Die Idee in Kürze

Vor einigen Jahren ging ein hoch angesehener und versierter CEO in den Ruhestand. Sein Name wäre Ihnen vertraut: Er fuhr fort, einen Management-Bestseller zu schreiben und sitzt jetzt an der Fakultät einer renommierten Business School. Führungskräfte suchen routinemäßig nach seiner Weisheit, wenn sie sich ihren eigenen strategischen und organisatorischen Herausforderungen stellen. Aber in den Monaten nach seinem langen und sorgfältig geplanten Ausscheiden aus dem Unternehmen, Eine Person hat es besonders versäumt, ihn anzurufen: sein Nachfolger. Dieser pensionierte Führer erzählte uns, dass er seine Hilfe angeboten hatte, aufrichtig versprochen hatte, sich zur Verfügung zu stellen, wann immer sein Rat gebraucht wurde — und dann, nach einiger Zeit, war überrascht zu erkennen, dass der Anruf nie gekommen war.Zugegeben, der neue CEO hatte in dieser Situation wahrscheinlich schon viel Mentoring von seinem alten Chef aufgesaugt. Ja, das Geschäft hat sich möglicherweise weiterentwickelt, sodass nicht alle Erfahrungen des ehemaligen Führers noch zutreffen würden. Und ja, der Neue musste beweisen, dass er sein eigener Mann war und in der Lage war, aus dem Schatten seines Vorgängers herauszutreten. Aber gab es nie eine Zeit, in der die Perspektive dieses ehemaligen CEO geholfen hätte?

Das Schlimmste an dieser Anekdote ist, dass sie eher die Regel als die Ausnahme ist. Nachfolger des CEO und anderer prominenter Führungskräfte tippen selten auf ihre Vorgänger, um Informationen, Einblicke oder Ratschläge zu erhalten. Wenn das nur für die scheidenden Führungskräfte schade wäre — ein Schlag gegen ihren Stolz oder ihren Sinn für Zweck -, wäre dieser Artikel unnötig. Wir denken, das Problem ist größer: Es dient schlecht der Organisation und ihren Aktionären.

Im vergangenen Jahr haben wir viele Interviews mit Menschen geführt, die diesen Übergang erlebt hatten, und oft haben wir mit beiden Parteien gesprochen. (Einer von uns hat es selbst durchgemacht: Neben der Unterstützung vieler Unternehmen bei der Durchführung von CEO-Übergängen war Tom Friel CEO einer der weltweit größten Executive Search-Firmen.) Wir haben jetzt einen besseren Einblick, wie Organisationen auf das einzigartige Wissen eines scheidenden Chief Executive zurückgreifen können, warum sie dies tun sollten und warum dies nicht selbstverständlich ist. Die Gelegenheit, die sie verpassen, besteht nicht darin, dass die Führungskraft sagt, ob eine vom neuen CEO vorgeschlagene Änderung richtig oder falsch ist, sondern darin, dass sie vorschlägt, wo sie in Schwierigkeiten geraten könnte. Wie Victor E. Millar, ein erfahrener CEO mehrerer Beratungsunternehmen, zu uns sagte: „Der ehemalige CEO kann Ihnen sagen, welche tragenden Wände es gibt.“

Don’t Let the Door Hit You

Anfang 2008 übergab George David die Leitung von United Technologies, wo er sich während seiner 14-jährigen Tätigkeit als CEO einen Namen gemacht hatte. Im Juni dieses Jahres trat Susan Lyne nach dreieinhalb Jahren als CEO bei Martha Stewart Living Omnimedia zurück, nachdem sie eine modellhafte Erholung eines Unternehmens geleitet hatte, das von den rechtlichen Problemen seines Gründers erschüttert wurde. Im Juni 2009 wird Nicholas Chabraja das Ruder von General Dynamics nach 11 Jahren stetigen Wachstums bei Umsatz und Nettogewinn verlassen. Ist es nicht sicher anzunehmen, dass diese Unternehmen von einem kontinuierlichen Zugang zu den hart erkämpften Erkenntnissen ihrer ehemaligen Führungskräfte profitieren würden?

Es ist schwierig, sich eine reichhaltigere Informations- und Beratungsquelle für einen neuen CEO vorzustellen, selbst auf rein persönlicher Ebene. Als Chief Executive eines großen Unternehmens erfolgreich zu sein, ist kaum einfach; Die richtige Kombination aus Stil, Können und Fokus kann je nach Kontext dramatisch variieren. Ein CEO, den wir interviewt haben, hat es einfach ausgedrückt: „Sie können diese Position erst wirklich verstehen, wenn Sie darin sind.“ Zumindest hat die scheidende Führungskraft einen einzigartigen und relevanten Standpunkt zur Dynamik des Verwaltungsrats und des Führungsteams. Oft hat er oder sie das strategischste und aktuellste Verständnis für die Probleme, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist.In der Tat, wie unsere Interviews gezeigt haben, könnten viele Einblicke und Informationen ohne offene, eingehende Diskussionen zwischen scheidenden und neuen CEOs verloren gehen, einschließlich der verschiedenen Erwartungen hochrangiger Mitarbeiter und welche Darstellungen ihnen gegenüber gemacht wurden; kurzfristige Möglichkeiten, die von einem neuen CEO, der schnell einen positiven Eindruck hinterlassen möchte, genutzt werden können; wie der Vorstand und andere den Ruf oder die persönliche Marke des neuen CEO wahrnehmen; die Stärken und Schwächen interner Verbündeter und externer; und die Weisheit, die aus Erfahrung kommt gut reflektiert.

Möchten Sie als Anteilseigner einer Organisation, dass intellektuelles Kapital wie dieses einfach verdunstet? Natürlich nicht. Aus diesem Grund schreibt fast jedes multinationale Unternehmen in Abfindungsverträgen vor, dass der CEO für einige Zeit zur Konsultation zur Verfügung steht. Die ausscheidende Führungskraft wird in dieser Zeit in der Regel gut entschädigt, sodass der Wissenstransfer gekauft und bezahlt wurde. Was für ein Verlust, wenn der eingehende CEO die Lieferung nie annimmt.

In unseren Interviews hörten wir nur eine Demurral zu diesem Punkt. Ein ehemaliger CEO eines globalen professionellen Dienstleistungsunternehmens dachte darüber nach, dass objektives Wissen praktisch nicht existiert, weil die Meinungen aller bis zu einem gewissen Grad gefärbt sind. Er stellte fest, dass „wir nach einiger Zeit in unseren Standpunkten fixiert sind“, und äußerte Zweifel, dass er oder ein anderer CEO nach seiner Pensionierung eine Beratung wert wären. Aber jede andere Führungskraft, mit der wir gesprochen haben, glaubt, dass das Wissen der scheidenden CEOs einen echten Wert hat, als derzeit extrahiert wird.

Der König ist tot

Manchmal sind Übergänge durch gründliche Nachbesprechungen zwischen den einstigen und zukünftigen Führern gekennzeichnet. Wir haben uns ein Unternehmen genau angeschaut, bei dem die Nachfolge sehr ernst genommen wird: den Computerchiphersteller Intel. In den letzten zwei Jahrzehnten hatte diese Organisation vier CEOs und drei geordnete Nachfolge: Der Stab ging von Gordon Moore an Andy Grove an Craig Barrett an Paul Otellini über. In einem Kernprozess wurde jeder Übergangstermin lange im Voraus bekannt gegeben, und jeder scheidende CEO fungierte eine Zeit lang als Vorsitzender. Craig Barrett beschrieb diese Zeit als regelmäßige Betreuung seines Nachfolgers. Als wir fragten, wie der Prozess begann, sagte er uns: „Ich habe das von Andy Grove gelernt. Es war natürlich, dass ich dasselbe mit Paul machen würde. Ich habe keinen Zweifel, dass er dasselbe mit seinem Nachfolger tun wird.“ Barretts Kommentar enthüllt zwei Dinge: Erstens ist es bei Intel zu einer kulturellen Norm geworden, dass die alten und neuen CEOs sinnvoll beraten werden. Zweitens ist der scheidende CEO dafür verantwortlich, dass dies geschieht. Beide Punkte sind für die meisten anderen Unternehmen problematisch.Das Problem ist in der Regel nicht die Bereitschaft scheidender Führungskräfte, die dazu neigen, ihre Gedanken zu teilen — aus Pflichtgefühl und weil sie einen finanziellen Anteil (durch Aktien oder Optionen) am anhaltenden Erfolg des Unternehmens haben. Sicherlich war Hank Greenberg nach fast vier Jahrzehnten bei AIG von beiden Faktoren motiviert, sein ehemaliges Unternehmen zu beraten. Trotz seines unzeremoniellen Sturzes nach einem Buchhaltungsskandal stimmte er einem Treffen zu, als sich ein späterer CEO, Robert Willumstad, an ihn wandte. Und im Herbst 2008, als das Unternehmen der Kernschmelze im Finanzsektor erlag, drängte Greenberg (erfolglos) auf weitere Treffen. (Das Wall Street Journal berichtete über diese Ouvertüre unter der Überschrift „Ex-CEO Greenberg’s Offer Got AIG Cold Shoulder.“)

Aber selbst unter weniger schwierigen Umständen kann ein Ex-CEO solche Gespräche nicht anordnen. Der Ball liegt auf dem Platz des neuen CEO. In unseren Gesprächen mit Dutzenden neuen CEOs hat sich jedoch keiner freiwillig gemeldet, dass das Gespräch mit seinem unmittelbaren Vorgänger Priorität hatte. Als wir fragten, warum nicht, nannten einige den ausdrücklichen Wunsch nach einem sauberen Bruch mit der Vergangenheit. „Es gibt unvermeidliche Spannungen in Bezug auf die Strategie“, erklärte David Dougherty, Präsident und CEO von Convergys — obwohl er einer der reibungslosesten und besten Übergänge war, die wir gefunden haben, und er in regelmäßigem Kontakt mit seinem Vorgänger steht. Ein anderer kommender CEO brachte es auf den Punkt: „Ich muss meine eigene Agenda setzen.“

Häufiger war der Grund ein Mangel an Zeit oder Schwierigkeiten bei der Anpassung von Zeitplänen. Ein Incoming-CEO weiß genau, was in den ersten Monaten im Job erreicht werden muss. Typischerweise, Er oder sie steht vor viel Reisen, die Notwendigkeit, sich persönlich mit wichtigen Wahlkreisen zu treffen, und ein starkes Gefühl, dass jede Minute, die dem Bau dieser Brücken genommen wird, kostspielig ist.

Natürlich haben einige Ex-Chefs auch in freundschaftlichen Übergängen kein Interesse daran, weiterhin in Unternehmensangelegenheiten zu beraten. Wir hörten eine faszinierende Analyse solcher Fälle von Doug Clark, einem New Yorker Psychologen, zu dessen Kundschaft Wirtschaftsführer gehören. Er wies darauf hin, dass Narzissmus in den Reihen der CEOs üblich ist, und ein Narzisst sieht sich als einziger Protagonist in der Geschichte, die sich um ihn herum entfaltet. Also, wenn eine neue Person in den CEO-Sitz zieht, zum Narzisst, der nur bedeuten kann, dass die Geschichte weitergegangen ist. In Clarks Worten: „Die Klieg-Lichter reisen mit ihm.“ Das Geschäft, das er verlässt, interessiert ihn nicht mehr, weil es nicht dort ist, wo die Action ist.Für scheidende CEOs, die keine ausgewachsenen Narzissten sind, kann Stolz im Weg stehen. Die Erfahrung, Macht zu verlieren, sich beiseite geworfen zu fühlen und vielleicht von der Tatsache des Alterns hart getroffen zu werden, reicht aus, um selbst das dauerhafteste Ego zu verletzen. Ein Ex-CEO, den wir interviewten, gab einen ironischen Kommentar zu seinen Erfahrungen ab: „Am ersten Tag nach meiner Abreise saß ich auf dem Rücksitz des Mercedes und es ging nirgendwo hin.“ Es mag nur natürlich sein, dass eine Person, die einen solchen Verlust empfindet, zögern würde, Hilfe zu leisten — insbesondere, wenn der neue CEO die Dinge irgendwie beschleunigt hätte. Vielen scheidenden Führungskräften ist zweifellos in den Sinn gekommen, dass je schlechter der neue abschneidet, desto besser sieht der alte im Nachhinein aus. Vielleicht hat sich der CEO-Coach Bob Mintz deshalb darüber beschwert, dass Führungskräfte in diesen Situationen wie „kleine Jungs auf dem Spielplatz“ handeln.“ Als er über eine lange Mentoring-Karriere nachdachte, sagte er: „Ich war an drei Dutzend Übergängen beteiligt und habe noch nie einen guten gesehen.“ Unsere Interviews legen jedoch nahe, dass solche Emotionen keine absoluten Barrieren sind. Nur wenn man sich ihrer bewusst ist, kann ein Führer mit emotionaler Intelligenz sie durcharbeiten. Dennoch sollte man ausscheidenden CEOs verzeihen, dass sie die Diskussionen nicht selbst initiiert haben.

Es ist auch nicht üblich, dass ein Verwaltungsrat Konsultationen zwischen dem alten und dem neuen CEO anregt. Der Vorstand kann den Suchausschuss oder einen leitenden Direktor als natürlichere Ressource für die neue Führungskraft ansehen. In der Tat kann es abgeneigt sein, den scheidenden CEO das Denken des neuen beeinflussen zu lassen; Abhängig vom Grund für den Übergang kann die Wertschätzung des Vorstands für die Weisheit des Ex-CEO auf einem Tiefpunkt liegen. Andererseits möchten die Direktoren einfach nur das Vertrauen in ihre neue Wahl signalisieren. In jedem Fall fanden wir keine Beispiele dafür, dass ein Vorstandsmitglied an der Anregung eines Gesprächs beteiligt war.

All dies hilft zu erklären, warum die meisten Unternehmen nicht das haben, was Intel tut: die Tradition und Erwartung, dass ein scheidender CEO seinen Nachfolger erreicht. Es gibt zwei Möglichkeiten, dies auszugleichen. Eine Organisation kann durch ihre Führungskräfteentwicklungsfunktion formale Mechanismen schaffen, um die Interaktion zu fördern. Oder die beiden CEOs können den Wert persönlich erkennen und ihn weniger formal geschehen lassen.

Was die Organisation tun kann

Alle Unternehmen sind besser dran, wenn die Übergänge in ihren oberen Rängen reibungslos verlaufen und die Kontinuität zu einem großen Teil vom Informationsaustausch abhängt. Wenn Diskussionen zwischen einer ausgehenden und einer eingehenden Führungskraft nicht auf natürliche Weise stattfinden, ist es sinnvoll, Richtlinien zu erlassen, um sie zu erleichtern. Insbesondere würden wir Unternehmen raten, Folgendes zu tun:

Geben Sie dem Prozess die Kraft des Gesetzes.

Die einfachste und naheliegendste Maßnahme besteht darin, die laufende Konsultation zur Voraussetzung für die Eröffnung oder Fortsetzung eines Vergütungspakets zu machen. Selbst CEOs, die unter einer Wolke abreisen, bekommen oft goldene Fallschirme. Das Sammeln sollte von Nachbesprechungen abhängen. Ironischerweise fanden wir mehrere Beispiele dafür, dass Ex-CEOs von anderen Unternehmen für ihre Ratschläge gut bezahlt wurden, während sie von ehemaligen Arbeitgebern ignoriert wurden, die sie noch auf der Gehaltsliste hatten.

Vereinbaren Sie die Treffen.

Die meisten Unternehmen haben Abgangsprozesse wie Exit—Interviews auch für relativ junge Mitarbeiter definiert – aber wir haben selten von einem formellen Interview mit einem scheidenden CEO gehört. Es wäre nicht schwierig, Exit-Interviews für Führungskräfte einzurichten, um Einblicke zu gewinnen, Kontinuität zu erreichen und das Unternehmen auf aufkommende Probleme aufmerksam zu machen. Im Idealfall würden diese Treffen zwischen den scheidenden und den ankommenden CEOs stattfinden und den Ton eines engagierten Gesprächs und nicht eines leeren bürokratischen Verfahrens haben. Wenn sie von Personalmanagern eingerichtet würden, würde jede Unbeholfenheit darüber, wer wen erreichen sollte, zerstreut.

Erstellen Sie eine Debriefing-Gliederung.

Auch wenn sich die beiden Führungskräfte kennen — insbesondere wenn sie es tun —, ist eine gründliche Tagesordnung für ihr Meeting wertvoll. Es kann in Form von Fragen sein, wie zum Beispiel: Welche laufenden Initiativen sind am wichtigsten? Warum? Was sollte oder könnte an ihnen getan werden? Welche Initiativen oder Programme könnten gestoppt werden, ohne den Kern zu schädigen? Führungskräfte, die noch nicht über eine einfache Beziehung verfügen, sollten am besten sachliche Informationen austauschen (z. B. welche Darstellungen an wen abgegeben wurden), bevor sie sich schrittweise mit Meinungs- und Urteilssachen befassen.

Artikulieren Sie die Beiträge des scheidenden Leiters.

In einigen Unternehmen und für einige Führungskräfte könnte es sogar angebracht sein, eine benannte Bibliothek oder ein Konferenzzentrum zu erstellen. Die Anerkennung dessen, was der ehemalige CEO erreicht hat, dient mehreren Zwecken, von denen einer darin besteht, seine Hilfsbereitschaft zu erhöhen. Eine andere besteht darin, die Themen zu signalisieren, bei denen der Rat des Veteranen am meisten geschätzt wird, abgesehen von denen, bei denen die beiden Führungskräfte möglicherweise unterschiedlicher Meinung sind. Indem sie Botschaften an die Außenwelt kommunizieren, können sie gleichzeitig den Ruf des alten CEO schützen und Veränderungen ankündigen, die der neue CEO einleiten wird.

Erstellen Sie ein Legacy-Projekt.

Wenn der scheidende CEO in den Ruhestand geht, ist es ein solider Weg, ihm oder ihr einige offizielle Aufgaben zuzuweisen, die unmittelbar nach dem Amtsantritt des neuen Führers beginnen, um den Übergang zu erleichtern und weiterhin guten Willen zu gewährleisten. Soweit möglich, sollten diese Pflichten mit dem Erbe des Rentners in Einklang stehen. Zum Beispiel könnte ein scheidender CEO, der für Talentmanagement bekannt ist, die Verantwortung für die Erstellung eines Mentoring-Programms übernehmen. Was der scheidende CEO tun wird und wie lange, sollte explizit gemacht werden.

Wirf den Schalter entschlossen um.

Unabhängig davon, wie nützlich der scheidende CEO sein mag, ist es wichtig, dass er oder sie sowohl intern als auch extern schnell auf die Bühne kommt. Der Nachfolger muss die öffentliche Person des Unternehmens werden. Laut Craig Barrett, dem ehemaligen CEO von Intel, „An dem Tag, an dem Paul ernannt wurde, nahm ich ein Sabbatical. Ich wollte eine Weile weg sein, damit die Leute nicht zu mir kommen und sofort zu Paul gehen müssten. Als ich zurückkam, Paul und ich arbeiteten eine Liste von Dingen aus, die ich tun sollte, und wir begannen uns regelmäßig zu treffen.“ Einige der neuen CEOs, die wir interviewt haben, hatten ähnliche Erfahrungen gemacht und geschätzt. Offene Diskussionen im Privaten werden einen neuen CEO nicht davon abhalten, im Rampenlicht zu stehen.

Was die beiden Führungskräfte tun sollten

Maßnahmen wie die eben skizzierten machen Wissenstransfers von ehemaligen zu aktuellen CEOs eher zur Norm als zur Ausnahme. Sie geben diesen Interaktionen Struktur und Zweck. Aber sie können nicht sicherstellen, dass die Gespräche im richtigen Geist geführt werden. Persönliche Dynamik ist der Schlüssel, und beide Führungskräfte müssen mit mindestens derüberzeugung, dass ein vollständiger und offener Austausch der Organisation zugute kommt.

Machen Sie den ersten Schritt.

In Ermangelung eines Protokolls, das die beiden CEOs zu einem Treffen zwingt, liegt es an ihnen, einem Gespräch zuzustimmen. Ein freundlicher eingehender CEO wird das Gespräch in einer Geste des Respekts einleiten. Aber er oder sie hat wahrscheinlich den geschäftigeren Zeitplan. Anstatt auf Zeremonie zu stehen, sollte ein scheidender CEO, der nicht angesprochen wurde, Kontakt aufnehmen.

Auf Augenhöhe begegnen.

Jede Führungskraft sollte sich in die Lage der anderen versetzen. Jeffrey Sonnenfeld, der in seinem Buch The Hero’s Farewell eloquent über seine Abgänge schrieb, beschrieb das Ende einer illustren Karriere als „einen Sprung in den Abgrund der Bedeutungslosigkeit, eine Art Sterblichkeit.“ Wir hörten Echos davon in den banalsten Details des Lebens nach dem Amt. Der Ehepartner einer pensionierten Führungskraft erzählte uns, dass ihr Mann sie immer wieder anrief, um zu sehen, ob die Computerserver nicht funktionierten; Er hatte Probleme zu glauben, dass sein E-Mail-Posteingang so leer sein könnte. In der Zwischenzeit haben neue CEOs oft Angst vor ihrer eigenen Bereitschaft. Bradford Malt, der Vorsitzende des Management Committee der globalen Anwaltskanzlei Gray & Gray, bestätigte, was vielen neuen Führungskräften gesagt wird: „Was Sie dahin gebracht hat, wo Sie sind, unterscheidet sich von dem, was Sie zu einem großartigen CEO macht.“ Deshalb raten Trainer Nachfolgern oft, sich sichtbar zu verändern – vielleicht in etwas so Einfachem wie Haaren oder Kleidung —, wenn sie auf die höchste Sprosse aufsteigen. Dies sendet eine subtile Botschaft, dass die Exekutive jetzt eine andere Art von Führer ist. In jedem Fall ist es wahrscheinlich, dass sich beide Parteien während des Übergangs weniger als vollkommen wohl fühlen. Sie sollten das verstehen und sich großzügig zueinander verhalten.

Teilen Sie den Plan „erste 90 Tage“.

Jeder gut vorbereitete Neuling im Büro des CEO weiß, dass die Uhr läuft, sobald seine Amtszeit beginnt. In den ersten Tagen ist es wichtig, Schritte zu unternehmen, die sich positiv auswirken und die Schlüsselthemen der Veränderungsagenda signalisieren. Einige Experten bezeichnen dies als Stimmbildung; Sie empfehlen, einige Initiativen zu ergreifen, um eine klare Abkehr von der Vergangenheit zu markieren. Alle unsere Befragten gaben zu, dass der Nachfolger einfach mindestens ein wesentliches Element der Strategie des Vorgängers ablehnen muss. Das kann natürlich zu Spannungen zwischen den beiden Führungskräften führen. Unser Rat ist, den kurzfristigen Plan so früh wie möglich auf den Tisch zu bekommen. Es ist wichtig, dass der neue CEO hört, welche Initiativen oder Fähigkeiten der scheidende CEO für grundlegend hält und auf Gefahr des Unternehmens demontiert würden. Die Vorschau von Initiativen kann auch hilfreiche Ratschläge geben, wie sie eingeleitet werden können. Der erfahrene Manager kann sogar auf tief hängende Früchte hinweisen, die der neue noch nicht entdeckt hat. Wenn der ehemalige CEO versucht ist, sich an einer untergrabenden Aktivität zu beteiligen, kann dieser Prozess dazu beitragen, ihn oder sie in das Zelt zu bringen.

Sprechen Sie über das große Ganze.

Gespräche zwischen alten und neuen CEOs sollten sich nicht auf kurzfristige Initiativen beschränken. Vielmehr sollte die Tagesordnung alle Themen umfassen, zu denen ein erfahrener CEO eine einzigartige und nützliche Perspektive hätte — zum Beispiel die Arbeitsweise des Vorstands, die Merkmale seiner einzelnen Mitglieder, die Stärken und Schwächen des Führungsteams in der C-Suite und darüber hinaus.

Halten Sie das Salzkorn zur Hand.

Wenn sich eine neue CEO mit ihrem Vorgänger zusammensetzt, sollte sie die Tatsache respektieren, dass die Person, die ihr gegenüber sitzt, die einzige auf der Welt ist, die so viele ihrer Bedenken geteilt hat. Sie sollte davon ausgehen, dass er tief über diese Themen nachgedacht hat. Dies bedeutet nicht, dass die beiden eine Einigung erzielen müssen. Sie sollte die Meinungen und Perspektiven des scheidenden CEO anhand ihres Wissens über ihn bewerten. In Kommentaren, die sie gerne ablehnt, sollte sie nach dem Körnchen Wahrheit suchen. In Einsichten, die sie zu umarmen eilt, sollte sie nach dem Salzkorn suchen.

Singen Sie aus demselben Gesangbuch.

In den Wochen rund um einen Machtwechsel haben beide CEOs viele willige Zuhörer, nicht zuletzt in den Medien. Obwohl totale Offenheit selten ratsam oder möglich ist, wollen beide als ehrlich wahrgenommen werden. Zu oft sind Führungskräfte während einer Umstellung unnatürlich und einheitlich positiv — was später der Glaubwürdigkeit schadet, wenn der neue CEO Aspekte des alten Regimes eindeutig ablehnt. Entgleisungen sind weitaus weniger wahrscheinlich, wenn die beiden Führer einen Konsens über die wichtigsten Errungenschaften (und vielleicht einige Misserfolge) der Regierungszeit des scheidenden CEO erzielt haben. Beide sollten auch konsequent über laufende Initiativen sprechen. Wenn sie eine gemeinsame Basis erreicht haben, kann die offizielle Unternehmenskommunikation authentisches Lob für den scheidenden CEO und wahre Aussagen seiner Unterstützung für die neue Agenda enthalten. Die größere Ehrlichkeit und Harmonie wird von den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern begrüßt und die laufende Konsultation zwischen den CEOs produktiver machen.

Ein Wort an die Weisen

Viele Leser von HBR werden den alten Witz über die Nachfolge gehört haben, in dem ein neu eingestellter CEO den scheidenden CEO auf dem Flur passiert, um Rat fragt und ihm gesagt wird, dass er bei Krisen die drei Umschläge in seiner Schreibtischschublade konsultieren sollte. Sechs Monate später wird er von einem durchschlagenden Produktversagen heimgesucht. Unsicher, wie er reagieren soll, öffnet er den ersten Umschlag und sieht den Rat: „Beschuldigen Sie Ihren Vorgänger.“ Ein Jahr später hat er Gelegenheit, nach dem zweiten Umschlag zu greifen, und sein Rat rettet ihn wieder: „Reorganisieren.“ Ein weiteres Jahr später öffnet er die letzte: „Bereiten Sie drei Umschläge vor.“

Wie alle Witze mit Durchhaltevermögen trifft dieser einen Nerv. Viele von uns erkennen die Wahrheit, dass ein ankommender CEO in eine Welt der Gefahr eintritt und von denen, die zuvor gegangen sind, nur wenig Anleitung erhält. Die meisten aufstrebenden CEOs werden schnell von der Bühne geschickt. Die beiden Personen, die am engsten an einem CEO-Übergang beteiligt sind, führen selten eine lange und offene Diskussion.

Es gibt keine Logik für diesen Zustand und keinen Grund, dass es so weitergehen muss. Ihr Unternehmen kann die Dinge anders machen, und der erste Schritt kann so einfach sein, diesen Artikel in die Hände Ihres nächsten gewählten CEO zu legen. Ein Großteil des Wissens des scheidenden CEO geht verloren, wenn nicht bewusst versucht wird, es zu erfassen. Die gewonnenen Erkenntnisse sind Rückenwind für einen neuen CEO, der schnell auf Touren kommen muss. Die Fluktuation unter den CEOs von Unternehmen ist auf einem Allzeithoch, und die Amtszeit von Personen in dieser Position ist stetig geschrumpft (die neuesten Daten beziffern den Durchschnitt auf sechs bis acht Jahre). Führungskräfte und Organisationen wissen, dass es unerlässlich ist, dass die neue Führungskraft einen starken Start hinlegt — und dieser Prozess beginnt mit dem Transfer von Wissen auf CEO-Ebene.