Chapitre 18 : Culture organisationnelle

Qu’est-ce que vous attendez d’apprendre ?

• Décrire l’institutionnalisation et sa relation avec la culture organisationnelle
• Définir les caractéristiques communes composant la culture organisationnelle
• Contraster les cultures fortes et faibles
• Identifier les effets fonctionnels et dysfonctionnels de la culture organisationnelle sur les personnes et l’organisation
• Expliquer les facteurs déterminant la culture d’une organisation
• Énumérer les facteurs qui maintiennent la culture d’une organisation
• la culture d’une organisation
• Clarifier comment la culture est transmise aux employés
• Décrire les différentes alternatives de socialisation disponibles pour la direction
• Décrire une culture sensible au client
• Identifier les caractéristiques d’une culture spirituelle

Qu’est-ce que l’institutionnalisation? Qu’est-ce que la Culture organisationnelle?

Institutionnalisation=quand une organisation prend sa propre vie, en dehors de l’un de ses membres, et acquiert l’immortalité. L’organisation est valorisée pour elle-même, pas seulement pour ce qu’elle produit ou vend. (Ex: Disney, McDonalds, Sony)

Culture organisationnelle = Un système de signification partagée détenu par les membres qui distingue l’organisation des autres organisations.

Keychcaractéristiques d’une culture organisationnelle:

• Innovation et prise de risque. La mesure dans laquelle les employés sont encouragés à innover et à prendre des risques.
• Attention aux détails. Le degré auquel les employés sont censés faire preuve de précision, d’analyse et d’attention aux détails.
• Orientation des résultats. La mesure dans laquelle la direction se concentre sur les résultats ou les résultats plutôt que sur la technique et le processus.
• Orientation des personnes. La mesure dans laquelle les décisions de gestion tiennent compte de l’effet des résultats sur les personnes au sein de l’organisation.
• Orientation de l’équipe. La mesure dans laquelle les activités de travail sont organisées autour d’équipes plutôt que d’individus.
• Agressivité. La mesure dans laquelle les gens sont agressifs et compétitifs plutôt que faciles à vivre.
• Stabilité. La mesure dans laquelle les activités organisationnelles mettent l’accent sur le maintien du statu quo contrairement à la croissance.

*Cultureest un terme descriptif, c’est-à-dire qu’il n’est pas évaluatif. La culture organisationnelle est soucieuse de la façon dont les caractéristiques de l’entreprise / de l’organisation sont perçues – PAS si elles sont appréciées ou détestées.* Il ne s’agit pas de satisfaction au travail.

Les Organisations Ont-Elles Des Cultures Uniformes?

Organisationla culture représente une perception commune des membres de l’organisation.

• La culture dominante exprime les valeurs fondamentales partagées par la majorité des membres de l’organisation.
• Les sous-cultures sont des « minicultures » qui ont tendance à se développer dans les grandes organisations pour refléter des problèmes, des situations ou des expériences communs. Ceux-ci sont généralement définis par des séparations de départements ou géographiques.
• Les valeurs fondamentales ou les valeurs dominantes (primaires) sont acceptées dans toute l’organisation.

Fort vs.Cultures faibles

Fortes=cultures dans lesquelles les valeurs fondamentales sont intensément détenues et largement partagées

Culture vs Formalisation

*Souvent, les règles et réglementations relatives à la performance sont transmises par la culture – elles n’ont PAS besoin d’être formellement (explicitement) écrites pour fonctionner. Ainsi, la culture peut agir commeformalisation à certains égards.

Organisation Culturevs. Culture nationale

· La culture nationale a plus d’influence sur les employés que l’orgculture – ainsi, pour les organisations multinationales, l’objectif pourrait être d’embaucher des candidats qui correspondent à la culture organisationnelle (dominante)

Quelles doCultures « Font »?…..Les fonctions de la culture

La culture est la colle sociale qui aide à rassembler une organisation en fournissant des normes appropriées pour ce que les employés doivent dire ou faire.

* Il a un rôle définissant les limites.

· Il transmet un sentiment d’identité aux membres de l’organisation.

· Il facilite la génération de l’engagement envers quelque chose de plus important que l’intérêt personnel de chacun.

* Il améliore la stabilité du système social.

· Il sert de mécanisme de « prise de sens » et de contrôle qui guide et façonne les attitudes et les comportements des employés.

La culture comme aLiabilité

·Barrière au changement

·Barrière à la diversité

· Barrière aux acquisitions et fusions

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Créer &Soutenir la culture

• Comment une culture commence: fondateurs, vision donne le rythme. D’abord – embaucher et garder des employés qui correspondent à la vision – puis socialiser les individus – puis le comportement des fondateurs agit comme un modèle et la « personnalité » de l’organisation (ex: David Packard de Hewlett-Packard, Bill Gates de Microsoft, Herb Kelleher de Southwest Airlines, Mary Kay de Mary Kay Cosmetics, etc.)
• Comment la maintenir en vie?: Il y a plusieurs façons… D’abord, cela se reflète et se maintient via les politiques RH – sélection (après l’établissement des qualifications minimales, puis embauche pour « fit »), évaluations de perf, formation et développement de carrière, promotions, récompenser ceux qui soutiennent la culture, éliminer ceux qui ne le font pas. Ensuite, le comportement de la haute direction illustre la culture (les normes filtrent – la prise de risque est-elle souhaitable? Quelle liberté les gestionnaires donnent-ils aux employés pour prendre des décisions? Que devrions-nous porter au travail? Quels comportements sont récompensés et mènent à des promotions ?, etc). Enfin, les méthodes de socialisation (processus qui adapte les employés à la culture de l’organisation) sont essentielles (étapes de pré-arrivée, de rencontre, de métamorphose).

Comment les employésapprendre la culture

• Histoires – (ex. Nordstrom et les pneus de voiture, Microsoft et « calling in rich », et le « ministre de la culture » de Krispy Kreme)
• Rituels – séquence répétitive d’activités exprimant et renforçant des valeurs clés (ex. Obtenir la permanence, réunion annuelle du prix Mary Kay cosmetics)
• Symboles matériels – transmettent aux employés ce qui est important, qui détient le pouvoir et quels types de comportement sont appropriés (ex. Limousines, jets, bureaux, vêtements)
• Langue – identifie les membres des cultures ou des sous-cultures, si elles sont utilisées par tous, elles sont acceptées et préservées (ex. Les dimensions de sociabilité (convivialité) et de solidarité (orientation des tâches) peuvent être utilisées pour comprendre différents « types » de culture: en réseau, mercenaire, fragmentée ou communautaire.
  • Les dimensions de sociabilité (convivialité) et de solidarité (orientation des tâches) peuvent être utilisées pour comprendre différents « types » de culture: en réseau, mercenaire, fragmentée ou communautaire. Remarque: Rappelez-vous la grille managériale???

  Creating anEthical Organizational Culture

  • Be a visable role model
  • Communicate ethical expectations
  • Provide ethical training
  • Visibly reward ethical acts and punish ethical ones
  • Provide protective mechanisms

  Creating aCustomer-Responsive Culture

  • Select « customer » focused individuals
  • Use une structure avec un faible niveau de formalisation (flexibilité pour traiter avec les clients)
  • Utiliser l’autonomisation
  • Utiliser de bonnes compétences d’écoute
  • Clarté des rôles
  • Affichage Comportement « aidant » ou de Citoyenneté Organisationnelle (OCB)

  Spiritualité et Culture organisationnelle

  Lieux de Travailpiritualité: La reconnaissance que les gens ont une vie intérieure qui se nourrit et se nourrit d’un travail significatif qui se déroule dans le contexte de la communauté. Ex) sens aigu du but, développement individuel, confiance et ouverture, autonomisation des employés, tolérance à l’expression.

  Résumé etimplications pour les gestionnaires

  • Les employés forment une perception subjective globale de l’organisation basée sur des facteurs tels que le degré de tolérance au risque, l’accent mis sur l’équipe et le soutien des personnes.
  • Cette perception globale devient, en effet, la culture ou la personnalité de l’organisation.
  • Ces perceptions favorables ou défavorables affectent alors la performance et la satisfaction des employés, l’impact étant plus important pour les cultures plus fortes.
  • Tout comme les personnalités des gens ont tendance à être stables dans le temps, de même que les cultures fortes. Cela rend les cultures fortes difficiles à changer pour les gestionnaires.
  • L’une des implications managériales les plus importantes de la culture organisationnelle concerne les décisions de sélection. L’embauche de personnes dont les valeurs ne correspondent pas à celles de l’organisation n’est pas efficace pour atteindre des objectifs à long terme.
  • La performance d’un employé dépend dans une large mesure de ce qu’il doit ou ne doit pas faire – la socialisation fournit une grande partie de ce type d’informations