Jaa tämä artikkeli:

Oman Toimintakadenssin löytäminen

kun viimeksi aloitti uuden työn vakiintuneessa yrityksessä, oli epäilemättä paljon opittavaa ja paljon säätämistä. Mutta on yksi asia, jonka voit luultavasti luottaa ajattelematta sitä paljon jos ollenkaan: yhtiön luontainen ”operatiivinen kadenssi”. Operatiivinen kadenssi on rytmi ja tahti, jolla työtä tehdään ja organisoidaan. Se on iso osa yrityskulttuuria, mutta ei yleensä ole selkeä painopiste, ellei se ole rikki. Tämä voi sisältää huonosti johdettuja kokouksia, liian monia tarpeettomia prosesseja jne. Vakiintuneessa, hyvin johdetussa bisneksessä tavoitteet ovat selkeät ja työtä tapahtuu jokseenkin ennustettavalla tahdilla. Neljännesvuosittaiset myyntitavoitteet, tulosraportit, vuosibudjetointiprosessit, kausittaisuus, Historiallinen tuotekehitysnopeus ja asiakkaiden odotukset lähentyvät toisiaan. Yhdessä nämä luovat rytmin ja momentumin, jonka jokainen ymmärtää. Yhtiön operatiivinen kadenssi auttaa pitämään asiat liikkeessä riippumatta yksilöiden henkilökohtaisesta energiatasosta tai keskittymisestä tiettyyn päivään – jopa toimitusjohtajat.

mutta entä jos pyörität suhteellisen uutta yritystä (tai uutta toimialaa), joka on vasta syntymässä? Ennen kuin sinulla on asiakkaita tai sijoittajia, ainoat odotukset ovat ne, jotka asetat itsellesi. Ainoa työ on se, minkä päätät tehdä. Jopa silloin, kun (ehkä varsinkin kun) alat rakentaa tiimiä, hankkia asiakkaita ja hankkia pääomaa, voi silti olla tunne, että ainoa sisäinen liikevoima tulee suoraan sinulta; että kaikki pysähtyy heti, kun lopetat työntämisen.

oman ja yrityksen hyvinvoinnin kannalta on siis elintärkeää, että keksit keinon saada yrityksen Vauhtipyörä pyörimään itsekseen mahdollisimman nopeasti. Se, mitä teet tässä kehitysvaiheessa, voi määrätä yrityksesi tahdin ja sävyn. Se määrittelee yrityskulttuurin ja kadenssin vuosiksi eteenpäin. Kysymys kuuluu, miten?

25 vuoden jälkeen uusien yritysten ja uusien tuotteiden lanseeraamisesta tässä muutama käytännöllinen ja suoraviivainen tieteenala, jotka ovat auttaneet minua ja muita, joita olen havainnut navigoimassa tänä hyvin hankalana aikana yrityksen kehityksessä. Selitän jokaisen tarkemmin alla.

Aseta rajoitettu määrä erittäin tarkkoja KPI: Itä tietylle ajanjaksolle ja tarkista ne säännöllisesti

tee säännöllisiä, kurinalaisia sisäisiä liiketoimintakatselmuksia, vaikka ne tuntuisivat kuinka tuskallisilta tai aikaa vieviltä

käytä ketteriä periaatteita (ellei täysin ketteriä prosesseja) jokaisessa tehtävässä ja merkittävässä aloitteessa

anna tiimillesi selvyys rooleista ja päätösvallasta varhaisessa vaiheessa ja vaadi heitä käyttämään sitä

nämä ovat hyviä yleisiä liiketoimintakäytäntöjä kaikenkokoisille yrityksille. Kuitenkin, ne ovat erityisen tärkeitä tieteenaloja omaksua varhain yrityksen elämässä. Hieman rakenne aikaisin voi mennä pitkälle kohti ottaa tehokas, nopeasti liikkuva kulttuuri kuin skaalata. Tässä on hieman lisätietoja jokaisesta ja miten se voi auttaa sinua luomaan oikea kadenssi.

valitse erittäin tarkat lyhyen aikavälin KPI: t (enintään 3)

KPI: t, Okrit, kutsu niitä miksi haluat, avainasia on, että sisäisen edistymisen mittaamiseen käytettävän tiedon on oltava hyvin täsmällistä ja toimivaa tietyssä ajassa. Korkean tason tavoitteet, kuten absoluuttinen liikevaihto, voitto tai käyttäjän/asiakkaan kasvu, voivat olla kriittisiä mittareita yrityksen arvon ja sen yleisen suorituskyvyn objektiiviseen mittaamiseen, mutta tällaiset mittarit ovat harvoin toteutettavissa lyhyessä ajassa. Absoluuttisten kasvutavoitteiden asettaminen ei juurikaan auta tiimiäsi keskittämään päivittäisiä ponnistuksiaan ja tulostaan.

valitse siis jotain hyvin erityistä, kuten ”saat suoraa tuotepalautetta 25 potentiaaliselta asiakkaalta seuraavan 30 päivän aikana” tai ”nosta ilmaiseksi maksettuihin muuntokursseihin 20% tällä vuosineljänneksellä.”Nämä esimerkit ovat tarkkoja, toimintakelpoisia ja mitattavissa pienelle tiimille. Niiden toteuttaminen vaatii myös kaikilta ponnistelua. Esimerkiksi 25 asiakkaan kanssa puhuminen voi tuntua bizdeviltä tai markkinointitoiminnalta, mutta sitä ei voi tehdä ilman tukevaa toimivaa tuotedemoa tai ainakin tuotekehitystiimin vankkoja mallikuvia. Samoin, parantaminen LTV (jos sinulla on tuote markkinoilla jo) ohjaa koko yrityksen työtä kohti hyvin erityinen joukko toimintoja, jotka jopa hyvin pienet yritykset voivat enimmäkseen hallita sisäisesti. Näihin kuuluvat: parempi tuotteen perehdytys, CRM ja asiakaspalvelu, uudet tuoteominaisuudet tai parempi tuotteen suorituskyky, hintatestaus ja optimointi.

yhtä tärkeää on se, että asettamalla erittäin tarkkoja, toimintakelpoisia tavoitteita osoitat ymmärtäväsi liiketoiminnan koukerot ja haluavasi priorisoida – toisen tärkeän kulttuurisen arvon. Määritelmän mukaan, jos sanot, että parannettu LTV on alkuun KPI tässä kuussa tai neljänneksellä, olet myös sanoa, että muita asioita, jotka voisivat ajaa kasvua (kuten hankkia enemmän uusia käyttäjiä tai tekee jakelun käsitellä) ovat vähemmän etusijalla – ainakin nyt.

on myös tärkeää huomata, että KPI: t on tarkistettava ja mahdollisesti tarkistettava säännöllisesti liiketoiminnan alkuvaiheessa. Vähintään joka 30. päivä aluksi ja sen jälkeen neljännesvuosittain.

tekevät säännöllisesti perusteellisia yrityskatsauksia

useimmat startupit toimivat nykyään erittäin läpinäkyvästi ja hyvästä syystä. Mitä enemmän ihmiset tietävät, sitä paremmin he pystyvät varustautumaan hyviin päätöksiin, ja sitä vähemmän syntyy toiminnallista kitkaa. Avoimuus synnyttää myös yrityskulttuuria, jossa yrityksellä on henkilökohtainen vastuu. Ilmoitustaulut ovat siis yleensä laajasti saatavilla ja KPI: t näkyvät kenelle tahansa milloin tahansa. Tai ainakin pitäisi olla.

miksi siis varata aikaa säännöllisten (vähintään kuukausittaisten IMO-tarkastusten tekemiseen, jos kaikilla on jo pääsy kaikkiin tietoihin? Ne vievät aikaa eivätkä ole aina helppoja kokouksia. Vastaus on, että niillä päästään pitkälle terveen toimintatapa – ja yrityskulttuurin luomisessa ja ylläpitämisessä:

• ne luovat johdonmukaisen rytmin ja vahvistavat tulosvastuun kulttuuria.
• Yritysarvostelut auttavat yritystäsi ”institutionalisoimaan” KPI: si ja auttavat kaikkia ymmärtämään täysin niiden valintaperusteet. Koska keskustelette niistä säännöllisesti.
• monet samaa dataa yhdessä tarkastelevat mielet löytävät usein uusia oivalluksia. Hyvät yritysarviot voivat nopeasti johtaa keskittyneeseen luovaan ajatteluun ja ideointiin.
• säännöllisesti tuloksia avoimilla foorumeilla keskustelemalla voi tunnistaa ja juhlia pieniä onnistumisia, jotka muuten saattaisivat jäädä huomaamatta. Yhtä tärkeää on, että haastavien tulosten ja suorituspettymysten tarkastelu avoimella foorumilla vaikuttaa älyllisesti ja tunteellisesti. Positiivinen tai negatiivinen, henkilökohtaisesti käytävät keskustelut auttavat tiimiä tuntemaan itsensä enemmän osallisiksi ja vastuullisiksi.
• ne ovat tiimille mahdollisuus säännöllisesti nähdä ja kuulla, miten toimitusjohtaja ja johtoryhmä ajattelevat ja reagoivat ongelmiin ja mahdollisuuksiin ja päinvastoin. Se ei ole ongelma, kun olet 12 ihmistä, mutta se tulee paljon tärkeämpää, kun skaalaa.
• kokouksissa varmistetaan, että kaikki toimivat samojen tietojen ja oletusten pohjalta. Todennäköisesti koko joukkueen pitäisi säännöllisesti tarkastella kojelautoja omasta, mutta tosiasia on, että se ei aina tapahdu – varsinkaan syvällisesti ja samalla säännöllisyydellä. Tee siitä väistämätön.
• jopa silloin, kun et pysty tekemään koko tiimin liiketoimintakatsauksia, kokoukset tarjoavat mahdollisuuden uusille tiimin jäsenille ja erityisosaamista tai toiminnallisia rooleja omaaville henkilöille liittyä satunnaisesti kokoukseen ja keskustella työn tuloksista ja nähdä johtoryhmän olevan vuorovaikutuksessa keskenään.

jokaisen on löydettävä yritykselleen parhaiten toimiva, mutta henkilökohtainen mieltymykseni on lyhyt ja suhteellisen pieni viikoittainen dashboard-katselmuskokous. Tämä voi tapahtua usein alkuviikosta. Voit myös pitää isomman perusteellisemman kuukausittaisen business review-kokouksen. Tämä antaa aikaa keskustelulle tai sukeltaa syvemmälle tiettyihin kiinnostuksen kohteisiin. Jos olet siirtymässä puhtaasta tuotekehityspainotteisuudesta elävään tuotteeseen ja asiakkaisiin, voit aloittaa lisäämällä mittarit-katsauksen säännöllisiin ketteriin retrospektiivisiin kokouksiisi. Lopulta se erotetaan omaksi kokouksekseen.

yritä käyttää ketteriä periaatteita jokaisessa toiminnossa

ytimessään Agile on erittäin tehokas projektinhallintamenetelmä, joka on suunniteltu ohjelmistokehitykseen. Se on poikkeuksellisen hyvä rikkomaan suuria, monimutkaisia tuotekehityshankkeita sulaviksi työkokonaisuuksiksi. Kuten aika (sprintit) pienille joukkueille, jotka voivat yleensä itse järjestää työnsä ja sopeutua dynaamisesti muutoksiin. Kun aloin käyttää Agilea tuotekehitykseen 2000-luvun alussa, kävi nopeasti selväksi, että perusperiaatteet toimivat yhtä hyvin kaikissa löyhästi määritellyissä, monimutkaisissa projekteissa tai hankkeissa, jotka todennäköisesti kehittyvät ja muuttuvat ajan myötä. Eli käytännössä mitä tahansa startup tai nopeasti kasvava yritys on todennäköisesti kohdata.

esimerkiksi alkuvaiheen myynti-ja liiketoiminnan kehittämishankkeessa on paljon samoja organisaatio-ja prosessihaasteita, joita Agile suunniteltiin vastaamaan ohjelmistokehitykseen. Tämä on samanlainen kuin yllä oleva esimerkkini 25 uuden asiakkaan kanssa puhumisesta.:

• se on laaja aloite, joka on jaoteltava sulaviin paloihin (tarinat, tehtävät ja pyrähdykset)
• työ vaatii pienen poikkitoimintaisen tiimin, sillä tuotedemot, asiakastapaamiset ja tulokset ohjaavat työtä. Osallistujat käyttävät tyypillisesti paljon erilaisia hattuja.
• onnistuminen edellyttää säännöllistä yhteydenpitoa, mieluiten henkilökohtaisesti, jotta voidaan seurata edistymistä, keskustella mahdollisista esteistä ja riippuvuuksista jne. (standup-kokoukset)
• korkean tason tavoitteet ovat olemassa, mutta miten ne saavutetaan, sen päättää parhaiten työtä tekevä tiimi. Lähestymistapa / painopisteet voivat muuttua ajan myötä
• lopputuotos vaatii sekä korkeaa laatua että joustavuutta. Tässä esimerkissä Pätevä, toimiva asiakaspalaute ja liidit.
• joukkueen on kyettävä mittaamaan etenemistään ajan mittaan ja oppimaan, mitä se voi saavuttaa tietyssä aikataulussa (nopeus). Aivan kuten tuotekehityksessä, myös yritysten on opittava, kuinka nopeasti se voi mennä markkinoille tiimeineen ja resursseineen.
• tiimin on tärkeää pohtia edistymistään määräajoin ja hienosäätää lähestymistapaansa (retrospektiiviset kokoukset)

Agile menee varsin syvälle tiettyihin menetelmiin, parhaisiin käytäntöihin, työkaluihin ja terminologiaan jokaisen periaatteensa ympärille, mutta sinun ei tarvitse olla ketterä koulutettu ohjelmistokehittäjä tai tuotepäällikkö arvostaaksesi-ja ottaaksesi käyttöön-joitakin sen perusmenetelmistä kuten edellä on kuvattu. Omaksumalla yksinkertaisia ketteriä periaatteita kaikkeen monimutkaiseen, voit säästää paljon aikaa keksiä pyörän uudelleen uusiin prosesseihin ja luoda nopeasti rytmin pienille tiimeille, jotka hallitsevat itse itsensä. Bonuksena, biz dev ja tuote joukkueet saattavat jopa löytää itsensä puhuvat samaa kieltä. Lisäksi he voivat paremmin ymmärtää, mitä toinen tekee.

Määrittele roolit ja päätösvalta mahdollisimman varhain

kukaan ei tykkää kirjoittaa työnkuvia. Varsinkin, kun kyseessä on startup, jossa kaikilla on monta hattua päässä ja tietyt roolit tuntuvat vaihtuvan koko ajan. Kun on alle kymmenkunta ihmistä ja dynamiikka on hyvä, ei varmaan tarvita virallisia toimenkuvia. Torjut siis vaistomaisesti kaiken, mikä haisee suuryritysten byrokratialle. Mutta jos kasvun odotetaan jatkuvan nopeana, epäselvyys päätöksenteon ympärillä aiheuttaa käytännössä takuuvarmasti epävarmuutta ja tehottomuutta. Ilman rooliselvyyttä kaikki on lautakuntakohtaista tai kaikki päätökset on hoidettava toimitusjohtajan toimesta. Kumpikaan ei lähesty asteikkoja ja molemmat vahingoittavat terveen toimintakykyisyyden muodostumista. Muista myös, että tiimisi ei vain tarvitse olla valtuudet tehdä päätöksiä, mutta ne on myös odotettavissa tehdä näitä päätöksiä. Kuten lähes kaikki muu, mitä tapahtuu startup, mitä teet on paljon enemmän vaikutusta kulttuuriin kuin mitä sanot.

tässä viisi organisaatiokysymystä, joihin sinun pitäisi pystyä vastaamaan, jos määrittelet rooleja tehokkaasti ja voimaannutat tiimiäsi. Se ei ole kattava, mutta sinun pitäisi helposti vastata tällaisiin kysymyksiin. Jos et voi, tai jos ainoa vastaus kaikkiin ON ”toimitusjohtaja”, et todennäköisesti tarjoa tarpeeksi organisaation selkeyttä.

1.Kuka voi valtuuttaa yli $X: n menot (esim.$500+, $5,000, $10,000, jne). Tässä on kyse varainhoidon valvonnasta sekä perusluottamuksen ja-kulttuurin luomisesta.

2. Kenelle pitää olla hyväksyntäsilmukka?

tuoteominaisuuden lisäys tai suuri muutos

suunnittelun hienosäätö tai parannus olemassa olevaan ominaisuuteen

mainos, sosiaalisen median postaus tai muu markkinointiluonne

Uusi bizdev/myyntisuhde tai kumppanuus

Tämä lista voi olla paljon pidempi. Se menee lähes kaikki Subjektiivinen tyyppisiä päätöksiä, jotka teet säännöllisesti aikana yrityksesi.

3. Kuka haastattelee hakijoita eri tehtäviin ja mitkä ovat keskeisimmät kriteerit henkilön palkkaamiselle tai hylkäämiselle? Pitääkö palkkaamispäätösten olla yksimielisiä?

4. Kenen on hyväksyttävä tuotteen etenemissuunnitelma / strategiapäätökset? Kuka on konsultti? Tämä on usein hankalin haaste kasvavissa organisaatioissa, joilla on paljon kilpailupaineita tuotekehitykseen.

5. Kenellä on valtuudet irtisanoa työntekijä ja mikä on potkukelpoinen rikos?

paras tapa vastata useimpiin näihin roolikysymyksiin varhaisessa vaiheessa on tehdä se iteratiivisesti. Puutu asioihin, kun kohtaat ne ensimmäisen kerran reaalimaailman tilanteessa sen sijaan, että yrittäisit kuvitella kaikkia mahdollisia skenaarioita etukäteen. Mutta kun päätät, miten käsitellä jotain kerran, ota tavaksesi kodifioida se tulevaisuutta varten ja asettaa operatiivisen kadenssisi. Rakentaa kulttuuria päättäväisyyttä ja johdonmukaisuutta, koska epävarmuus on vihollinen edistystä tahansa joukkue.