¿Qué es una cultura sin culpa?

Las culturas sin culpa adoptan la posibilidad de errores y fomentan su denuncia

Se basan en la creencia de que los errores son inherentes a la existencia de organizaciones. Los errores, o deficiencias que pueden causar errores, se tratan como factores sistémicos (en lugar de fallas personales) y se responden en consecuencia.

En culturas sin culpa, hablar de errores es un deber fundamental de cada empleado. Ninguna cultura de culpa puede existir en organizaciones altamente jerárquicas, organizaciones planas y todo lo demás, pero el mandato de hablar trasciende la jerarquía.

Esta es la concepción tradicional de una cultura sin culpa, que ha evolucionado desde entonces. La encarnación más moderna se trata menos de aprender de los errores y más de fomentar la experimentación. Los empleados no se ven afectados personalmente por las consecuencias negativas de la experimentación (como el fracaso).

¿De dónde vienen las culturas sin culpa?

Las culturas sin culpa se originan en organizaciones donde pequeños errores pueden tener consecuencias catastróficas. Estas son conocidas como organizaciones de alta confiabilidad (HRO) e incluyen hospitales, submarinos y aerolíneas.

Debido a que los errores pueden ser tan catastróficos en estas organizaciones, es peligroso operar en un entorno en el que los empleados no se sienten capaces de informar de errores que se han cometido o plantear preocupaciones sobre deficiencias que pueden convertirse en errores futuros.

Las culturas sin culpa aceptan la posibilidad de errores y fomentan su denuncia.

No se introdujeron culturas de culpa para asegurarse de que los errores y deficiencias fueran destacados por los empleados lo antes posible. Esto ha sucedido en diferentes industrias, pero la más comúnmente citada es la industria de las aerolíneas.

La Junta Nacional de Seguridad del Transporte (NTSB), que supervisa el tráfico aéreo a través de los Estados Unidos, ahora se basa en la creencia de que los errores se heredan de la actividad humana en lugar de estar relacionados causalmente con el bajo rendimiento.

¿Cuáles son las características de las culturas sin culpa?

Las culturas sin culpa tienden a estar impulsadas por características organizativas específicas, que incluyen:

• Una comprensión compartida de la complejidad:

  Desafortunadamente, los humanos están sesgados a atribuir errores a las personas, incluso si la causa es sistémica. Las culturas sin culpa dedican tiempo y energía a garantizar que los empleados entiendan lo complejas que son las organizaciones, para que puedan atribuir mejor los errores a factores sistémicos

• Y apreciar a los demás:

  Las organizaciones de control de tráfico aéreo exponen a los empleados a las tensiones y los problemas que surgen en el trabajo de sus colegas. Si las cosas salen mal, es más probable que todos entiendan por qué salió mal, en lugar de culpar al mal rendimiento

• Creencia en la honestidad:

  La honestidad es un aceite que lubrica el funcionamiento de las organizaciones de alta confiabilidad. Sin honestidad, las organizaciones no tienen una visión real de dónde están y, por lo tanto, no son capaces de tomar decisiones efectivas e informadas. Por lo tanto, las culturas sin culpa valoran e incentivan la honestidad

• El uso regular de informes:

  La crítica es fundamental para el éxito de las culturas sin culpa, ya que permite que los procesos sean efectivamente entendidos, deconstruidos y recompuestos de mejores maneras. Los informes ayudan a determinar qué salió mal y qué debe cambiarse en el futuro y aseguran que todos estén en la misma página

• Deferencia a la experiencia:

  La toma de decisiones operativas en organizaciones normales tiende a seguir el organigrama. A pesar de que los expertos en la materia a menudo están en una mejor posición para tomar decisiones informadas. En las culturas sin culpa, la jerarquía es lo suficientemente flexible como para que los expertos puedan liderar cuestiones operativas cuando corresponda

• Un enfoque en las expectativas de comportamiento:

  En un mundo cada vez más complejo, lograr resultados se vuelve más difícil debido al número de variables involucradas. Por lo tanto, juzgar a las personas por los resultados puede ser injusto. Al juzgarlos por comportamientos, fomenta la alineación con los valores organizacionales

• Comprensión realista de los seres humanos:

  Mantener a las personas con altos estándares puede fomentar el rendimiento. Pero las organizaciones no deben ignorar las realidades de los seres humanos (por ejemplo, que las personas pueden tener días de descanso.’). Las culturas sin culpa se sustentan en la realidad de ser un ser humano y no se espera que las personas sean superhéroes. En su lugar, se les anima a verse a sí mismos como partes imperfectas pero valiosas de un sistema más amplio

¿Es una cultura sin culpa adecuada para usted?

El imperativo primordial de las organizaciones de alta confiabilidad es reducir el riesgo y lograr los resultados deseados de la manera más segura posible. La reducción de costos o la rentabilidad son probablemente objetivos secundarios.

En última instancia, son los principios detrás de las culturas sin culpa los que son importantes.

Las organizaciones que no operan en la misma línea pueden encontrar inapropiadas algunas características de culturas sin culpa. Por ejemplo, los informes periódicos, que podrían ser excesivos para los procesos comerciales mundanos. Por ejemplo, pueden introducir mejoras que no son la pena económicamente.

En última instancia, son los principios detrás de las culturas sin culpa los que son importantes. Las organizaciones progresistas deben trabajar hacia una cultura en la que los errores se consideren parte de la naturaleza humana y en la que se aliente a las personas a apuntar alto sin temor a caer.

Pero deben equilibrar las culturas sin culpa con la rendición de cuentas. La rendición de cuentas elimina el tiempo que dedicamos a comportamientos improductivos, aumenta el valor que asignamos a nuestra carga de trabajo y fomenta la propiedad de las cosas en las que podemos influir. Todas estas cosas son, por supuesto, críticas para el éxito personal y organizacional.