Als Netflix diesen Sommer bekannt gab, dass es Chief Content Officer Ted Sarandos zum Co-CEO ernannte und den Titel mit Gründer Reed Hastings teilte, widersprach der Schritt der konventionellen Weisheit. Salesforce.com , SAP und Oracle hatten im letzten Jahr alle Co-CEO-Strukturen aufgegeben, was das Wall Street Journal zu der Frage veranlasste: „Co-CEOs sind aus der Mode gekommen. Warum lässt Netflix das Managementmodell wieder aufleben?“

Wir haben einen starken Standpunkt dazu: Wir sind seit 2017 gemeinsam als Co-CEOs bei der Harris Poll tätig.Die Wahrheit ist, dass der Archetyp des allmächtigen CEO — des einsamen Kommandanten an der Spitze der Unternehmenspyramide – zunehmend ein Relikt des Managementdenkens des 20.Jahrhunderts ist. Es gibt einige bemerkenswerte Ausnahmen: Gründer wie Jeff Bezos, Elon Musk und Mark Zuckerberg beherrschen und kontrollieren immer noch. Aber in unserer Forschung mit der American Psychological Association haben wir festgestellt, dass es für die meisten Normalsterblichen einfach zu schwer ist, es alleine zu machen. Die moderne Geschäftslandschaft ist zu schnelllebig und die Anforderungen an einen CEO sind zu zahllos geworden, als dass eine einzelne Person die strategische Ausrichtung eines Unternehmens festlegen und eine Vielzahl interner Entscheidungen überwachen könnte, während sie gleichzeitig als öffentliches Gesicht gegenüber den Stakeholdern fungiert.Während sich die Größe der Führungsteams in den letzten drei Jahrzehnten verdoppelt hat, weil verschiedene Unternehmensfunktionen an Bedeutung gewonnen haben (Human Resources) oder entstanden sind (digitale Strategie und Datensicherheit), ist der Top-Job bezeichnenderweise weitgehend ein Einzelfall geblieben. Wie der Unternehmer Joe Procopio beobachtet hat: „Die Mathematik, 110% zu geben, zerfällt normalerweise in 10% über 11 verschiedene Prioritäten.“

Gleichzeitig haben sich die Erwartungen an moderne Führung weiterentwickelt. Organisationen sind agiler, weniger hierarchisch und müssen sich schnell an die plötzlichen Verwerfungen anpassen, die wir heute haben. Generationenwechsel in der Belegschaft und in der Gesellschaft führen zu einem steigenden sozialen Bewusstsein für Ungleichheiten und einem Mandat, andere mit unterschiedlichen Erfahrungen in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Diese Anforderungen haben nicht-traditionelle Soft Skills zu wesentlichen Zusätzen für die Führung gemacht. In unserem Buch The Athena Doctrine haben wir 64.000 Menschen in 13 Ländern befragt und festgestellt, dass Empathie, Selbstlosigkeit, Zusammenarbeit, Ausdruckskraft, Flexibilität und Geduld zu den Merkmalen gehören, die am meisten mit dem idealen modernen Führer korrelieren, während Unabhängigkeit, Aggressivität, Entschlossenheit und Kontrolle waren nicht.

Aber anstatt dass dies ein Entweder / Oder ist, geht es wirklich darum, all das oben genannte zu haben. Der tiefgreifende Wandel zur Inklusivität in der Wirtschaft erfordert, dass Führungskräfte ihre Fähigkeiten und Kompetenzen erweitern. Einige Organisationen haben möglicherweise Glück und finden diese einzigartige Person, die sowohl rechts- als auch linkshirnig ist, Wer ist sowohl zielstrebig als auch kollaborativ, etc. Im Übrigen ist die bessere Alternative zwei Führer in der Rolle. CEOs müssen nicht perfekt sein, wenn sie einen Partner haben, der sie ergänzt.Diese Struktur schafft auch Raum für Wachstum in der C-Suite und hilft, die Art von Brain-Drain zu bekämpfen, die unvermeidlich mit einem Wechsel der CEOs einhergeht. Ein Forschungspapier der Stanford Business School aus dem Jahr 2016 ergab, dass drei Viertel der untersuchten Führungskräfte ihre Unternehmen verließen, nachdem sie für den CEO übergangen worden waren. Das macht Sinn: Führungskräfte müssen irgendwo hingehen wollen, wo sie mehr geschätzt werden, was letztendlich dem Unternehmen schadet, wenn sich Talente zerstreuen.

Aber nichts davon bedeutet, dass die bloße Benennung eines zweiten CEO ein magisches Allheilmittel ist, das alle Probleme löst oder automatisch zum Geschäftserfolg führt. Wie jede Beziehung oder jedes Unternehmen erfordert die Struktur des dualen Geschäftsführers ständige Arbeit.

Als wir 2017 die Macht übernahmen, war die Harris Poll eine ehrwürdige Stimme der amerikanischen öffentlichen Meinung. Wir hatten großartige Leute, aber niemand führte sie. Wir sahen uns einer Kommerzialisierung durch Wettbewerber und einer Marke gegenüber, die verkümmerte. Mit zu vielen Produkten, zu wenig Weitsicht und einer Belegschaft, die durch ständigen Eigentümerwechsel ermüdet ist, mussten wir uns konzentrieren und schützen; innovativ sein und stabilisieren; disruptiv sein und gleichzeitig eine besondere Kultur pflegen.

Unsere Tandemrollen wurden von Anfang an aktiviert. Basierend auf unserer bisherigen Erfahrung in der Zusammenarbeit, Wir haben den Job in Bereiche aufgeteilt, in denen wir uns jeweils hervorgetan haben: Nach einer langen Karriere in Marketing und Werbung, John ist am besten in Consumer Insights, Geschäftsentwicklung, strategische Führung, und Marke und Marketing. Wills Stärken, unterstützt durch einen MBA, sind Geschäftsstrategie, Finanzen und Betrieb, Account Management, Innovation und SAAS.

Die Aufteilung der CEO-Rolle ermöglichte es John, zu reisen und die Marke persönlich wieder bei den Kunden einzuführen, während er Will die Zeit gab, die Harris Poll-Vermögenswerte (Personal sowie geistiges Eigentum) aus der Struktur des Vorbesitzers herauszuarbeiten. Heute teilen und erobern wir immer noch. Will verbringt einen Großteil seines Tages mit unseren Geschäftsführern, verfolgt jede Geschäftseinheit anhand von Budgetprognosen und verwaltet das Personal. In der Zwischenzeit verbringt John einen Großteil seines Tages mit unserer wöchentlichen Covid-19-Forschung, neuen Geschäftsgesprächen und der Bereitstellung von Kundenergebnissen. Neulich stellte einer von uns den Zentren für die Kontrolle und Prävention von Krankheiten eine gemeinsame Umfrage vor, und der andere bewertete Bolt-On-Akquisitionen mit unserem Investmentarm.

An mehreren Punkten des Tages kommen wir zusammen, um uns gegenseitig Rat zu geben oder ein Problem anzusprechen. Um längerfristige Ziele zu erreichen, haben wir zweimonatlich persönliche Deep-Dives geplant; Wir strategisieren jetzt praktisch jeden Freitag zusammen.

Unsere Teams kreuzen sich zwischen uns, aber wir achten darauf, nicht in den Besitzbereich des anderen zu gelangen. Wir vertrauen dem Urteil und den Entscheidungen des anderen. Wir wissen auch, dass das Aufgeben von Macht tatsächlich bedeutet, mehr davon zu haben, weil wir bewiesen haben, dass wir als Partnerschaft mehr erreichen können als der Einzelne.Versuch und Irrtum haben uns vier Grundregeln gelehrt, um Co-CEOs für den Erfolg zu positionieren.

1. Wählen Sie den richtigen Partner. Co-CEOs sind in einem sehr realen Sinne professionell verheiratet. Die grundlegenden Eigenschaften einer solchen dauerhaften persönlichen Beziehung gelten auch in einer gemeinsamen C-Suite: eine gemeinsame Vision, klare Kommunikation und vor allem tiefes Vertrauen. Dies unterstützt die Partnerschaft, wenn es unweigerlich zu Meinungsverschiedenheiten kommt. Jeder muss sich an die Talente des anderen erinnern und Entscheidungen treffen, weil er weiß, dass es immer noch eins ist P&L beide müssen besitzen. Sie können nicht in diese Vereinbarung eintreten, ohne an den Charakter des anderen zu glauben und umgekehrt.

2. Erwartungen setzen. Kritiker von Dual-CEOs argumentieren, dass gemeinsame Rechenschaftspflicht überhaupt keine Rechenschaftspflicht bedeutet – wenn zwei verantwortlich sind, ist es niemand. Aber richtig verwaltet, ist das Gegenteil der Fall. Die Idee der gemeinsamen Rechenschaftspflicht bedeutet, Leistungsstandards festzulegen, die jeden Partner in die Lage versetzen, dem anderen gerecht zu werden. Im Idealfall schafft dies einen gesunden Wettbewerb. Möchtegern-CEOs sind in der Regel leistungsstarke Personen, Daher helfen klare Fahrspuren jedem Partner, Verbesserungen im anderen voranzutreiben. In einem 2011 in Financial Review veröffentlichten Papier wurde festgestellt, dass die gegenseitige Überwachung der Co-CEOs genügend Rechenschaftspflicht erzeugen kann, um die Aufsicht des Verwaltungsrats zu ersetzen.

3. Definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten. Die Organisation muss verstehen, wer für welche Aspekte des Unternehmens verantwortlich ist und wo die Entscheidungsbefugnis liegt. Wir haben eine stark dezentralisierte Belegschaft – wir beide leben in verschiedenen Städten -, aber unsere Manager überschneiden sich mit uns und haben ein klares Verständnis dafür, für welche Arten von Entscheidungen wir jeweils verantwortlich sind. Dies ist insofern befreiend, als es einige tägliche Verantwortlichkeiten von jedem CEO-Teller nimmt. Es gibt auch Zeit für den Aufbau von Fähigkeiten in den eigenen Bereichen, was zu einer fokussierteren Mentoring führt. Und ein Führer kann aus einer neuen Außenperspektive auf das Problem eines anderen eingehen. Die klare Abgrenzung von Verantwortungsbereichen mildert auch eine weitere häufige Kritik — dass Co-CEOs ein Engpass sind. In der Tat erleichtert die Struktur oft eine schnellere Reaktion, da eine Person befugt ist, eine Entscheidung aus einer größeren Tiefe von Erfahrung und Wissen zu treffen.

4. Verteilen Sie Autorität, aber keine Verantwortung. Während jeder Partner individuelle Aufgaben hat, müssen beide grundsätzlich eine Führungseinheit bleiben, in der Erfolge und Rückschläge gleichermaßen zusammengehören. Diese Erfolge und Rückschläge sollten sich in der kurz- und langfristigen Vergütung widerspiegeln. Sie müssen bereit sein, als Einheit belohnt oder bestraft zu werden und die Konsequenzen zu akzeptieren. Mit der richtigen Chemie und dem richtigen Vertrauen schafft es sowohl einen gesunden Wettbewerb als auch den Rücken des anderen. Ein weiterer Vorteil dieser verbundenen Karriereplanung ist, dass sie sowohl vorübergehend als auch langfristig sein kann. Einige Unternehmen sehen in einer Co-CEO-Vereinbarung möglicherweise eine großartige Gelegenheit für einen Junior-Leader.

Seien wir ehrlich: Der moderne CEO wird oft von unrealistischen Forderungen überfordert. Der Wechsel von Netflix zu Co-CEOs sagt weniger über die Einschränkungen einzelner Führungskräfte aus als über ein System, das sie zum Scheitern bringt. Wir glauben, dass Geschäftspyramiden Innovationen ersticken, wenn eine Teilung der Autorität sie entfesseln kann. In beispiellosen Zeiten wie diesen sollten mehr Unternehmen ihre Strukturen überdenken und Co-CEOs annehmen, um ihre Führungskräfte in die Lage zu versetzen, erfolgreich zu sein.