La transformación organizacional es notoriamente difícil. Hace veinte años, John Kotter fijó la tasa de fallas en el 70% y la aguja no se ha movido mucho desde entonces. La implementación de cambios importantes también lleva mucho tiempo — entre cinco y siete años en promedio, y las mejoras de rendimiento que se logran rara vez duran.

En el cuidado de la salud, el cambio es aún más difícil que en la mayoría de las industrias. El personal clínico y administrativo a menudo ve su trabajo como una vocación tanto como una profesión, e históricamente desconfían de los administradores superiores y se resisten a las agendas estratégicas. Si bien una necesidad desesperada de cambio y mejora del desempeño de la organización puede ser obvia para el equipo superior, el personal puede ver esa premisa como fundamentalmente defectuosa. Han vivido tiempos tumultuosos antes y el status quo siempre ha regresado.

En 2011, cuando llegué a Centura Health en Colorado como Presidente de su grupo operativo más grande (Mountains and North Denver Operating Group o MNDOG) y CEO de su organización de salud insignia, el Hospital Saint Anthony, vi un mandato claro para el cambio. La organización tenía una sólida tradición comunitaria y más de 4.500 empleados talentosos. Sin embargo, una variedad de problemas financieros y operativos impidieron el éxito y carecimos de un camino estratégico claro para construir el tipo de sistema de prestación de atención coordinada que la atención médica necesita desesperadamente. Puse mis energías inmediatas en construir un equipo ejecutivo excepcionalmente fuerte. Juntos elaboramos un programa para el cambio y lo pusimos en práctica.

En pocos años, habíamos cambiado drásticamente las finanzas, las medidas de rendimiento y la cuota de mercado de la organización. Las cosas estaban mejorando en todos los frentes, excepto en uno. Nuestros empleados no estaban para el viaje.

Esta es la historia de lo que hicimos para cambiar eso al involucrar a nuestra gente en nuestro proceso de cambio organizacional de una manera mucho más profunda y significativa. Al hacerlo, nos topamos con una fórmula para acelerar los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, gestionar niveles aún más altos de rendimiento y compromiso.

Redondear y escuchar

» Tengo la esperanza de que ahora estés escuchando a los asociados.»

De más de 500 respuestas, esa fue la que más me impactó. Realizamos encuestas de pulso trimestrales después de cada reunión pública en el Hospital Saint Anthony. Las preguntas fueron desarrolladas por Press Ganey, la empresa de encuestas de salud, y estaban relacionadas con el compromiso de los empleados. También teníamos preguntas abiertas en nuestras encuestas para dar a las personas la oportunidad de expresar sus preocupaciones relacionadas con el liderazgo, las operaciones, la remuneración y el personal. La respuesta puede ser difícil a veces. Aunque habíamos logrado un cambio organizacional significativo y una mejora del rendimiento en una industria y un mercado muy complejos y desafiantes, estaba claro que nuestros empleados no se sentían incluidos en el viaje ni entusiasmados con nuestros logros. La desconexión entre cómo se sentían sobre nuestra organización y cómo la organización estaba realmente funcionando era desconcertante.

Para profundizar en los detalles, me involucré en una tradición hospitalaria y comencé a redondear. Hablé con el personal clínico, administrativo y operativo donde trabajaban y les pedí que me contaran más.

Aprendí que las personas no se sentían conectadas con nuestra visión o con los cambios que estábamos trabajando para hacer. Nuestro objetivo era convertirnos en el proveedor de atención médica de destino en nuestro mercado, al tiempo que alcanzamos los estándares nacionales de mejores prácticas, calidad y satisfacción de la atención, y ser reconocidos como líderes de salud en las comunidades a las que servimos. La mayoría de las preocupaciones de nuestros empleados eran mucho más básicas. Estaban preocupados por las condiciones de trabajo, el apoyo gerencial, los niveles de personal, etc., y creían que el liderazgo solo hablaba de su sombrero porque no habíamos abordado sus preocupaciones a largo plazo.

Escuchando y tomando notas, sabía que podía resolver casi todo y aún no solucionar el problema más grande de la conexión y el compromiso. Había falta de confianza en nosotros y de alineación con nuestra agenda. Años de experiencia con administradores diciendo una cosa y haciendo otra habían hecho a la gente cínica. Los corazones y las mentes tendrían que ser cambiados de una manera fundamental.

Así que hice lo que a menudo hacen los directores generales cuando se enfrentan a un laberinto en el que podrían perderse: pedí ayuda y pedí orientación a un asesor ejecutivo y experto en cambio organizacional. Había trabajado con el consultor de cambio organizacional Phil Harkins en varios sistemas de salud diferentes antes, incluido Centura, y entendió nuestra situación de manera aguda. Me propuso que probáramos algo nuevo.

Desbloquear el poder del propósito a través de los equipos

Ya habíamos colaborado para desarrollar la cohesión de mi equipo de altos ejecutivos aclarando el propósito individual de cada ejecutivo y conectándolo con el propósito compartido del grupo. Por ejemplo, mi estratega jefe y uno de los directores generales de nuestro hospital eran líderes apasionados que se preocupaban profundamente por mejorar nuestro sistema, pero siempre estaban en lados opuestos de los problemas organizacionales y estratégicos clave. Al hacer que profundizaran y hablaran sobre sus propias motivaciones personales, se hizo obvio que en realidad compartían la misma visión general. Esto les ayudó a identificar lo que cada uno quería hacer para contribuir a nuestra agenda más amplia y nos ayudó a definir sus distintas funciones y responsabilidades con mayor claridad. Ese tipo de trabajo tuvo un efecto notable en unir al liderazgo, ayudándonos a comunicarnos entre nosotros de manera más abierta y sincera, y haciéndonos más rápidos y fáciles de innovar y ejecutar.

Decidimos expandir ese enfoque a toda la organización.

Pero, ¿cómo haces que algo así suceda a escala? El propósito no es un programa de RRHH enlatado o artificial. Descubrirlo es profundamente personal y casi terapéutico. No puedes fingir o forzarlo. A través de la investigación de Phil y nuestra experiencia, sabíamos que se generaba mejor en el entorno cercano de un equipo cohesionado. Cuando los compañeros cercanos se enfrentan a grandes desafíos, problemas reales y desafíos interpersonales, el trabajo de descubrir y compartir un propósito parece galvanizar su sentido de equipo casi mágicamente. Decidimos implementar un proceso similar entre otros equipos, y luego hacerlo en cascada en toda la organización.

Comenzamos identificando a los «campeones apasionados» de la organización, es decir, a las personas que están particularmente comprometidas con la atención médica, la resolución de problemas y entre sí. Luego seleccionamos a 50 de estas personas y las dividimos en cuatro equipos modelo.

A continuación, establecemos a estos equipos para que trabajen en áreas definidas de necesidad organizacional: Calidad, Operaciones Clínicas, Operaciones Administrativas y Participación de los Asociados.

Cada uno de estos equipos pasó por el mismo programa de desarrollo de equipos que mi equipo de liderazgo sénior. Ayudamos a los miembros del equipo a identificar su propósito individual y conectarlo con el propósito general de la organización. Por ejemplo, una enfermera de primera línea estaba increíblemente dedicada a la satisfacción del paciente. Unirse al equipo de calidad le dio una manera de traer su perspectiva personal sobre los mejores enfoques para la atención al paciente a ese grupo y la ayudó a ver cómo sus esfuerzos individuales podían contribuir directamente a nuestro objetivo más grande.

A continuación, dimos a estos equipos la libertad de identificar problemas organizacionales en su área de interés. El equipo de Operaciones Clínicas se centró en los cuellos de botella de «rendimiento» para mejorar la eficiencia con la que los pacientes podían moverse a través del sistema desde la admisión hasta el alta. Esta eficiencia es un motor clave de los costos operativos, pero también un indicador líder de la satisfacción y la calidad del paciente, ya que el alta rápida significa que se están aplicando las mejores prácticas clínicas y se logran resultados de calidad. Nuestro equipo de Operaciones Clínicas estaba compuesto por nueve personas que representaban todas las áreas del hospital que afectaban el rendimiento, desde la sala de emergencias hasta las salas de farmacia y administración. Mientras que antes podían haber visto sus roles separados entre sí, ahora trabajaban en colaboración para resolver problemas de cuello de botella en todo el sistema.

A veces este trabajo afloró tensiones, por lo que era importante facilitar y entrenar a las personas a través de sus puntos de vista conflictivos. Los miembros del equipo que inicialmente estaban en desacuerdo siempre pudieron llegar a una solución colaborativa porque habían dedicado tiempo a conocerse y comprendieron que todos compartían las mismas prioridades para mejorar la atención al paciente. La vulnerabilidad y la apertura que el proceso de creación de equipos estableció facilitaron la alineación.

Una vez que cada equipo había encontrado una solución a cualquier problema que identificaran, recusamos a algunos de los miembros y los reemplazamos con otros «campeones apasionados» más cercanos al campo. Este nuevo grupo se convirtió en el equipo de implementación encargado de ejecutar la estrategia. Los miembros originales del equipo que se quedaron fueron responsables de traer nuevos miembros del equipo a través del proceso de creación de equipos. Los miembros del equipo que fueron recusados fueron asignados a nuevos equipos donde también ayudaron a liderar y desarrollar la cohesión del equipo en esos nuevos grupos. Muchas personas eran reacias a abandonar los equipos que habían ayudado a construir. Los miembros del equipo se habían unido y querían permanecer unidos. Pero al dispersarlos a otros equipos, creamos un proceso de líderes que enseñaban a líderes que se extendía por toda la organización, con un número creciente de personas alineadas en torno a un propósito compartido y enfocadas en resolver desafíos significativos.

Nuestro enfoque en los problemas significativos fue crítico. Muchos ejercicios de» formación de equipos » son teóricos y los riesgos son bajos. Nuestro enfoque involucró a las personas en el desarrollo de soluciones tangibles que contribuirían a nuestra visión. Reforzó la alineación, ayudó a desarrollar nuestras capacidades y condujo a mejoras reales en el desempeño de la organización.

Al final, se sintió como si tuviéramos 50 nuevos líderes ayudando a dirigir la organización.

Tomar velocidad y medir el progreso

El trabajo no afectó a todos de inmediato, pero el efecto de red fue poderoso. Me sorprendió el nivel de compromiso y pasión que creció en toda la organización. Nos movimos más rápido y logramos un progreso más significativo porque combinamos el poder del propósito con el trabajo de proyecto que fue diseñado para mejorar el rendimiento de la organización.

Nos aseguramos de realizar un seguimiento y medir el progreso y el estado con frecuencia. Medimos el rendimiento y el desarrollo de cada equipo a intervalos regulares a través del instrumento de Evaluación de la Efectividad del Equipo (TEA) de Phil, un sistema 360 que rastrea, refuerza y refuerza las normas y las mejores prácticas del equipo. También medimos métricas operativas como la calidad, la seguridad, la satisfacción y los puntajes financieros para medir nuestro progreso en comparación con los estándares nacionales de excelencia. Y continuamos tomando la temperatura de la organización mediante la realización de encuestas sobre el compromiso y la cultura de los empleados.

Medir en tres áreas nos ayudó a evitar que las experiencias o perspectivas personales nublaran nuestro juicio sobre lo bien que nos estaba yendo como organización. También mantuvimos el redondeo y la realización de foros de escucha y ayuntamientos para asegurarnos de que salíamos a la superficie y estábamos al tanto de todas las preocupaciones.

La rica comprensión que desarrollamos nos permitió emplear respuestas muy nítidas y específicas a problemas e inquietudes que estaban vinculados a nuestras prioridades estratégicas. Por ejemplo, cambiamos nuestro liderazgo cuando no reforzaba o se alineaba con nuestra visión y nuevo enfoque. También modificamos nuestro enfoque de personal y aumentamos la remuneración en áreas seleccionadas para mejorar el rendimiento.

Liderando de una manera nueva

Para el grupo ejecutivo superior, el trabajo de ser líder también se transformó. El enfoque que pusimos en marcha nos obligó a escuchar y aprender a apoyar a las personas en lugar de dictarlas o dirigirlas. Nos involucramos activamente en la colaboración con nuestra gente mientras trabajaban para resolver los problemas de la organización. A veces éramos entrenadores, a veces mentores, a veces facilitadores. De esta manera, modelamos un nuevo tipo de liderazgo, más cercano al tipo de enfoque de liderazgo de servicio que siempre he admirado.

Al salir de nuestro propio silo administrativo, sin embargo, también fuimos muy visibles y abiertos al escrutinio. Sabíamos que el cinismo en las filas de los empleados era de larga data y cada vez que nos quedamos cortos, reforzaríamos las viejas perspectivas. Así que articulamos nuestras promesas claramente, incluso las anotamos en memorandos – y las ajustamos a resultados que la gente podía observar y rastrear, vinculando así lo que dijimos con lo que hicimos. Dentro de nuestro grupo de liderazgo, también definimos nuevos comportamientos que apoyarían nuestro nuevo enfoque de liderazgo y me encargué de seguir observando y entrenando a nuestro equipo para que se mantuviera en el camino correcto.

A través de esta experiencia, llegué a comprender por qué las agendas de cambio tradicionales a menudo no logran mover realmente la aguja. Cuando se impone el cambio, la resistencia activa y pasiva asegura que nunca será un éxito completo porque los resentimientos nunca se disipan por completo y falta compromiso.

Hay una mejor manera. Pasamos de un enfoque de arriba hacia abajo a uno transformacional al involucrar a la mayor cantidad de personas posible lo antes posible. Logramos esto creando una práctica cultural en la que los equipos definían su propósito y objetivos, y los líderes enseñaban a otros a crecer y liderar.

A algunos directores generales les puede preocupar que ceder una agenda de cambio a varios equipos en toda una organización sea una receta para la confusión, la desalineación y un ritmo de cambio más lento. Pero cuando las personas están alineadas en torno a un propósito compartido y participan en la resolución de problemas reales dentro de un entorno de equipo sólido, logran objetivos generales y cambian los objetivos de manera mucho más rápida y efectiva. Esto no solo lleva el liderazgo y la participación a un nuevo nivel, sino que, como resultado, la cultura organizacional también es más fuerte y dinámica. Mantener el cambio es mucho más fácil cuando se dan esas condiciones.