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Encontrar Tu Cadencia de Operación

La última vez que comenzaste un nuevo trabajo en una empresa establecida, sin duda había mucho que aprender y muchos ajustes. Pero hay una cosa con la que probablemente podría contar sin pensarlo mucho, si es que lo piensa: la «cadencia operativa»inherente de la compañía. La cadencia operativa es el ritmo y el ritmo al que se realiza y organiza el trabajo. Es una gran parte de la cultura de la empresa, pero generalmente no es un enfoque explícito a menos que esté roto. Esto podría incluir reuniones mal ejecutadas, demasiados procesos redundantes, etc. En un negocio bien establecido y bien administrado, los objetivos son claros y el trabajo se realiza a un ritmo algo predecible. Convergen los objetivos de ventas trimestrales, los informes de ganancias, los procesos presupuestarios anuales, la estacionalidad, la velocidad histórica de desarrollo de productos y las expectativas de los clientes. Juntos, estos crean ritmo e impulso que todos entienden. La cadencia operativa de la compañía ayuda a mantener las cosas en movimiento sin importar el nivel de energía personal de las personas o el enfoque en un día determinado, incluso los directores generales.

Pero, ¿qué pasa si dirige una empresa relativamente nueva (o una nueva línea de negocio) que recién está surgiendo? Antes de tener clientes o inversores, las únicas expectativas que tiene son las que se establece a sí mismo. El único trabajo es el que decidas hacer. Incluso cuando (tal vez especialmente cuando) empiezas a construir un equipo, conseguir clientes y recaudar algo de capital, todavía puede haber una sensación de que el único impulso interno viene directamente de ti; que todo se detendrá en el momento en que dejes de presionar.

Por lo tanto, es vital para su propio bienestar y el de su empresa que encuentre una manera de hacer que el volante de inercia de la empresa gire por sí solo lo más rápido posible. Lo que haga durante esta etapa de desarrollo puede marcar el ritmo y el tono de su negocio. Eso definirá la cultura y la cadencia de la empresa en los próximos años. La pregunta es, ¿cómo?

Después de 25 años de lanzar nuevas empresas y nuevos productos, aquí hay algunas disciplinas prácticas y sencillas que me han ayudado a mí y a otros que he observado navegando en este momento tan complicado en el desarrollo de una empresa. Explicaré cada uno con más detalle a continuación.

1. Establezca un número limitado de KPI altamente específicos para un período determinado y revíselos regularmente
2. Realice revisiones comerciales internas regulares y disciplinadas, sin importar cuán dolorosos o lentos se sientan
3. Use principios ágiles (si no procesos ágiles completos) en cada función e iniciativa significativa
4. Dé a su equipo claridad sobre los roles y la autoridad para tomar decisiones desde el principio e insista en que lo usen

Estas son buenas prácticas comerciales generales para empresas de cualquier tamaño. Sin embargo, son disciplinas particularmente importantes para adoptar al principio de la vida de una empresa. Un poco de estructura temprana puede ayudar mucho a tener una cultura efectiva y de rápido movimiento a medida que aumenta la escala. Aquí hay un poco más de detalles sobre cada uno y cómo puede ayudarte a establecer la cadencia correcta.

Elija KPI a corto plazo altamente específicos (no más de 3)

KPI, OKR, llámelos como desee, la clave es que lo que use para medir el progreso interno debe ser muy específico y procesable dentro de un marco de tiempo determinado. Los objetivos de alto nivel, como los ingresos absolutos, las ganancias o el crecimiento de usuarios/clientes, pueden ser métricas críticas para medir objetivamente el valor de un negocio y su rendimiento general, pero ese tipo de métricas rara vez son procesables en un corto período de tiempo. Establecer objetivos de crecimiento absolutos hará poco para ayudar a su equipo a enfocar sus esfuerzos y resultados diarios.

Así que elige algo muy específico como, «obtén comentarios directos sobre los productos de 25 clientes potenciales en los próximos 30 días», o «aumenta las tasas de conversión gratis a pagadas en un 20% este trimestre.»Estos ejemplos son precisos, accionables y medibles para un equipo pequeño. También requieren el esfuerzo de todos para lograrlo. Por ejemplo, hablar con 25 clientes puede parecer una actividad de marketing o bizdev, pero no puedes hacerlo sin una demostración sólida del producto o, al menos, maquetas sólidas del equipo de desarrollo del producto. Del mismo modo, mejorar el LTV (si ya tiene un producto en el mercado) dirige el trabajo de toda la empresa hacia un conjunto muy específico de actividades que incluso las empresas muy pequeñas pueden controlar principalmente internamente. Esto incluye: mejor incorporación de productos, CRM y servicio al cliente, nuevas características del producto o mejor rendimiento del producto, pruebas de precios y optimización.

Igual de importante, al establecer objetivos altamente específicos y accionables, está demostrando que comprende las complejidades del negocio y está dispuesto a priorizar, otro valor cultural importante. Por definición, si dice que el LTV mejorado es su principal KPI este mes o trimestre, también está diciendo que otras cosas que podrían impulsar el crecimiento (como adquirir más usuarios nuevos o hacer un acuerdo de distribución) tienen menor prioridad, al menos por ahora.

También es importante tener en cuenta que sus KPI deben revisarse y posiblemente revisarse regularmente durante las primeras etapas de un negocio. Al menos cada 30 días al principio y trimestralmente después.

Llevar a cabo revisiones de negocios detalladas y periódicas

La mayoría de las startups de hoy en día operan con un alto grado de transparencia y por una buena razón. Cuanta más gente sepa, mejor se pueden equipar para tomar buenas decisiones, y menos fricción operativa se crea. La transparencia también genera una cultura de responsabilidad personal para con la empresa. Por lo tanto, los paneles de informes suelen estar ampliamente disponibles y los KPI son visibles para cualquier persona en cualquier momento. O al menos deberían.

Entonces, ¿por qué tomarse el tiempo para realizar revisiones comerciales regulares (al menos mensuales de IMO) si todos ya tienen acceso a todos los datos? Toman tiempo y no siempre son reuniones fáciles. La respuesta es que hacen un largo camino para establecer y mantener una cadencia operativa saludable y una cultura empresarial:

• Crean un ritmo consistente y refuerzan una cultura de rendición de cuentas hacia los resultados.
• Las revisiones de negocios ayudarán a su empresa a «institucionalizar» sus KPI y ayudarán a todos a comprender completamente la razón detrás de elegirlos. Porque las discutirás regularmente.
• Muchas mentes que miran los mismos datos juntos a menudo encontrarán nuevas ideas. Las buenas reseñas de negocios pueden llevar rápidamente a un pensamiento creativo enfocado y a una lluvia de ideas.
• Discutir regularmente los resultados en foros abiertos le permite reconocer y celebrar pequeños éxitos que de otro modo podrían pasar desapercibidos. Igual de importante, revisar los resultados desafiantes y las decepciones de rendimiento en un foro abierto tiene un impacto más intelectual y emocional. Positivas o negativas, las discusiones en persona ayudarán al equipo a sentirse más incluido y responsable.
• Son una oportunidad para que el equipo vea y escuche regularmente cómo el CEO y el equipo de liderazgo piensan y responden a los problemas y oportunidades y viceversa. No es un problema cuando tienes 12 personas, pero se vuelve mucho más importante a medida que escalas.
• Las reuniones aseguran que todos trabajen desde el mismo conjunto de información y suposiciones. Podría decirse que todo su equipo debería mirar regularmente los paneles por su cuenta, pero la realidad es que no siempre sucede, especialmente no en profundidad y con la misma regularidad. Así que hazlo ineludible.
• Incluso cuando se supera la capacidad de hacer revisiones comerciales completas del equipo, las reuniones brindan oportunidades para que los nuevos miembros del equipo y las personas con conocimientos especializados o roles funcionales se unan ocasionalmente a la reunión y discutan los resultados de lo que han estado trabajando y vean que el equipo de liderazgo interactúa juntos.

Todo el mundo necesita encontrar lo que funciona mejor para su empresa, pero mi preferencia personal es una reunión semanal de revisión del panel de control corta y relativamente pequeña. Esto puede ser a menudo al comienzo de la semana. También puede tener una reunión mensual de revisión de negocios más grande y en profundidad. Esto permite tiempo para la discusión o para profundizar en áreas específicas de interés. Si está pasando de un enfoque de desarrollo de productos puro a tener un producto y clientes en vivo, es posible que desee comenzar agregando una revisión de métricas a sus reuniones retrospectivas ágiles regulares. Eventualmente, separarlo en su propia reunión.

Intente utilizar principios ágiles en cada función

En esencia, Agile es una metodología de gestión de proyectos muy eficaz diseñada para el desarrollo de software. Es excepcionalmente bueno para dividir grandes y complicadas iniciativas de desarrollo de productos en trozos digeribles de trabajo. Como el tiempo (sprints) para equipos pequeños que generalmente pueden autoorganizar su trabajo y adaptarse dinámicamente a los cambios. Una vez que comencé a usar Agile para el desarrollo de productos a principios de la década de 2000, rápidamente se hizo evidente que los principios básicos funcionan igual de bien para cualquier proyecto o iniciativa compleja y vagamente definida que probablemente evolucione y cambie con el tiempo. Es decir, prácticamente cualquier cosa que una empresa emergente o de rápido crecimiento pueda encontrar.

Por ejemplo, una iniciativa de desarrollo de negocios y ventas en las primeras etapas tiene muchos de los mismos desafíos organizacionales y de proceso que Agile fue diseñado para abordar para el desarrollo de software. Esto es similar a mi ejemplo anterior de hablar con 25 nuevos clientes:

• Es una iniciativa amplia que debe desglosarse en piezas digeribles (historias, tareas y sprints)
• El trabajo requiere un pequeño equipo multifuncional a medida que las demostraciones de productos, las reuniones con clientes y los resultados guían el trabajo. Los participantes suelen llevar muchos sombreros diferentes.
• El éxito requiere comunicación regular, idealmente en persona para rastrear el progreso, discutir cualquier obstáculo y dependencia, etc. (reuniones de pie)
• Los objetivos de alto nivel están establecidos, pero la mejor manera de lograrlos es decidida por el equipo que realiza el trabajo. El enfoque/las prioridades pueden cambiar con el tiempo
• El resultado final requiere un alto nivel de calidad y flexibilidad. En este ejemplo, comentarios y leads de clientes válidos y procesables.
• El equipo debe poder medir su progreso a lo largo del tiempo y aprender lo que puede lograr en un período de tiempo determinado (velocidad). Al igual que el desarrollo de productos, las empresas necesitan saber qué tan rápido pueden llegar al mercado con su equipo y sus recursos.
• Es fundamental que el equipo reflexione periódicamente sobre su progreso y afine su enfoque (reuniones retrospectivas)

Agile profundiza en metodologías específicas, mejores prácticas, herramientas y terminología en torno a cada uno de sus principios, pero no es necesario ser un desarrollador de software o gerente de producto capacitado en Agilidad para apreciar y poner en uso algunas de sus metodologías más básicas como se describió anteriormente. Al adoptar principios ágiles simples para cualquier cosa complicada, puede ahorrar mucho tiempo reinventando la rueda en nuevos procesos y establecer rápidamente un ritmo para equipos pequeños que se autogestionan. Como beneficio adicional, sus equipos de desarrollo de negocios y productos pueden incluso encontrarse hablando el mismo idioma. Además, pueden entender mejor lo que hace el otro.

Defina roles y autoridad para la toma de decisiones lo antes posible

A nadie le gusta escribir descripciones de puestos de trabajo. Especialmente cuando se trata de una startup en la que todos usan muchos sombreros y roles específicos parecen cambiar todo el tiempo. Cuando tienes menos de una docena de personas y la dinámica es buena, probablemente no necesites descripciones formales de trabajo. Por lo tanto, rechazará instintivamente cualquier cosa que huela a burocracia de una gran empresa. Pero si espera seguir creciendo rápidamente, la falta de claridad en torno a la toma de decisiones está prácticamente garantizada para generar incertidumbre e ineficiencia. Sin claridad de roles, todo depende por defecto de una decisión por comité o todas las decisiones tienen que ser dirigidas por el CEO. Ninguna de las escalas de aproximación y ambas dañarán la formación de una cadencia operativa saludable. Además, recuerde que su equipo no solo debe estar facultado para tomar decisiones, sino que también debe esperarse que tomen esas decisiones. Como casi todo lo que sucede en una startup, lo que haces tiene mucho más impacto en la cultura que lo que dices.

Aquí hay cinco preguntas de organización que deberías poder responder si estás definiendo roles de manera efectiva y empoderando a tu equipo. No es exhaustivo, pero debes responder fácilmente preguntas como esta. Si no puedes, o si la única respuesta a todos ellos es «el CEO», probablemente no estés proporcionando suficiente claridad organizativa.

1.Quién puede autorizar gastos de más de X X (p. ej. $500+, $5,000, $10,000, etc). Se trata de controles financieros, así como de establecer la confianza y la cultura básicas.

2. ¿Para quién es necesario estar en el ciclo de aprobación?

• Una adición de características de producto o un cambio importante
• Un ajuste de diseño o una mejora en una característica existente
• Un anuncio, publicación en redes sociales u otro creativo de marketing
• Una nueva relación o asociación bizdev/ventas

Esta lista puede ser mucho más larga. Se aplica a casi cualquier tipo de decisiones subjetivas que tomes regularmente en el curso de tu negocio.

3. ¿Quién entrevista a los candidatos para diversos puestos y cuáles son los criterios básicos para contratar o rechazar a alguien? ¿Las decisiones de contratación deben ser unánimes?

4. ¿Quién tiene que aprobar las decisiones sobre la hoja de ruta/estrategia del producto? ¿Quién es el consultor? Este es a menudo el desafío más complicado en las organizaciones en crecimiento con una gran cantidad de presiones competitivas en el desarrollo de productos.

5. ¿Quién tiene la autoridad para despedir a un empleado y qué constituye un delito de despido?

El mejor enfoque para responder a la mayoría de estas preguntas relacionadas con el rol en una etapa temprana es hacerlo iterativamente. Aborde los problemas cuando los encuentre por primera vez en una situación del mundo real en lugar de intentar imaginar todos los escenarios posibles de antemano. Pero una vez que decida cómo manejar algo una vez, haga el hábito de codificarlo para el futuro y configure su cadencia operativa. Construye una cultura de decisión y consistencia porque la incertidumbre es el enemigo del progreso en cualquier equipo.