Die Gründung eines neuen Unternehmens ist im Wesentlichen ein Experiment. Implizit im Experiment sind eine Reihe von Hypothesen (allgemein als Annahmen bezeichnet), die nur durch Erfahrung getestet werden können. Der Unternehmer startet das Unternehmen und arbeitet daran, es zu etablieren, während er gleichzeitig die Annahmen validiert oder ungültig macht. Da einige völlig falsch und andere teilweise falsch sind, muss ein wichtiges Ziel des Geschäftsplans darin bestehen, kontinuierlich neues Wissen zu produzieren und darauf aufzubauen. Manager müssen den Wechsel zu jeder neuen Phase oder jedem neuen Meilenstein im Plan auf der Grundlage der in der vorherigen Phase gewonnenen Informationen begründen.

Evolutionäres Lernen ist nicht nur für Risikokapitalmanager wertvoll, sondern auch für Investoren, leitende Unternehmensleiter und Direktoren. Es kann ihnen helfen, fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, ob jede Phase finanziert werden soll, wenn sich Anzeichen für das Potenzial des Unternehmens ergeben. Sie können unseren Meilenstein-Ansatz verwenden, um die Managementleistung zu messen, indem sie untersuchen, was gelernt wurde und wie effektiv die Projektplaner Pläne geändert haben, um auf neue Informationen zu reagieren — anstatt Projektionen im Vergleich zur Leistung als Maß zu verwenden.

Meilensteinplanung ist kaum neu. Traditionell, obwohl, Eine solche Voraussicht beruht auf vorgegebenen Terminen für Überprüfungen oder Projektabschlüsse. Das Problem mit Datumsmeilensteinen ist, dass sie für neue Unternehmen völlig unzuverlässig sind. Daher schlagen wir vor, dass Manager stattdessen Finanzierungsentscheidungen treffen, wenn Ereignisse abgeschlossen sind, und das, was sie gerade gelernt haben, verwenden, um Entscheidungen über Go, No-Go oder Umleitung zu treffen. Offensichtlich benötigen neue Unternehmen möglicherweise einige Fristen und Einschränkungen. Zum Beispiel enthielt ein kürzlich vorgelegter Vorschlag für ein Gesundheits- und Tenniszentrum einen Fertigstellungstermin, der es dem Club ermöglichen würde, für die kommende Wintersaison zu öffnen. Jeder Meilenstein war mit der Einhaltung dieser Frist verbunden.

Für die meisten Unternehmen sollten jedoch wichtige Ereignisse — nicht Daten — Meilensteine bestimmen. Die einzigen harten Termine im Plan sollten von außen auferlegt werden, zum Beispiel durch Faktoren wie Vertragsvereinbarungen oder Wettbewerbsdruck.

Dieser Ansatz zur Meilensteinplanung hat für Unternehmen drei Vorteile.

1. Es hilft, kostspielige Mistiming-Fehler zu vermeiden.

2. Es gibt logische und praktische Meilensteine für das Lernen und für die Neubewertung des gesamten Unternehmens.

3. Es bietet eine Methodik für die „Neuplanung“, die auf einer wachsenden Anzahl immer härterer Informationen basiert.

Schreiben des Plans

Um einem Event-Meilenstein einen maximalen Lernwert zu verleihen, muss der Businessplan den Abschluss des Events definieren, damit Manager alle Annahmen, die sie treffen, testen können. Zum Beispiel würde ein Plan nicht lauten: „Meilenstein— Abschluss der Produktentwicklung.“ Eine bessere, spezifischere Aussage wäre:

Wenn Planer jeden Meilenstein erreichen, können sie die Ergebnisse mit den detaillierten Spezifikationen vergleichen, um festzustellen, ob ihre ursprünglichen Annahmen noch zutreffen. Dann können sie ihre Erfahrungen nutzen, um Entscheidungen über die nächsten Schritte zu treffen.Angenommen, Sie verwalten das soeben beschriebene Projekt und erfahren nach Abschluss der Produktentwicklung, dass die Annahmen begründet erscheinen, mit der Ausnahme, dass die direkten Kosten 30.000 USD anstelle von 12.000 USD betragen. Sie wissen, dass Sie herausfinden müssen, wie Sie den Preis ändern können. Gibt es noch einen Markt zu einem anderen Preis? Setzen Sie das Projekt fort, leiten es um oder brechen Sie es ab? Wie unterscheidet sich der neue Zielmarkt von dem, den Sie ursprünglich projiziert haben? Hat der Prototyp irgendwelche anderen Eigenschaften – negativ oder positiv -, die Sie nicht erwartet hatten? Wie werden Sie Ihren Plan ändern? Was werden die Veränderungen dich lehren?

Nur wenige Unternehmer nutzen eine solche Planung für ihre neuen Unternehmungen und legen explizit eine Abfolge von Ereignissen fest. Häufiger sind die schrecklichen Folgen einer nicht gründlichen Planung: die damit verbundenen Fehleinschätzungen, erhöhte Cashflow- „Verbrennungsraten“ und die Anhäufung von Verlusten.Offensichtlich sind alle Unternehmen unterschiedlich, und während jedes Ereignis in der Geschichte eines Produkts etwas lehren kann, schlägt unsere Erfahrung einige wichtige Meilensteine vor, die wahrscheinlich am bedeutendsten sind. Wir beschreiben sie in dieser Lektüre und stellen für jedes wichtige Ereignis geeignete Fragen und bieten Lektionen an, die auf tatsächlichen Fällen basieren.

Meilenstein 1: Fertigstellung des Konzepts und Produkttests

Diese Phase ist im Vergleich zu zukünftigen Schritten sehr kostengünstig und geht der vollständigen Produktentwicklung voraus. In dieser Phase soll festgelegt werden, ob mit der weiteren Entwicklung fortgefahren werden soll. An dieser Stelle überlegen die Planer, ob ein realer Marktbedarf für das Produkt besteht, wie sie es konzipiert haben oder das Modell, das sie entwickelt haben, oder ob es einen potenziell fatalen Fehler aufweist. An diesem Meilenstein haben Unternehmer möglicherweise eine andere Gelegenheit entdeckt, als sie ihr ursprüngliches Konzept getestet und geändert haben.

Die Konzeptprüfung stellt Annahmen über gewünschte Produkteigenschaften, Zielmärkte, Preisspanne und Bedarfswahrnehmung in Frage. Planer müssen sich folgende Fragen stellen:

• Haben wir bestätigt, dass eine Gelegenheit mit ausreichendem Aufwärtsgewinn besteht, um die erforderlichen Risiken und Kosten zu rechtfertigen?

• Was hat uns dieser Test gelehrt, was unsere Annahmen und damit möglicherweise die Produktentwicklungsziele und Zielmärkte verändert?

Konzept- und Produktmodelltests sind wahrscheinlich die kostengünstigsten Möglichkeiten, kostspielige Fehler zu vermeiden, wenn Planer Produktentwicklungsentscheidungen mit Ergebnissen verknüpfen. Während einige tatsächliche Produktentwicklung, Produktion und Testmarketing billig genug erscheinen mögen, um die Beseitigung dieser Phase zu rechtfertigen, hat es einen enormen Wert als Schutz vor Selbsttäuschung und als Quelle der Identifizierung alternativer Möglichkeiten in jeder Situation.Zum Beispiel identifizierten Unternehmer in einem Textverarbeitungsunternehmen in den 1970er Jahren lange vor Beginn der Entwicklungsarbeit durch Interviews mit potenziellen Benutzern sehr wünschenswerte Eigenschaften für den Prozessor. Anschließend betrachteten sie wichtige Zielmärkte mit besonderem Programmierbedarf in Anwaltskanzleien und Regierungsbehörden. Lange bevor sie teure Mikroprogrammierungsbemühungen einleiteten, überarbeiteten die Gründer das ursprüngliche Produktkonzept basierend auf den Forschungsergebnissen radikal, um ein Softwareprodukt und kein kombiniertes Hardware-Software-Produkt zu sein.

Meilenstein 2: Fertigstellung des Prototyps

Unternehmer können viele nützliche Informationen erhalten, wenn sie die Prototypenentwicklung sorgfältig analysieren. Sie müssen genau hinschauen, was die Ursache für Blockaden und Enttäuschungen war und wie sie sie überwunden haben; Die Saat bedeutender, verborgener Möglichkeiten liegt in den kreativen Lösungen für diese Frustrationen.

Zum Beispiel musste der Softwareprogrammierer in einem Projekt zur Entwicklung eines spezialisierten, interaktiven Informationsabrufdienstes schließlich einige radikal neue Programmierverfahren ausarbeiten, um einen ernsthaften Engpass bei der Datensuche zu überwinden. Als die Unternehmer nach Lektionen in dieser Situation suchten, stellten sie fest, dass sie eine wichtige Erfindung in der Hand hatten, und sie patentierten sie. Das Gewinnpotenzial der Erfindung ist zehnmal größer als das des ursprünglichen Geschäfts und wurde zu einem Bruchteil der Kosten entwickelt.

Um Lehren aus der Prototypenfertigung zu ziehen, müssen Unternehmer die folgenden Fragen beantworten:

• Welche Annahmen haben wir über Entwicklungszeit und -kosten getroffen und wie haben sie sich geändert? Warum?

• Welche Auswirkungen hatten diese Änderungen auf unsere Pläne und den Zeitplan in Bezug auf Neueinstellungen, Anlagenbau, Marketing usw.?

• Wie beeinflussen sie die finanziellen Bedürfnisse und das Timing?

• Was haben wir über Arbeits-, Material- und Ausrüstungsverfügbarkeit und -kosten gelernt und wie wirkt sich dies auf unsere Preispläne aus?

• Halten sich unsere Beobachtungen und Annahmen über unsere Zielmärkte noch? Wenn nicht, wie haben sie sich verändert, und wie werden sich die Änderungen auf unsere Pläne — Ziele, Zeitpunkt und Ressourcennutzung — für jedes nachfolgende Ereignis auswirken?

• Passen die Eigenschaften des Produkts zum ursprünglichen Konzept und Plan? Entstehen dadurch neue Möglichkeiten? Wie sollten wir unsere Handlungen als Konsequenz ändern?

• Sind unsere Annahmen über bedeutende Wettbewerber und wettbewerbsfähige Produkteigenschaften noch gültig?

• Wie sollten wir unsere Investitionsanforderungen überarbeiten?

• Sind unsere Prognosen über wichtige Lieferanten und Service-Distributoren noch gültig?

Wenn Planer erwarten, dass die Produktentwicklungszeit lang sein wird, können sie es nützlich finden, die Entwicklungsaktivitäten zur Überprüfung in Teilmeilensteine aufzuteilen.

Meilenstein 3: Erste Finanzierung

Ob es sich bei der ersten Fremdfinanzierung um Startkapital handelt, um das Potenzial des Konzepts zu testen, um eine Anschubfinanzierung für die Produktentwicklung und Markttests oder um eine Finanzierung in der ersten Phase, um die Herstellung oder den Vertrieb zu initiieren, der Unternehmer muss verstehen, wie Investoren das Unternehmen wahrnehmen.

Unternehmen müssen sowohl auf den Kapital- als auch auf den Produktmärkten konkurrieren, um zu überleben. Unternehmer sollten die Sicherung der Finanzierung als eine Gelegenheit betrachten, sich über die akzeptable Finanz- und Kostenstruktur ihrer Unternehmen im Hinblick auf den hart umkämpften Finanzmarkt zu informieren.

Zum Beispiel erfuhr ein Verleger, der Geld für ein neues Magazin suchte, bald, dass Investoren gegen ihren Plan Einspruch erhoben, weil sie für den Kauf eines großen Investitionsmaterials budgetiert hatte. In einem überarbeiteten Plan plante sie, die Ausrüstung zu herkömmlichen Tarifen zu leasen; Erneut stieß sie auf Widerstand. Schließlich überredete sie einen Lieferanten, ihr die Ausrüstung für die ersten neun Monate des Betriebs zu leihen. Diese günstige Unterstützung für Cashflow-Projektionen, zusammen mit ihrer Entschlossenheit, ermöglichte es ihr, die Finanzierung zu sichern, die sie brauchte. Was in diesem Fall wichtig war, war, dass sie jede Ablehnung als Gelegenheit behandelte, zu fragen, warum der Plan abgelehnt worden war, und sie erfuhr, was Investoren für eine akzeptable Finanzstruktur hielten.

Meilenstein 4: Abschluss der ersten Anlagentests

Unternehmer sollten Anlagentests (oder Pilotbetrieb für ein Dienstleistungsunternehmen) verwenden, um ihre Annahmen in Frage zu stellen oder zu ändern und Informationen über Folgendes zu liefern:

• Materialeignung und -kosten

• Verarbeitungskosten und -fähigkeiten

• Investitionsvoraussetzungen

• Schulungsbedarf für Produktionspersonal, Ausschussprozentsätze und -kosten sowie Anforderungen an die Qualitätskontrolle

• Materialgleichmäßigkeit von Lieferanten

• Verarbeitungsspezifikationen, Laufzeit und Wartung

Frühe Daten über diese Faktoren werden die Leistung und die Kostenschätzungen während des gesamten Betriebs verbessern. In einem Fall stellten Unternehmer, die ein neues Verfahren testeten, das für die Herstellung eines Tiefkühlkostprodukts lizenziert werden sollte, das auf den traditionellen Markt für solche Produkte — den Lebensmittelmarkt – abzielte, fest, dass das Produkt physisch haltbarer war, als irgendjemand gedacht hatte. Indem sie sich fragten, welche neuen Möglichkeiten dieser Unterschied bot, identifizierten die Gründer die Möglichkeit des Verbrauchermarketings. Da das Produkt robust genug war, konnten sie es automatisch in kleinen Verpackungen produzieren und ihm eine hohe Produktsichtbarkeit verleihen — etwas, das in dieser Produktkategorie noch nie zuvor erreicht wurde. Die Planer waren davon ausgegangen, dass das neue Produkt wie das alte zerbrechlich sein und exorbitant teure manuelle Verpackungen erfordern würde. Die Führungskräfte des Unternehmens überarbeiteten den Marketingplan, um sowohl das Verbraucher- als auch das Food-Service-Marketing einzubeziehen.

Glücklicherweise hatten die Führungskräfte auch beschlossen, keine Lizenzverträge abzuschließen, bis sie aus den Pilotstudien alles gelernt hatten, was sie konnten. Jetzt könnten sie geplante Lizenzgebühren erheben, ohne dass potenzielle Kunden sie beschuldigen, frühere Vereinbarungen nicht eingehalten zu haben.

Meilenstein 5: Markttests

Die ersten wirklich anspruchsvollen Herausforderungen der grundlegenden Marktannahmen des Unternehmens treten bei diesem Meilenstein auf. Die Fragen, die sich Manager jetzt stellen, sind:

• Haben Kunden gezeigt, dass sie das Produkt kaufen werden? Warum kaufen sie es? Warum kaufen sie es nicht?

• Ist es wirklich anders und besser als die Konkurrenz?

• Sind die Preisannahmen unter Berücksichtigung aufkommender Informationen über die Kosten noch gültig?

• Funktioniert das Produkt in unterschiedlichen Feldanwendungen gut? Wo liegen die Probleme und warum?

• Wie sollten wir Schätzungen des erreichbaren Marktanteils, der Größe und der Zielmärkte ändern?

• Sind unsere Annahmen zum Servicebedarf zutreffend?

• Welche Auswirkungen haben diese Informationen auf Pläne und Timing?

Eine Gruppe von Leuten, die ein neues elektronisches Gerät für Amateurmusiker entwickelt hatten, entschied, dass sie ein lohnendes kleines Unternehmen aufbauen könnten. Der erste Schritt bestand darin, einige hundert Einheiten für den Markttest zu produzieren. Die Unternehmer beschlossen, sich nicht zu Fixkosten zu verpflichten, bis sie aus Markttests erfahren hatten, in welchen Mengen das Produkt verkauft werden würde. Also haben sie alle Aufgaben unter Vertrag genommen und den Markt praktisch ohne Overhead getestet. Die Testmarkergebnisse zeigten, dass das Geschäftspotenzial marginal war, und die Erfinder ließen das Projekt mit einem vernachlässigbaren Verlust fallen.

Meilenstein 6: Produktionsstart

Der erste erfolgreiche Produktionslauf testet die überarbeiteten Annahmen aus dem Pilotbetrieb. Die ersten Läufe werden wahrscheinlich eine Vielzahl von Problemen aufdecken, die gelöst werden müssen. Am wichtigsten ist, dass die Projektplaner die tatsächlichen Kosten für die Herstellung eines stetigen Produktflusses und die Erfüllung der Qualitätsanforderungen kennen. Leider verkalkulieren Unternehmer immer wieder die Zeit, die dieser Prozess benötigt, und seine Auswirkungen auf den Zeitpunkt zukünftiger Ereignisse — insbesondere Pläne zur Ausweitung des Marketingaufwands und des Finanzierungsbedarfs.

Der Verkauf und das Eingehen von Lieferverpflichtungen im Vorgriff auf die Planproduktion können zu einem extremen Druck führen, das Produkt herauszubringen. Der Versuch, ein Produkt aus einer Anlage herauszupressen, bei der Startprobleme auftreten, kann zu Kompromissen bei der Produktqualität und einer Produktion mit enormen Ausschussraten führen, die beide zu Unzufriedenheit der Kunden führen und große Mengen an Ressourcen verschwenden. Dieser Teufelskreis kann ein neues Unternehmen zerstören.

Beim Start eines Backwarengeschäfts stieß eine neue Anlage, die aus einem Pilotbetrieb heraus skaliert wurde, auf Qualitätsprobleme, weil sie versuchte, zu früh zu viel zu produzieren. Da die Eigentümer bereits erhebliche Lieferverpflichtungen gegenüber Kunden eingegangen waren, von denen viele wiederum Vertriebsmitarbeiter eingesetzt hatten, um das Produkt zu verkaufen, war das neue Geschäft in vollem Umfang tätig, wobei der Ausschuss das 20-fache des geplanten Betrags betrug. Die Eigentümer brauchten Monate, um die Probleme zu lösen, und Jahre, um sich von den Verlusten zu erholen.

Planer können Produktionsanläufe am besten verwalten, indem sie einen separaten Meilensteinplan für den kritischen Pfad für sie erstellen und vor Beginn der Lieferungen eine Bestandsansammlung vorsehen.

Meilenstein 7: Bellwether Sale

Im Industriemarkt ist dies der erste substanzielle Verkauf an einen erwarteten Großkunden. Im Consumer-Geschäft ist dies der erste wichtige Verkauf an einen bedeutenden Distributor. Das Erreichen dieses Verkaufs wird dem neuen Geschäft wahrscheinlich einen großen Schub geben; Wenn es nicht erreicht wird, kann dies zu einem Stolperstein für das Umsatzwachstum werden. Unternehmer lernen aus diesem Meilenstein Folgendes.

• Wie ihr Produkt im Vergleich zur Konkurrenz in der realen Welt und nicht auf einer begrenzten Testbasis abschneidet.

• Ob das Produkt funktionsfähig ist.

• Ob die ursprüngliche Verkaufsmethode fortgesetzt oder geändert werden soll.

• Fortlaufende Informationen über Serviceanforderungen.

• Zusätzliche Daten zu Qualitätskontrollen und Spezifikationen.

Idealerweise wird der Bellwether-Verkauf an einen wichtigen Interessenten erfolgen, der während der gesamten Entwicklung des neuen Geschäfts mit den Eigentümern in Kontakt stand und dessen Bedürfnisse die Eigentümer dabei berücksichtigt haben. Neue Möglichkeiten können sich ebenfalls bieten. Die Erfahrungen von Federal Express mit IBM als frühem Großkunden verdeutlichen die Lernmöglichkeiten, die dieser Meilenstein bietet. Anstatt sich selbst zu seinem Glück zu gratulieren, untersuchte Federal Express, warum IBM ein so starker Kunde war, und erfuhr, dass das Unternehmen seinen Service nutzte, um die Lagerbestände sehr teurer Teile zu reduzieren, die IBM-Servicebüros zur Unterstützung des Kundendienstes hielten. Federal Express änderte daraufhin seine Marketingbemühungen und richtete einen erheblichen Teil seiner Werbung auf die besonderen Bedürfnisse seiner Industriekunden aus, anstatt nur den Paketzustelldienst zu fördern. Das Unternehmen identifizierte und sicherte sich so schnell ein viel größeres Industriegeschäft als erwartet.

Meilenstein 8: Erste Wettbewerbsmaßnahme

Für Unternehmer ist es offensichtlich unmöglich, im Voraus zu wissen, wie Wettbewerber auf ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung reagieren werden. Es ist jedoch möglich, alternative Reaktionen auf mögliche Bewegungen zu planen und diese Bewegungen zu studieren, um zu erfahren, wie die wahre Wettbewerbsposition der Rivalen ist.

Nehmen wir den Fall einer Instrumentenfirma, die Anfang 1984 ein hochinnovatives mikroprozessorbasiertes Gerät entwickelte. Die gesamte Marketingkampagne hing davon ab, wie nah ein bedeutender Konkurrent an einem gleichwertigen Produkt dran war. Die Top-Führungskräfte argumentierten, dass die Reaktion auf das neue Produkt darin bestehen würde, die Preise seiner bestehenden Produkte zu senken, um die Lagerbestände zu senken, wenn der Wettbewerber in der Nähe wäre. Auf der anderen Seite würde der Wettbewerber wahrscheinlich zuerst versuchen, seinen Anteil zu verteidigen, indem er seine Verkaufsförderung, Werbung und andere Marketingbemühungen erhöht, wenn er nicht mit einem ähnlichen neuen Produkt bereit wäre. Als die Konkurrenz die Preise nicht senkte, rückte die Instrumentenfirma aggressiv auf den Markt und hatte Ende 1984 den Markt immer noch für sich.

In einem anderen Fall führte ein führender Reisegroßhändler eine Reihe von Touren in den Nahen Osten ein, hoffte jedoch, die übliche Follow-the-Leader-Reaktion seines größten Konkurrenten zu entmutigen. Der Großhändler hielt sich bewusst von seinen größten Werbe- und Verkaufsförderungsaktivitäten zurück, bis der Wettbewerber handelte. Der Großhändler ging davon aus, dass ein vorläufiger Markteintritt des Wettbewerbers mit nur einer oder zwei Touren nur ein halbherziges Engagement bedeuten würde. Wenn es in größerem Maßstab eintrat, bedeutete es Geschäft. Als der Wettbewerber nur eine Tour anbot, reagierte der Großhändler mit einer Blockbuster-Marketingkampagne, die die Konkurrenz abschreckte.

Meilenstein 9: Erstes Redesign oder Umleitung

Unternehmer können an jedem Punkt des Meilensteinpfades feststellen, dass das Produkt neu gestaltet oder der Zielmarkt geändert werden muss. Diese Umleitung kann die Aussichten für das gesamte Unternehmen neu formulieren oder, im anderen Extremfall, ganz neue Opportunitätsbereiche schaffen, indem nachfolgende Produkt- oder Marktbedürfnisse definiert werden. An diesem Punkt lernen Unternehmer die Unterschiede zwischen dem, was sie angeboten haben und was der Markt braucht.

Die Redesign- oder Umleitungsentscheidung ist eine Zeit, um alle grundlegenden Annahmen bezüglich Marktgröße, Segmenten, Investitionsbedarf, Preisgestaltung und Finanzierung (sowohl Bedarf als auch Verfügbarkeit) zu überprüfen. Ein dramatisches Beispiel ist das Design und Marketing von Apple Computers Lisa, um den IBM PC mit erweiterten Funktionen und Fähigkeiten zu bekämpfen. Obwohl es für seine technischen Aspekte sehr bewundert wurde, blieben seine Verkäufe zurück, und Apple stellte es ein. Das Unternehmen bemerkte jedoch einen potenziellen Markt in der PC-Arena für viele von Lisas Funktionen. Apple integrierte mehrere davon zu einem viel niedrigeren Preis in seinen Macintosh und erreichte einen Massenmarkt.

Ein weiterer Fall betrifft Thermo-Fax, das fehlschlug, als 3M es für Forscher beim Kopieren von Bibliotheksdokumenten einführte. Das Unternehmen hat das Produkt für den Büromarkt neu gestaltet und es wurde hochprofitabel.

Meilenstein 10: Erste signifikante Preisänderung

New Venture-Planer müssen alle ihre Pro-Forma-Aktivitäten auf Annahmen zu Preisen, Kosten und Wettbewerb stützen, aber der wahre Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung ist schwer zu ermitteln, bis das Unternehmen sie in einem Wettbewerbsumfeld einführt. Änderungen des Wettbewerbs, der Technologie und der Kosten können eine große Preisrevision erzwingen, die aufgrund ihrer direkten Auswirkungen auf das Endergebnis diesen Meilenstein zum wichtigsten Meilenstein für die Entscheidung machen kann, ob ein Projekt aufgegeben oder umgeleitet werden soll. Unternehmer müssen sich in dieser Phase fragen:

• Wird die Preisänderung dauerhaft oder vorübergehend sein?

• Ist das Geschäft lebensfähig, wenn diese Änderung dauerhaft ist?

• Wenn nicht, was können wir tun, um die fixen und variablen Kosten so umzustrukturieren, dass sie rentabel sind?

• Können wir die Preisänderung auf ein bestimmtes Marktsegment isolieren?

In einem Fall wollten die Manager eines Elektronikunternehmens digitale Schaltgeräte für den Telekommunikationsbereich liefern, stießen jedoch auf starken Preiswiderstand von Telekommunikationsunternehmen, als sie die Geräte als Einheit zum Verkauf anboten. Die Preisannahmen seien falsch gewesen, weil ein unzureichender Anreiz für den Ersatz des bestehenden Produkts bestanden habe. Das Management bot an, das Gerät zu installieren und pro Nutzung zu berechnen, hatte aber immer noch keinen Erfolg. Ihre Preisannahmen waren immer noch falsch, weil die neue Gebühr für die Kunden der Unternehmen zu hoch wäre. Schließlich entbündelte das Management die Dienste und bot Standard-Switching zu niedrigen Kosten pro Nutzung für die Direktkunden und spezialisierte Switching-Optionen (wie automatische Katastrophen- oder andere Notsignale) für die Kunden der Kunden auf monatlicher Mietbasis an. Dieser Ansatz war erfolgreich.

Meilensteine, Mühlsteine oder Grabsteine?

Meilensteinüberprüfungen sind sinnlos, es sei denn, Manager verwenden sie, um Entscheidungen zu treffen. Die Entscheidungen helfen den Planern zu bestimmen, was sie tun können, um den Erfolg sicherzustellen oder die Kosten des Scheiterns zu senken.

Jedes neue Unternehmen hat seine eigenen Meilensteine. Beschreibungen dieser wichtigen Ereignisse sollten eine Erklärung der wesentlichen Fragen enthalten, die Manager stellen müssen, um ihre Annahmen in jeder Phase zu testen. Ein solches Design zwingt Planer, auf der Grundlage des Gelernten zu lernen und neu zu planen. Der Meilensteinansatz erfüllt das doppelte Bedürfnis nach Planung und Flexibilität und macht die Gefahren der Vernachlässigung von Verknüpfungen zwischen bestimmten Ereignissen deutlich.

Die Entscheidungsmöglichkeiten bei jedem Meilenstein beschränken sich nicht darauf, entweder mehr Geld in das höchst Unwahrscheinliche zu stecken oder das Projekt insgesamt abzubrechen. Ebenso machbare Möglichkeiten sind das Verlangsamen, Beschleunigen, Ausprobieren, um mehr zu lernen, Umleiten, Skalieren oder Verschieben oder Neusequenzieren bestimmter Aktionen. Der Punkt ist, dass die Meilensteinplanung Unternehmer zu möglichst geringen Kosten in die nächste wichtige Phase führt, in der sie fundierte Entscheidungen treffen können, anstatt sich an einen festen Plan zu halten, der aus Unwissenheit auf fehlerhaften Projektionen basiert.

Zusammenfassend empfehlen wir, dass neue Venture-Manager bei der Entwicklung eines Geschäftsplans das folgende Verfahren anwenden:

1. Identifizieren Sie die wichtigsten Ereignisse oder Aktionen, die zum Erreichen Ihrer Ziele erforderlich sind.

2. Bestimmen Sie, welche Ereignisse für andere relevant sind, dh die erforderlichen sequentiellen Verknüpfungen zwischen Ereignissen.

3. Entwickeln Sie ein Meilensteindiagramm für den kritischen Pfad, in dem die Sequenz grafisch angezeigt wird.

4. Identifizieren Sie die wesentlichen Annahmen, von denen der Erfolg des Unternehmens abhängt.

5. Fragen Sie, ob ein Ereignis im Meilensteindiagramm jede Annahme testet. Wenn nicht, entwerfen Sie einen solchen Schritt und fügen Sie ihn ein. Geben Sie an, welche Informationen die Annahme ersetzen und wie Sie sie erhalten.

6. Wenn jedes Ereignis eintritt und Annahmen durch Informationen ersetzt, überprüfen Sie die geplanten zukünftigen Ereignisse. Ändern Sie gegebenenfalls deren Reihenfolge und Art. Bewerten Sie das Geschäft basierend auf sich entwickelnden und sich ändernden Projektionen. Fragen Sie sich auf dem Weg: Rechtfertigen der Aufwärtsgewinn, das Abwärtsrisiko und die Machbarkeitsbewertung immer noch ein Vorankommen?

7. Erstellen Sie einen Überprüfungsplan, der sich auf den Abschluss von Ereignissen sowie auf Zeitfaktoren bezieht. Bewerten Sie die Leistung basierend auf dem, was Sie gelernt haben und was Sie anwenden können.