mikä on syyttelemätön kulttuuri?

mikään syykulttuuri ei hyväksy virheiden mahdollisuutta ja kannustaa raportoimaan

niiden taustalla on uskomus, että virheet ovat luontaisia organisaatioiden olemassaololle. Virheitä tai puutteita, jotka voivat aiheuttaa virheitä, käsitellään systeemisinä tekijöinä (eikä henkilökohtaisina virheinä) ja niihin reagoidaan vastaavasti.

no Fab-kulttuureissa virheistä puhuminen on jokaisen työntekijän perusvelvollisuus. Mitään syyttelykulttuuria ei voi olla kovin hierarkkisissa organisaatioissa, latteissa organisaatioissa ja kaikessa siltä väliltä, mutta valtuutus puhua asioista ylittää hierarkian.

tämä on perinteinen käsitys no blame-kulttuurista, joka on sittemmin kehittynyt. Nykyaikaisempi inkarnaatio on vähemmän virheistä oppimista ja enemmän kokeiluihin kannustamista. Kokeilun kielteiset seuraukset (kuten epäonnistuminen) eivät vaikuta työntekijöihin henkilökohtaisesti.

mistä eivät syytekulttuurit tule?

mikään syykulttuuri ei synny organisaatioista, joissa pienillä virheillä voi olla katastrofaalisia seurauksia. Näitä kutsutaan korkean luotettavuuden organisaatioiksi (hros) ja niihin kuuluvat sairaalat, sukellusveneet ja lentoyhtiöt.

koska virheet voivat olla näissä organisaatioissa niin katastrofaalisia, on vaarallista toimia ympäristössä, jossa työntekijät eivät koe voivansa ilmoittaa tehdyistä virheistä tai herättää huolta puutteista, jotka voivat muuttua tuleviksi virheiksi.

mitkään syyttelykulttuurit eivät hyväksy virheiden mahdollisuutta ja kannusta niiden raportointiin.

ei otettu käyttöön syyllistämiskulttuureja, joilla varmistettaisiin virheiden ja puutteiden korostaminen työntekijöille mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Näin on tapahtunut eri toimialoilla, mutta yleisimmin mainittu on lentoala.

Yhdysvaltojen lentoliikennettä valvovan National Transportation Safety Boardin (NTSB) taustalla on nyt käsitys, että virheet ovat pikemminkin ihmisen toiminnan perimää kuin syy-yhteydessä huonoon suorituskykyyn.

mitkä ovat syyttömien kulttuurien ominaisuudet?

mikään syykulttuuri ei yleensä ole organisatoristen erityispiirteiden ohjaama, kuten:

• jaettu ymmärrys monimutkaisuudesta:

  valitettavasti ihmiset ovat puolueellisia määrittämään virheet ihmisten syyksi, vaikka syy olisi systeeminen. Mikään syykulttuuri ei käytä aikaa ja energiaa sen varmistamiseen, että työntekijät ymmärtävät, miten monimutkaisia organisaatiot ovat, joten he voivat paremmin liittää virheet systeemisiin tekijöihin

• arvostus muita kohtaan:

  Lennonjohtoorganisaatiot altistavat työntekijät stressille ja ongelmille, joita kollegoiden työpaikoilla syntyy. Jos asiat menevät pieleen, jokainen todennäköisemmin ymmärtää, miksi meni pieleen, sen sijaan syyttää huonosta suorituskyvystä

usko rehellisyyteen:

rehellisyys on öljy, joka voitelee luotettavuusorganisaatioiden toimintaa. Ilman rehellisyyttä organisaatioilla ei ole todellista kokonaiskuvaa siitä, missä ne ovat, eivätkä ne siksi pysty tekemään tehokkaita ja tietoon perustuvia päätöksiä. Siksi no blame cultures arvostaa ja kannustaa rehellisyyteen

• debriefien säännöllinen käyttö:

  kritiikki on olennaista no blame cultures-ohjelman onnistumiselle, koska se mahdollistaa prosessien tehokkaan ymmärtämisen, dekonstruoinnin ja yhdistämisen paremmilla tavoilla. Debriefit auttavat selvittämään, mikä meni pieleen ja mitä pitäisi jatkossa muuttaa ja varmistamaan, että kaikki ovat samalla sivulla

kunnioitus asiantuntemukselle:

operatiivinen päätöksenteko normaaleissa organisaatioissa noudattaa yleensä organisaatiokaaviota. Aihepiiristä huolimatta asiantuntijoilla on usein paremmat mahdollisuudet tehdä tietoon perustuvia päätöksiä. No Fab-kulttuureissa hierarkia on niin löyhä, että asiantuntijat pystyvät tarvittaessa johtamaan operatiivisissa kysymyksissä

• keskittymään käyttäytymiseen liittyviin odotuksiin:

  yhä monimutkaisemmassa maailmassa tulosten saavuttaminen vaikeutuu muuttujien määrän vuoksi. Ihmisten tuomitseminen tulosten perusteella voi siis olla epäreilua. Vaikka niitä arvioidaan käyttäytymisen perusteella, se kannustaa mukautumaan organisaation arvoihin

• realistinen käsitys ihmisistä:

  ihmisten pitäminen korkeatasoisina voi kannustaa suoritukseen. Mutta organisaatioiden ei pitäisi sivuuttaa realiteetit ihmisten (esimerkiksi, että ihmiset voivat olla ’ off päivää.’). Mikään syyttelykulttuuri ei perustu todellisuuteen ihmisenä olemisesta, eikä ihmisten odoteta olevan supersankareita. Sen sijaan heitä rohkaistaan näkemään itsensä epätäydellisinä mutta arvokkaina osana laajempaa järjestelmää

onko syyttelemätön kulttuuri sinulle oikein?

erittäin luotettavien organisaatioiden ensisijainen vaatimus on riskien pienentäminen ja toivottujen tulosten saavuttaminen mahdollisimman turvallisella tavalla. Kustannusten karsiminen tai kannattavuus ovat todennäköisesti toissijaisia tavoitteita.

Viime kädessä tärkeitä ovat no blame-kulttuurien taustalla olevat periaatteet.

organisaatiot, jotka eivät toimi samoilla linjoilla, saattavat pitää joitakin no blame-kulttuurien piirteitä sopimattomina. Esimerkiksi säännölliset debriefit, jotka voivat olla yliampuvia arkisille liiketoimintaprosesseille. Ne voivat esimerkiksi tuoda mukanaan parannuksia, jotka eivät ole taloudellisesti kannattavia.

Viime kädessä tärkeitä ovat no blame-kulttuurien taustalla olevat periaatteet. Edistyksellisten järjestöjen pitäisi pyrkiä kohti kulttuuria, jossa virheet nähdään osana ihmisluontoa ja jossa ihmisiä kannustetaan tähtäämään korkealle ilman putoamisen pelkoa.

, mutta heidän ei pidä tasapainoilla syyttelykulttuurien ja vastuullisuuden välillä. Vastuullisuus poistaa tuottamattomaan käyttäytymiseen käyttämämme ajan, lisää työmäärämme arvoa ja kannustaa omistamaan asiat, joihin voimme vaikuttaa. Kaikki nämä asiat ovat tietenkin ratkaisevia henkilökohtaisen ja organisatorisen menestyksen kannalta.