rendre viables?

• Peut-on isoler le changement de prix à un segment de marché particulier?

Dans un cas, les dirigeants d’une entreprise d’électronique voulaient fournir des équipements de commutation numérique dans le domaine des télécommunications, mais ils se sont heurtés à une forte résistance des prix de la part des entreprises de télécommunications lorsqu’elles ont proposé l’équipement à la vente à l’unité. Les hypothèses de prix avaient été erronées parce qu’il n’existait pas d’incitation suffisante pour remplacer le produit existant. La direction a proposé d’installer l’équipement et de le facturer par utilisation, mais n’a toujours pas réussi. Leurs hypothèses de prix étaient toujours erronées car la nouvelle charge serait trop élevée pour les clients des entreprises. Enfin, la direction a dégroupé les services et a proposé une commutation standard à un faible coût d’utilisation pour les clients directs et des options de commutation spécialisées (telles que des signaux automatiques de catastrophe ou d’autres signaux d’urgence) pour les clients des clients sur une base de location mensuelle. Cette approche a réussi.

Jalons, Meules ou Pierres tombales ?

Les examens de jalons sont inutiles à moins que les gestionnaires ne les utilisent pour prendre des décisions. Les décisions aident les planificateurs à déterminer ce qu’ils peuvent faire pour assurer le succès ou réduire le coût de l’échec.

Chaque nouvelle entreprise a son propre ensemble de jalons. Les descriptions de ces événements importants devraient inclure un énoncé des questions importantes que les gestionnaires doivent poser pour tester leurs hypothèses à chaque étape. Une telle conception oblige les planificateurs à apprendre et à replanter sur la base de ce qu’ils ont appris. L’approche des jalons répond au double besoin de planification et de flexibilité et met en évidence les risques de négliger les liens entre certains événements.

Les choix de décision à chaque étape ne se limitent pas à verser plus d’argent pour que ce qui est hautement improbable se produise ou à abandonner complètement le projet. Les possibilités tout aussi réalisables incluent le ralentissement, l’accélération, l’essai de quelque chose pour en savoir plus, la redirection, le changement d’échelle ou le report ou le reséquençage de certaines actions. Le fait est que la planification d’étapes amène les entrepreneurs au coût le plus bas possible à la prochaine étape importante, où ils peuvent prendre des décisions éclairées plutôt que de se tromper en adhérant à un plan fixe qui, par ignorance, repose sur des projections erronées.

En résumé, nous recommandons aux nouveaux gestionnaires de capital-risque d’adopter la procédure suivante lors de l’élaboration d’un plan d’affaires :

1. Identifiez les événements ou actions les plus importants qui doivent se produire pour atteindre vos objectifs.

2. Déterminez quels événements sont des conditions préalables pour les autres, c’est-à-dire les liens séquentiels nécessaires entre les événements.

3. Développez un graphique de jalon de chemin critique qui affiche graphiquement la séquence.

4. Identifiez les hypothèses importantes dont dépend le succès de l’entreprise.

5. Demandez si un événement sur le graphique des jalons testera chaque hypothèse. Sinon, concevez une telle étape et insérez-la. Spécifiez quelles informations remplaceront l’hypothèse et comment vous l’obtiendrez.

6. Au fur et à mesure que chaque événement se produit et remplace les hypothèses par des informations, passez en revue les événements futurs prévus. Si nécessaire, modifiez leur séquence et leur nature. Évaluer l’entreprise en fonction de projections évolutives et changeantes. Demandez-vous en cours de route: Le gain à la hausse, le risque à la baisse et l’évaluation de la faisabilité justifient-ils toujours d’aller de l’avant?

7. Établissez un calendrier d’examen lié à l’achèvement de l’événement ainsi qu’à des facteurs temporels. Évaluez les performances en fonction de ce que vous avez appris et de ce que vous pouvez appliquer.