Article basé sur les recherches de Bart de Langhe

Les humains sont des machines à catégoriser. Nous collectons constamment de grandes quantités de données d’un monde chaotique et imprévisible, puis nous les simplifions et les structurons. Pour donner un sens à nos sens, nous divisons les informations qu’ils nous fournissent en catégories.

Notre cerveau a évolué pour appliquer ce type d’heuristique car cela accélère la prise de décision – et cela peut aussi faire la différence entre la vie et la mort; par exemple, la capacité de différencier instantanément un serpent d’un bâton dans une forêt sombre aurait été utile à nos ancêtres.

Malheureusement, nous sommes trop doués pour les catégorisations. Nous voyons souvent des regroupements là où il n’y en a pas, ou nous faisons d’autres erreurs de catégorisation qui conduisent à une mauvaise prise de décision.

Les dirigeants doivent être conscients de leurs propres instincts de catégorisation

Alors que la révolution des données transforme le monde des affaires, les dirigeants doivent être conscients de leurs propres instincts de catégorisation. Bart de Langhe, professeur agrégé à l’Esade, a exploré les moyens d’évaluer – et d’éviter – les dangers de la pensée catégorique.

Qu’est-ce qui définit une catégorisation de valeur ?

Selon de Langhe et son partenaire de recherche Philip Fernbach de la Leeds School of Business de l’Université du Colorado, une catégorisation précieuse répond à deux critères: la validité et l’utilité.

La validité signifie demander: Est-ce une vraie catégorie? On ne peut pas diviser arbitrairement un groupe homogène – les divisions doivent être faites de manière significative. L’utilité signifie demander: La création de ces catégories a-t-elle un but?

Les catégories non valides entraînent des erreurs. L’indicateur de type Myers-Briggs (MBTI), utilisé pour éclairer les décisions en matière de ressources humaines dans 80 % des entreprises du Fortune 500, en est un exemple très médiatisé. Il est facile de comprendre pourquoi les recruteurs sont tentés par ce que le MBTI prétend fournir: un moyen de distiller la portée infiniment variable de la personnalité humaine en quatre catégories distinctes et 16 types uniques. Cela supprime apparemment le besoin d’intuition, offrant un moyen mesurable de faire correspondre les gens aux rôles qui leur conviennent le mieux.

Penser en termes de catégories peut vous faire oublier la variété

Malheureusement, c’est de la pseudoscience. Il comprime les traits complexes et variables et les réponses aux circonstances en catégories qui ne sont pas seulement invalides mais aussi inutiles. « Le type de personnalité ne prédit pas des résultats tels que la réussite professionnelle et la satisfaction », a écrit de Langhe dans la Harvard Business Review.

4 dangers de la pensée catégorielle

De Langhe décrit quatre éléments communs de la pensée catégorielle qui peuvent conduire à une mauvaise prise de décision.

1. Compression

Penser en termes de catégories peut vous faire oublier la variété et traiter les membres d’une catégorie comme s’ils se ressemblaient plus qu’ils ne le sont réellement. Un exemple classique de ceci est lorsque les spécialistes du marketing effectuent des études de segmentation pour définir les clients cibles.

Sur la base des réponses aux questions sur les désirs, les comportements et les détails démographiques, les spécialistes du marketing utilisent des algorithmes pour diviser les clients en catégories. Ils passent ensuite généralement à la création et à l’étiquetage de profils de clients (par exemple, « maman de fourgonnette ») sans s’arrêter pour demander si les clusters de catégories sont valides. Cela peut les rendre aveugles à la variation qui existe; les clients d’un même segment peuvent se comporter très différemment. Les segments avec lesquels la plupart des entreprises travaillent, dit de Langhe, ne sont pas aussi clairs qu’ils n’y paraissent.

Les stéréotypes ne sont pas seulement un problème dans les groupes politiques et sociaux, ils peuvent également avoir des conséquences pour les entreprises

Pour résister aux effets de la compression, de Langhe exhorte les entreprises à se souvenir de calculer la probabilité que deux clients d’un même cluster soient plus similaires que les clients de deux clusters différents. La probabilité est souvent inférieure à ce que l’intuition suggérerait.

Amplification

Exagérer les différences au-delà des frontières peut également conduire à des erreurs. Les stéréotypes ne sont pas seulement un problème dans les groupes politiques et sociaux, ils peuvent également avoir des conséquences pour les entreprises.  » Le succès passe souvent par la création de synergies interministérielles « , explique de Langhe. « Mais une pensée catégorique peut vous amener à sous-estimer sérieusement la capacité de vos équipes à travailler ensemble en silo. »

Il cite comme exemple un leader qui suppose que les data scientists ont beaucoup d’expertise technique mais peu de compréhension du fonctionnement de l’entreprise, et qui croit que les responsables marketing ont une connaissance du domaine mais ne peuvent pas gérer les données. En conséquence, le leader pourrait ne pas envisager de les associer – ce qui est l’une des raisons pour lesquelles de nombreuses initiatives d’analyse échouent, selon de Langhe.

La discrimination

Privilégier une catégorie et ne pas accorder suffisamment d’attention aux autres introduit le risque de sur-ciblage. Si une étude de segmentation identifie un client cible, les dépenses publicitaires seront généralement partiellement ou entièrement dirigées vers lui, même si cette option est plus coûteuse (en termes de coût par clic pour les publicités Facebook, par exemple).

Les preuves, cependant, ne le soutiennent pas.  » Le ciblage large génère souvent un retour sur investissement plus élevé que le ciblage étroit. Les chercheurs ont constaté que les annonces en ligne ont tendance à augmenter la probabilité d’achat d’une petite fraction de pour cent seulement « , fait valoir de Langhe.

Un ciblage serré avec une portée limitée peut également exclure des clients potentiels que l’étude de segmentation n’a pas permis d’identifier. Cela conduit proprement au dernier élément de l’échec de la pensée catégorielle:

Fossilisation

Lorsque nous permettons aux catégories de cadrer notre vision du monde, nous limitons nos horizons. Lorsque les marques de bière ne parviennent pas à repérer le nombre croissant de clientes, ou lorsque les fabricants de vélos périssent parce qu’ils continuent de commercialiser aveuglément leurs produits auprès des enfants alors même que des millions d’adultes s’adonnent au cyclisme, nous voyons des exemples de pensée catégorique qui tue l’innovation.

Penser uniquement dans les catégories existantes peut ralentir la création de connaissances

Les entreprises utilisent les catégories pour devenir plus efficaces en assignant des tâches à l’intérieur des limites disciplinaires. Mais les problèmes commerciaux futurs ne rentrent pas précisément dans les limites qui ont été créées pour aider à résoudre les problèmes passés. « Penser uniquement à l’intérieur de catégories existantes peut ralentir la création de connaissances », explique de Langhe, « car cela interfère avec la capacité des gens à combiner des éléments de manière nouvelle. »

4 façons d’éviter les pièges

De Langhe suggère quatre étapes pour éviter les dangers de la pensée catégorique:

Accroître la sensibilisation

Vous ne pouvez pas éviter de penser catégoriquement – et vous ne devriez pas non plus le vouloir. Cependant, pour éviter que cela ne dénature votre prise de décision et n’encourage la fausse certitude, il convient de rappeler la valeur de la complexité, du doute et de la nuance. Avant d’agir, faites une pause pour déterminer si une catégorisation est à la fois valide et utile.

Analysez les données en continu

N’externalisez pas l’analyse et n’interprétez pas mal les informations. Des métriques existent pour évaluer la validité des segments définis. Apprenez à les utiliser et développez l’expertise interne pour le faire en continu.

Vérifiez vos critères de prise de décision

Si votre entreprise utilise des critères prédéterminés comme déclencheurs d’action, cela pourrait entraîner des problèmes. Par exemple, si les évaluations des consommateurs au–delà d’un certain seuil dans un exercice d’étude de marché sont utilisées pour déclencher un lancement de produit, une variation aléatoire minuscule et insignifiante pourrait entraîner une ligne de conduite significative – et peut-être erronée. Effectuez des audits à l’échelle de l’entreprise des critères de prise de décision et recherchez des déclencheurs go / no-go, en recherchant des alternatives telles que des déclencheurs par étapes dans la mesure du possible.

« Désamorcer » souvent

Planifiez des réunions régulières pour examiner vos hypothèses. Questionnez vos croyances sur votre industrie, vos clients et votre entreprise. Sont-ils toujours pertinents ? Quelque chose change-t-il ?

De Langhe recommande de réfléchir aux composants individuels qui composent les catégories existantes et d’imaginer de nouvelles fonctions pour celles-ci. L’innovation qui définit l’avenir de votre entreprise pourrait être en dehors d’une catégorie existante, mais juste sous votre nez.