organisaatiomuutos on tunnetusti vaikeaa. 20 vuotta sitten John Kotter laski epäonnistumisprosentin 70 prosenttiin, eikä neula ole liikkunut paljoa sen jälkeen. Suuren muutoksen toteuttaminen kestää myös kauan — keskimäärin viidestä seitsemään vuotta-ja harvoin saavutetut tulosparannukset kestävät.
terveydenhuollossa muutos on vielä vaikeampaa kuin useimmilla toimialoilla. Kliininen ja hallinnollinen henkilöstö pitää työtään usein yhtä lailla kutsumuksena kuin ammattina, ja he suhtautuvat historiallisesti epäluuloisesti Ylempiin hallintovirkamiehiin ja vastustavat strategisia agendoja. Vaikka muutos-ja organisaatioparannustarve voi olla kärkitiimille ilmeinen, henkilöstö voi pitää tätä lähtökohtaa lähtökohtaisesti puutteellisena. He ovat eläneet myrskyisiä aikoja ennenkin ja status quo on aina palannut.
vuonna 2011, kun tulin Centura Healthiin Coloradoon sen suurimman leikkausryhmän (Mountains and North Denver Operating Group tai mndog) johtajaksi ja sen lippulaivaorganisaation, Saint Anthonyn sairaalan, toimitusjohtajaksi, näin selkeän mandaatin muutokselle. Järjestöllä oli vahva yhteisöllinen perinne ja yli 4 500 lahjakasta työntekijää. Kuitenkin erilaiset taloudelliset ja toiminnalliset ongelmat haittasivat menestystä, ja meiltä puuttui selkeä strateginen polku kohti sellaisen koordinoidun hoitojärjestelmän rakentamista, jota Terveydenhuolto kipeästi tarvitsee. Panostin välittömästi poikkeuksellisen vahvan johtoryhmän rakentamiseen. Kehitimme yhdessä muutosohjelman ja toteutimme sen.
muutamassa vuodessa olimme kääntäneet dramaattisesti organisaation talouden, tulosmittarit ja markkinaosuuden. Kaikki asiat olivat yhtä lukuun ottamatta hyvällä mallilla. Työntekijämme eivät olleet kyydissä mukana.
Tämä on tarina siitä, mitä teimme kääntääksemme asian niin, että otimme väkemme mukaan organisaatiomuutosprosessiimme paljon syvemmällä ja merkityksellisemmällä tavalla. Näin törmäsimme kaavaan, jolla nopeutamme organisaation tavoitteita samalla kun hallitsemme vielä korkeampia suoritus-ja sitoutumistasoja.
pyöristäminen ja kuuntelu
”minulla on toivo, että nyt oikeasti kuuntelet seuralaisia.”
yli 500 vastauksesta se oli se, joka iski minuun eniten. Suoritimme pulssikyselyt neljännesvuosittain jokaisen Saint Anthonyn sairaalan kokouksen jälkeen. Kysymykset on kehittänyt terveydenhuollon tutkimusyhtiö Press Ganey,ja ne liittyivät työntekijöiden sitoutumiseen. Kyselyissämme oli myös avoimia kysymyksiä, jotta ihmiset voisivat ilmaista huolensa johtamisesta, toiminnasta, palkitsemisesta ja henkilöstöstä. Palaute voi olla välillä rankkaa. Vaikka olimme saavuttaneet merkittävän organisaatiomuutoksen ja suorituskyvyn parantamisen hyvin monimutkaisella ja haastavalla toimialalla ja markkinoilla, oli selvää, että työntekijämme eivät tunteneet olevansa mukana matkalla tai innostuneita saavutuksistamme. Se, miten he suhtautuivat organisaatioomme ja miten järjestö suoriutui siitä, oli hämmentävää.
syventyäkseni yksityiskohtiin ryhdyin sairaalaperinteeseen ja aloin pyöristämään. Puhuin kliinisen, hallinnollisen ja operatiivisen henkilöstön kanssa, missä he työskentelevät, ja pyysin heitä kertomaan minulle lisää.
opin, että ihmiset eivät tunteneet yhteyttä näkemykseemme tai niihin muutoksiin, joita olimme tekemässä. Tavoitteenamme oli tulla kohde terveydenhuollon tarjoaja markkinoillamme samalla saavuttaa kansallisia standardeja parhaista käytännöistä, hoidon laatu ja tyytyväisyys, ja tulla tunnustettu terveysjohtaja yhteisöissä palvelemme. Suurin osa työntekijöidemme huolenaiheista oli paljon perusteellisempia. He olivat huolissaan työoloista, johdon tuesta, henkilöstömäärästä ja niin edelleen, ja he uskoivat, että johtajuus vain puhui hatustaan, koska emme olleet puuttuneet heidän pitkäaikaisiin huoliinsa.
kuuntelemalla ja muistiinpanoja tekemällä tiesin, että pystyn ratkaisemaan lähes kaiken, enkä silti korjaa isompaa yhteyttä ja sitoutumista koskevaa ongelmaa. Meillä oli luottamuspula ja linjaus agendamme kanssa. Vuosien kokemukset siitä, että hallintovirkamiehet sanoivat yhtä ja tekivät toista, olivat tehneet ihmisistä kyynisiä. Sydäntä ja mieltä pitäisi muuttaa perustavalla tavalla.
tein niin kuin toimitusjohtajat usein tekevät kohdatessaan sokkelon, johon he saattavat eksyä – soitin apua ja pyysin johtavalta neuvonantajalta ja organisaatiomuutosasiantuntijalta ohjausta. Olin työskennellyt Phil Harkinsin kanssa useissa terveydenhuoltojärjestelmissä. hän ymmärsi tilanteemme. Hän ehdotti, että kokeilisimme jotain uutta.
tarkoituksen voiman vapauttaminen tiimien kautta
olimme jo tehneet yhteistyötä kehittääksemme ylimmän johtoryhmäni yhteenkuuluvuutta selventämällä kunkin johtajan yksilöllisen tarkoituksen ja liittämällä sen ryhmän yhteiseen tarkoitukseen. Esimerkiksi päästrategini ja yksi sairaalan Toimitusjohtajistamme olivat molemmat intohimoisia johtajia, jotka välittivät syvästi järjestelmämme parantamisesta, mutta he olivat aina vastakkaisilla puolilla keskeisissä organisatorisissa ja strategisissa kysymyksissä. Kun heidät saatiin kaivamaan syvältä ja puhumaan omista henkilökohtaisista motiiveistaan, kävi ilmeiseksi, että he itse asiassa jakoivat saman kokonaisnäkemyksen. Tämä auttoi heitä tunnistamaan, mitä he kukin halusivat tehdä edistääkseen laajempaa agendaamme, ja auttoi meitä määrittelemään heidän erilliset roolinsa ja vastuunsa selvemmin. Tällaisella työllä oli merkittävä vaikutus johtajuuden yhdistämiseen, avoimempaan ja avoimempaan kanssakäymiseen sekä innovoinnin ja toteuttamisen nopeuttamiseen ja helpottamiseen.
päätimme laajentaa tätä lähestymistapaa koko organisaatioon.
mutta miten tuollaista saa aikaan mittakaavalla? Tarkoitus ei ole purkitettu tai keinotekoinen HR-ohjelma. Sen löytäminen on syvästi henkilökohtaista ja lähes terapeuttista. Sitä ei voi teeskennellä tai pakottaa. Philin tutkimuksen ja kokemuksemme kautta tiesimme, että se oli parasta luoda tiiviissä ympäristössä yhtenäinen tiimi. Kun läheiset ikäisensä kohtaavat suuria panoksia, todellisia ongelmia ja ihmissuhdehaasteita, työ löytää ja jakaa tarkoitus näyttää herättävän heidän tunnetta joukkue lähes maagisesti. Päätimme toteuttaa samanlainen prosessi muiden joukkueiden, ja sitten cascade että koko organisaation.
aloitimme tunnistamalla organisaation ”intohimoiset mestarit” eli ihmiset, jotka ovat erityisen sitoutuneita terveydenhuoltoon, ongelmanratkaisuun ja toisiinsa. Sitten valitsimme 50 henkilöä ja jaoimme heidät neljään mallitiimiin.
seuraavaksi asetamme nämä tiimit työskentelemään määritellyillä organisaatiotarpeen alueilla – laatu, kliiniset operaatiot, hallinnolliset operaatiot ja Liitännäisosallistuminen.
jokainen näistä joukkueista kävi läpi saman joukkueen kehitysohjelman kuin johtoryhmäni. Autoimme tiimin jäseniä tunnistamaan yksilöllisen tarkoituksensa ja yhdistämään sen organisaation yleiseen tarkoitukseen. Esimerkiksi yksi etulinjan hoitaja oli uskomattoman omistautunut potilastyytyväisyydelle. Liittyminen Laatutiimiin antoi hänelle mahdollisuuden tuoda henkilökohtaisen näkökulmansa potilashoidon parhaisiin lähestymistapoihin tähän ryhmään ja auttoi häntä näkemään, miten suoraan hänen yksilölliset ponnistelunsa voisivat edistää suurempaa tavoitettamme.
seuraavaksi annoimme näille tiimeille vapauden tunnistaa organisaatioon liittyviä ongelmia omalla vastuualueellaan. Clinical Operations team keskittyi ”läpimenon” pullonkauloihin parantaakseen sitä, kuinka tehokkaasti potilaat voitaisiin siirtää järjestelmän läpi imusta päästöön. Tämä tehokkuus on toimintakustannusten keskeinen tekijä, mutta myös johtava potilastyytyväisyyden ja laadun mittari, koska nopea kotiuttaminen tarkoittaa sitä, että sovelletaan kliinisiä parhaita käytäntöjä ja saavutetaan laadukkaita tuloksia. Kliinisten operaatioiden tiimimme koostui yhdeksästä henkilöstä, jotka edustivat sairaalan jokaista aluetta, joka kosketti läpimenoa, ensiavusta osastoille apteekkiin ja hallintoon. Siinä missä ennen he saattoivat nähdä roolinsa toisiltaan siiloutuneina, nyt he työskentelivät yhteistyössä ratkaistakseen pullonkaulakysymyksiä koko järjestelmässä.
joskus tämä teos herätti jännitteitä, joten oli tärkeää helpottaa ja valmentaa ihmisiä heidän ristiriitaisten näkökantojensa kautta. Tiimin jäsenet, jotka olivat aluksi ristiriidassa olivat aina pystyä yhteistyöhön ratkaisu, koska he olivat viettäneet aikaa tutustua toisiinsa ja he ymmärsivät, että kaikki jakoivat samat prioriteetit noin parantaa potilaan hoitoa. Ryhmänrakennusprosessin synnyttämä haavoittuvuus ja avoimuus helpottivat linjaantumista.
kun jokainen joukkue oli keksinyt ratkaisun löytämäänsä ongelmaan, jääväsimme osan jäsenistä ja korvasimme heidät muilla ”intohimoisilla mestareilla” lähempänä kenttää. Tästä uudesta ryhmästä tuli strategian toimeenpanoryhmä, jonka tehtävänä oli strategian toteuttaminen. Jäljelle jääneet alkuperäiset tiimiläiset vastasivat uusien tiimiläisten tuomisesta tiiminrakennusprosessin kautta. Jäävätyt tiimin jäsenet määrättiin uusiin tiimeihin, joissa he myös auttoivat johtamaan ja kehittämään joukkueen yhteenkuuluvuutta näissä uusissa ryhmissä. Monet olivat haluttomia lähtemään tiimeistä, joita he olivat auttaneet rakentamaan. Joukkueen jäsenet olivat lähentyneet ja halusivat pitää yhtä. Mutta hajottamalla heidät muihin tiimeihin, loimme prosessin johtajia opettavia johtajia, jotka ryöppyivät koko organisaatiossa, ja yhä useammat ihmiset asettuivat yhteisen päämäärän ympärille ja keskittyivät merkityksellisten haasteiden ratkaisemiseen.
keskityimme merkityksellisiin ongelmiin kriittisesti. Monet ”joukkueenrakennusharjoitukset” ovat teoreettisia ja panokset ovat pienet. Lähestymistapamme sitoutti ihmisiä kehittämään konkreettisia ratkaisuja, jotka edistäisivät visiotamme. Se vahvisti linjausta, auttoi rakentamaan valmiuksiamme ja johti todellisiin parannuksiin organisaation suorituskyvyssä.
lopulta tuntui kuin meillä olisi 50 uutta johtajaa auttamassa järjestön johtamisessa.
nopeuden nostaminen ja edistymisen mittaaminen
kaikkia työ ei hetkauttanut, mutta verkkovaikutus oli voimakas. Olin hämmästynyt sitoutumisen ja intohimon tasosta, joka kasvoi koko organisaatiossa. Etenimme nopeammin ja edistyimme merkittävämmin, koska yhdistimme määrätietoisuuden projektityöhön, jonka tarkoituksena oli parantaa organisaation suorituskykyä.
varmistimme, että seuraamme ja mittaamme edistymistä ja tilaa usein. Mittasimme kunkin joukkueen suorituskykyä ja kehitystä säännöllisin väliajoin Phil ’ s Team Effectiveness Assessment (TEA) – välineen avulla, joka on 360-järjestelmä, joka seuraa, vahvistaa ja vahvistaa joukkueen normeja ja parhaita käytäntöjä. Mittasimme myös toiminnallisia mittareita, kuten laatua, turvallisuutta, tyytyväisyyttä ja taloudellisia pistemääriä, arvioidaksemme edistymistämme kansallisiin huippuosaamisstandardeihin verrattuna. Jatkoimme organisaation lämpötilan mittaamista tekemällä kyselyjä työntekijöiden sitoutumisesta ja kulttuurista.
mittaaminen kolmella osa-alueella auttoi meitä välttämään henkilökohtaisten kokemusten tai näkökulmien sumentamisen arvioinnissamme siitä, miten hyvin pärjäsimme organisaationa. Pidimme myös pyörimistä ja kuuntelufoorumeilla ja kaupungintaloilla varmistaaksemme, että nousimme pintaan ja olimme tietoisia kaikista huolenaiheista.
kehittämämme rikas ymmärrys antoi meille mahdollisuuden käyttää hyvin teräviä ja kohdennettuja vastauksia ongelmiin ja huolenaiheisiin, jotka olivat sidoksissa strategisiin painopisteisiimme. Muutimme esimerkiksi johtajuuttamme, kun se ei vahvistanut tai linjannut visiotamme ja uutta toimintatapaamme. Muutimme myös henkilöstömitoitustamme ja nostimme korvauksia tietyillä aloilla suorituskyvyn parantamiseksi.
johtaminen uudella tavalla
ylimmän johtoryhmän osalta myös johtajan työ muuttui. Omaksumamme lähestymistapa pakotti meidät kuuntelemaan ja oppimaan, miten tukea ihmisiä sen sijaan, että sanelisimme tai ohjaisimme heitä. Ryhdyimme aktiivisesti yhteistyöhön työntekijöidemme kanssa, kun he työskentelivät järjestön ongelmien ratkaisemiseksi. Joskus olimme valmentajia, joskus mentoreita, joskus fasilitaattoreita. Tällä tavalla mallimme uudenlaista johtajuutta, lähempänä sellaista palvelijajohtamisen lähestymistapaa, jota olen aina ihaillut.
murtautuessamme omasta hallinnollisesta siilostamme olimme kuitenkin myös hyvin näkyviä ja avoimia tarkastelulle. Tiesimme, että kyynisyys työntekijöiden riveissä on pitkäaikaista ja aina kun epäonnistumme, vahvistamme vanhoja näkökulmia. Joten ilmaisimme lupauksemme selvästi – jopa kirjoitimme ne muistiin-ja sovitimme ne tuloksiin, joita ihmiset voivat tarkkailla ja seurata, ja siten yhdistimme sanomamme siihen, mitä teimme. Johtoryhmässämme määritimme myös uusia käyttäytymismalleja, jotka tukisivat uutta lähestymistapaamme johtamiseen, ja otin tehtäväkseni jatkaa joukkueemme tarkkailua ja valmentamista.
tämän kokemuksen kautta opin ymmärtämään, miksi perinteiset muutoslinjaukset eivät useinkaan oikein siirrä neulaa. Kun muutosta tyrkytetään, aktiivinen ja passiivinen vastarinta takaa, ettei se koskaan tule olemaan täydellinen menestys, koska kaunat eivät koskaan täysin hälvene ja sitoutuminen puuttuu.
on parempikin tapa. Siirryimme ylhäältä alaspäin suuntautuvasta lähestymistavasta mullistavaan lähestymistapaan ottamalla mukaan mahdollisimman monta ihmistä mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Onnistuimme tässä luomalla kulttuurisen käytännön, jossa tiimit määrittelivät tarkoituksensa ja tavoitteensa, ja johtajat opettivat muita kasvamaan ja johtamaan.
jotkut toimitusjohtajat saattavat pelätä, että muutosagendan luovuttaminen useille tiimeille koko organisaatiossa aiheuttaa sekaannusta, vinoutumista ja hitaampaa muutosvauhtia. Mutta kun ihmiset ovat linjassa yhteisen päämäärän kanssa ja sitoutuvat todelliseen ongelmanratkaisuun vahvassa tiimiympäristössä, he saavuttavat yleiset tavoitteet ja muuttavat tavoitteita paljon nopeammin ja tehokkaammin. Sen lisäksi, että tämä nostaa johtajuuden ja sitoutumisen uudelle tasolle, myös organisaatiokulttuuri on sen myötä vahvempi ja dynaamisempi. Muutoksen ylläpitäminen on paljon helpompaa, kun olosuhteet ovat sellaiset.
