Kapitel 18:Organisationskultur

Was werden Sie voraussichtlich lernen?

• Beschreiben Sie die Institutionalisierung und ihre Beziehung zur Organisationskultur
• Definieren Sie die gemeinsamen Merkmale der Organisationskultur
• Kontrastieren Sie starke und schwache Kulturen
• Identifizieren Sie die funktionalen und dysfunktionalen Auswirkungen der Organisationskultur auf Menschen und die Organisation
• Erklären Sie die Faktoren, die die Kultur einer Organisation bestimmen
• Listen Sie die Faktoren auf, die die Kultur einer Organisation
• Klären Sie, wie Kultur an Mitarbeiter weitergegeben wird
• Skizzieren Sie die verschiedenen Sozialisierungsalternativen, die dem Management zur Verfügung stehen
• Beschreiben Sie eine kundenorientierte Kultur
• Identifizieren Sie Merkmale einer spirituellen Kultur

Was istinstitutionalisierung? Was ist Organisationskultur?

Institutionalisierung = wenn eine Organisation unabhängig von ihren Mitgliedern ein Eigenleben annimmt und Unsterblichkeit erlangt. Die Organisation wird für sich selbst bewertet, nicht nur für das, was sie produziert oder verkauft. (Ex: Disney, McDonalds, Sony)

Organisationskultur = Ein System der geteilten Bedeutung von Mitgliedern, das die Organisation von anderen Organisationen unterscheidet.

KeyCharacteristics einer Organisationskultur:

• Innovation und Risikobereitschaft. Der Grad, in dem Mitarbeiter ermutigt werden, innovativ zu sein und Risiken einzugehen.
• Liebe zum Detail. Der Grad, in dem von Mitarbeitern Präzision, Analyse und Liebe zum Detail erwartet wird.
• Ergebnisorientierung. Der Grad, in dem sich das Management eher auf Ergebnisse oder Ergebnisse als auf Technik und Prozess konzentriert.
• Menschen Orientierung. Der Grad, in dem Managemententscheidungen die Auswirkungen von Ergebnissen auf Menschen innerhalb der Organisation berücksichtigen.
• Ausrichtung des Teams. Der Grad, in dem Arbeitsaktivitäten eher um Teams als um Einzelpersonen organisiert sind.
• Aggressivität. Der Grad, in dem Menschen eher aggressiv und wettbewerbsfähig als locker sind.
• Stabilität. Der Grad, in dem organisatorische Aktivitäten die Aufrechterhaltung des Status Quo im Gegensatz zum Wachstum betonen.

*Kulturist ein beschreibender Begriff, dh er ist nicht bewertend. Organisationskultur befasst sich damit, wie die Merkmale des Unternehmens / der Organisation wahrgenommen werden – NICHT, ob sie gemocht oder nicht gemocht werden.* Es geht nicht um Arbeitszufriedenheit.

Haben Organisationen einheitliche Kulturen?

Organizationalculture repräsentiert eine gemeinsame Wahrnehmung der Organisationsmitglieder.

• Die dominante Kultur drückt die Grundwerte aus, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden.
• Subkulturen sind „Minikulturen“, die sich in großen Organisationen entwickeln, um gemeinsame Probleme, Situationen oder Erfahrungen widerzuspiegeln. Diese werden in der Regel durch Abteilungen oder geografische Trennungen definiert.
• Kernwerte oder dominante (primäre) Werte werden in der gesamten Organisation akzeptiert.

Stark vs.Schwache Kulturen

Strong = Kulturen, in denen thecore Werte intensiv gehalten werden und weit geteilt

Kultur vs.Formalisierung

· Oft, Regeln und Vorschriften re: Leistung werden durch Kultur übertragen – sie müssen nicht formal (explizit) geschrieben werden, um zu funktionieren. So kann Kultur wie handelnformalisierung in gewisser Weise.In:

Org Culturevs. Nationale Kultur

· Die nationale Kultur hat mehr Einfluss auf die Mitarbeiter als die Organisationskultur – für multinationale Organisationen könnte das Ziel also darin bestehen, Bewerber einzustellen, die zur (dominanten) Organisationskultur passen

Welche doCulturen „Tun“?…..Funktionen der Kultur

Kultur ist der soziale Klebstoff, der eine Organisation zusammenhält, indem er geeignete Standards für das bereitstellt, was Mitarbeiter sagen oder tun sollten.

· Es hat eine grenzdefinierende Rolle.

· Es vermittelt den Mitgliedern der Organisation ein Identitätsgefühl.

· Es erleichtert die Generierung von Engagement für etwas, das größer ist als das individuelle Eigeninteresse.

· Es verbessert die Stabilität des sozialen Systems.

· Es dient als „Sinnfindung“ und Kontrollmechanismus, der die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter lenkt und prägt.

Kultur als aLiability

· Barriere zu ändern

· Barriere zu vielfalt

· Barriere zu Akquisitionen und Fusionen

Erstellen &Kultur erhalten

• Wie eine Kultur beginnt: Gründer, Vision geben das Tempo vor. Zuerst – Mitarbeiter einstellen und halten, die der Vision entsprechen – dann Einzelpersonen sozialisieren – dann fungiert das Verhalten der Gründer als Vorbild und die „Persönlichkeit“ der Organisation (z. B. David Packard von Hewlett-Packard, Bill Gates von Microsoft, Herb Kelleher von Southwest Airlines, Mary Kay von Mary Kay Cosmetics usw.)
• Wie kann man es am Leben erhalten?: Es gibt viele Möglichkeiten … Erstens wird dies durch Personalrichtlinien reflektiert und aufrechterhalten – Auswahl (nachdem Mindestqualifikationen festgelegt wurden, dann Einstellung für „fit“), Leistungsbewertungen, Schulung und Karriereentwicklung, Beförderungen, Belohnung derjenigen, die die Kultur unterstützen, Entfernen Sie diejenigen, die dies nicht tun. Als nächstes veranschaulicht das Verhalten des Top-Managements die Kultur (Normen filtern nach unten – ist Risikobereitschaft wünschenswert? Wie viel Freiheit geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern, Entscheidungen zu treffen? Was sollten wir zur Arbeit anziehen? Welche Verhaltensweisen werden belohnt und führen zu Werbeaktionen?, usw.). Schließlich sind Sozialisationsmethoden (der Prozess, der die Mitarbeiter an die Kultur des Unternehmens anpasst) von entscheidender Bedeutung (Phasen vor der Ankunft, Begegnung, Metamorphose).

Wie Mitarbeiter lernen Kultur

• Geschichten – (ex. Nordstrom und Autoreifen, Microsoft und „calling in rich“ und Krispy Kremes „Kulturminister“)
• Rituale – repetitive Abfolge von Aktivitäten, die Schlüsselwerte ausdrücken und verstärken (ex. Erste Amtszeit, Mary Kay Cosmetics Annual Award Meeting)
• Materielle Symbole – Vermitteln Sie den Mitarbeitern, was wichtig ist, wer die Macht hat und welche Verhaltensweisen angemessen sind (ex. Limousinen, Jets, Büros, Kleidung)
• Sprache – identifiziert Mitglieder von Kulturen oder Subkulturen, wenn sie von allen verwendet werden, wird sie akzeptiert und bewahrt (ex. Slang von Unternehmen wie Boeing verwendet)

MatchingPeople With Cultures

• Geselligkeit (Freundlichkeit) und Solidarität (Aufgabenorientierung) Dimensionen können verwendet werden, um verschiedene „Arten“ von Kultur zu verstehen: vernetzt, Söldner, fragmentiert oder gemeinschaftlich. Hinweis: Erinnern Sie sich an das Führungsgitter???

Creating anEthical Organizational Culture

• Be a visable role model
• Communicate ethical expectations
• Provide ethical training
• Visibly reward ethical acts and punish ethical ones
• Provide protective mechanisms

Creating aCustomer-Responsive Culture

• Select „customer“ focused individuals
• Use eine Struktur mit einem niedrigen Formalisierungsgrad (Flexibilität im Umgang mit Kunden)
• Verwenden Sie Empowerment
• Verwenden Sie gute Hörfähigkeiten
• Rollenklarheit
• Anzeige oder Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Spiritualitätund Organisationskultur

Arbeitsplatzspiritualität: Die Erkenntnis, dass Menschen ein inneres Leben haben, das sich von sinnvoller Arbeit nährt und nährt, die im Kontext der Gemeinschaft stattfindet. Ex) starker Sinn für Zweck, individuelle Entwicklung, Vertrauen und Offenheit, Empowerment der Mitarbeiter, Toleranz gegenüber Ausdruck.

Zusammenfassung undimplikationen für Manager

• Mitarbeiter bilden eine subjektive Gesamtwahrnehmung der Organisation basierend auf Faktoren wie Risikotoleranz, Teamschwerpunkt und Unterstützung von Menschen.
• Diese Gesamtwahrnehmung wird in der Tat zur Kultur oder Persönlichkeit der Organisation.
• Diese günstigen oder ungünstigen Wahrnehmungen beeinflussen dann die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter, wobei die Auswirkungen für stärkere Kulturen größer sind.
• So wie die Persönlichkeiten der Menschen im Laufe der Zeit stabil sind, so sind es auch starke Kulturen. Dies macht es für Manager schwierig, starke Kulturen zu ändern.
• Eine der wichtigsten Management-Implikationen der Organisationskultur bezieht sich auf Auswahlentscheidungen. Die Einstellung von Personen, deren Werte nicht mit denen der Organisation übereinstimmen, ist für langfristige Ziele nicht effektiv.
• Die Leistung eines Mitarbeiters hängt in erheblichem Maße davon ab, was er tun soll oder nicht – Sozialisation liefert viel von dieser Art von Informationen