Artikel basierend auf Forschungen von Bart de Langhe
Menschen sind Kategorisierungsmaschinen. Wir nehmen ständig riesige Datenmengen aus einer chaotischen und unvorhersehbaren Welt auf und vereinfachen und strukturieren sie dann. Um unsere Sinne zu verstehen, teilen wir die Informationen, die sie uns zur Verfügung stellen, in Kategorien ein.
Unser Gehirn hat sich weiterentwickelt, um diese Art von Heuristik anzuwenden, weil es die Entscheidungsfindung beschleunigt – und es kann auch der Unterschied zwischen Leben und Tod sein; zum Beispiel wäre die Fähigkeit, eine Schlange sofort von einem Stock in einem dunklen Wald zu unterscheiden, für unsere Vorfahren nützlich gewesen.
Leider sind wir zu gut in Kategorisierungen. Wir sehen oft Gruppierungen, wo keine existieren, oder wir machen andere Kategorisierungsfehler, die zu einer schlechten Entscheidungsfindung führen.
Führungskräfte müssen sich ihrer eigenen Kategorisierungsinstinkte bewusst sein
Da die Datenrevolution die Geschäftswelt verändert, müssen sich Führungskräfte ihrer eigenen Kategorisierungsinstinkte bewusst sein. Esade Associate Professor Bart de Langhe hat Wege untersucht, um die Gefahren des kategorischen Denkens zu bewerten und zu vermeiden.
Was definiert eine wertvolle Kategorisierung?
Laut de Langhe und seinem Forschungspartner Philip Fernbach von der Leeds School of Business der University of Colorado erfüllt eine wertvolle Kategorisierung zwei Kriterien: Validität und Nützlichkeit.
Gültigkeit bedeutet zu fragen: Ist das eine echte Kategorie? Man kann eine homogene Gruppe nicht willkürlich spalten – die Einteilungen müssen sinnvoll erfolgen. Nützlichkeit bedeutet zu fragen: Dient das Erstellen dieser Kategorien einem Zweck?
Ungültige Kategorien führen zu Fehlern. Ein prominentes Beispiel dafür ist der Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), der verwendet wird, um Personalentscheidungen bei 80% der Fortune-500-Unternehmen zu treffen. Es ist leicht einzusehen, warum Personalvermittler von dem, was der MBTI vorgibt zu bieten, versucht sind: eine Möglichkeit, den unendlich variablen Umfang der menschlichen Persönlichkeit in vier verschiedene Kategorien und 16 einzigartige Typen zu destillieren. Es scheint die Notwendigkeit für Intuition zu beseitigen und bietet eine messbare Möglichkeit, Menschen an die Rollen anzupassen, die am besten zu ihnen passen.
Wenn Sie in Kategorien denken, können Sie die Vielfalt vergessen
Leider ist es Pseudowissenschaft. Es komprimiert komplexe, variable Merkmale und Reaktionen auf Umstände in Kategorien, die nicht nur ungültig, sondern auch nutzlos sind. „Der Persönlichkeitstyp sagt keine Ergebnisse wie beruflichen Erfolg und Zufriedenheit voraus“, schrieb de Langhe in Harvard Business Review.
4 Gefahren des kategorischen Denkens
De Langhe skizziert vier gemeinsame Elemente des kategorischen Denkens, die zu schlechten Entscheidungen führen können.
1. Kompression
Wenn Sie in Kategorien denken, können Sie die Vielfalt vergessen und die Mitglieder einer Kategorie so behandeln, als wären sie sich ähnlicher als sie wirklich sind. Ein klassisches Beispiel hierfür ist, wenn Vermarkter Segmentierungsstudien durchführen, um Zielkunden zu definieren.Basierend auf Antworten auf Fragen zu Wünschen, Verhalten und demografischen Details verwenden Vermarkter Algorithmen, um Kunden in Kategorien einzuteilen. Anschließend erstellen und kennzeichnen sie in der Regel Kundenprofile (z. B. „Minivan mom“), ohne zu fragen, ob die Kategoriecluster gültig sind. Dies kann sie für die vorhandene Variation blind machen; Kunden innerhalb eines einzelnen Segments können sich sehr unterschiedlich verhalten. Die Segmente, mit denen die meisten Unternehmen arbeiten, sagt de Langhe, sind nicht so klar, wie sie scheinen.
Stereotypisierung ist nicht nur ein Problem in politischen und sozialen Gruppen, sie kann auch Konsequenzen für Unternehmen haben
Um den Auswirkungen der Komprimierung zu widerstehen, fordert de Langhe Unternehmen auf, daran zu denken, die Wahrscheinlichkeit zu berechnen, dass zwei Kunden aus demselben Cluster ähnlicher sind als Kunden aus zwei verschiedenen Clustern. Die Wahrscheinlichkeit ist oft geringer als die Intuition vermuten lässt.
Verstärkung
Übertriebene Unterschiede über Grenzen hinweg können ebenfalls zu Fehlern führen. Stereotypisierung ist nicht nur in politischen und gesellschaftlichen Gruppen ein Problem, sie kann auch Konsequenzen für Unternehmen haben. „Der Erfolg hängt oft davon ab, abteilungsübergreifende Synergien zu schaffen“, sagt de Langhe. „Aber kategorisches Denken kann dazu führen, dass Sie ernsthaft unterschätzen, wie gut Ihre Teams Silo-übergreifend zusammenarbeiten können.“
Er nennt als Beispiel eine Führungskraft, die davon ausgeht, dass Datenwissenschaftler über viel technisches Fachwissen verfügen, aber wenig Verständnis dafür haben, wie Unternehmen funktionieren, und die glaubt, dass Marketingmanager über Domänenwissen verfügen, aber nicht mit Daten umgehen können. Infolgedessen könnte der Leiter nicht in Betracht ziehen, sie zusammenzubringen – was laut de Langhe einer der Gründe ist, warum viele Analytics-Initiativen scheitern.
Diskriminierung
Eine Kategorie zu bevorzugen und den anderen nicht genügend Aufmerksamkeit zu schenken, birgt die Gefahr des Overtargeting. Wenn eine Segmentierungsstudie einen Zielkunden identifiziert, werden die Werbeausgaben in der Regel teilweise oder vollständig auf ihn gerichtet, auch wenn diese Option teurer ist (z. B. in Bezug auf die Kosten pro Klick für Facebook-Anzeigen).
Die Beweise unterstützen dies jedoch nicht. „Ein breites Targeting führt oft zu einem höheren ROI als ein enges Targeting. Forscher haben herausgefunden, dass Online-Anzeigen die Kaufwahrscheinlichkeit nur um einen Bruchteil eines Prozents erhöhen „, argumentiert de Langhe.
Ein enges Targeting mit begrenzter Reichweite kann auch potenzielle Kunden ausschließen, die die Segmentierungsstudie nicht identifiziert hat. Dies führt ordentlich auf das letzte Element des kategorisch-denkenden Scheiterns:
Versteinerung
Wenn wir Kategorien erlauben, unsere Weltanschauung zu gestalten, begrenzen wir unseren Horizont. Wenn Biermarken die wachsende Zahl weiblicher Kunden nicht erkennen oder wenn Fahrradhersteller zugrunde gehen, weil sie ihre Produkte weiterhin blind an Kinder vermarkten, obwohl Millionen von Erwachsenen mit dem Radfahren beginnen, sehen wir Beispiele für kategorisches Denken, das Innovation tötet.
Das Denken nur innerhalb bestehender Kategorien kann die Schaffung von Wissen verlangsamen
Unternehmen nutzen Kategorien, um effizienter zu werden, indem sie Aufgaben innerhalb disziplinärer Grenzen zuweisen. Zukünftige Geschäftsprobleme fallen jedoch nicht genau in die Grenzen, die zur Lösung vergangener Probleme geschaffen wurden. „Das Denken nur innerhalb bestehender Kategorien kann die Schaffung von Wissen verlangsamen“, sagt de Langhe, „weil es die Fähigkeit der Menschen beeinträchtigt, Elemente auf neue Weise zu kombinieren.“
4 Möglichkeiten, die Fallen zu vermeiden
De Langhe schlägt vier Schritte vor, um die Gefahren des kategorischen Denkens zu vermeiden:
Sensibilisierung
Sie können es nicht vermeiden, kategorisch zu denken – und sollten es auch nicht wollen. Um zu vermeiden, dass es Ihre Entscheidungsfindung verzerrt und falsche Gewissheit fördert, sollten Sie sich jedoch an den Wert von Komplexität, Zweifel und Nuancen erinnern. Bevor Sie handeln, sollten Sie überlegen, ob eine Kategorisierung sowohl gültig als auch nützlich ist.
Daten kontinuierlich analysieren
Analysen nicht auslagern und die Informationen dann falsch interpretieren. Es gibt Metriken, um die Gültigkeit definierter Segmente zu bewerten. Lernen Sie, sie zu nutzen und entwickeln Sie das Inhouse-Know-how kontinuierlich weiter.
Überprüfen Sie Ihre Entscheidungskriterien
Wenn Ihr Unternehmen vorgegebene Kriterien als Aktionsauslöser verwendet, kann dies zu Problemen führen. Wenn beispielsweise Verbraucherbewertungen über einem bestimmten Schwellenwert in einer Marktforschungsübung verwendet werden, um eine Produkteinführung auszulösen, kann eine winzige und unbedeutende zufällige Variation zu einer signifikanten – und möglicherweise falschen – Vorgehensweise führen. Führen Sie unternehmensweite Audits von Entscheidungskriterien durch und suchen Sie nach Go / No-Go-Triggern, wobei Sie nach Alternativen wie gestaffelten Triggern suchen, wo immer dies möglich ist.
„Defosillieren“ Sie oft
Planen Sie regelmäßige Treffen, um Ihre Annahmen zu überprüfen. Hinterfragen Sie Ihre Überzeugungen über Ihre Branche, Ihre Kunden und Ihr Unternehmen. Sind sie noch relevant? Ändert sich etwas?
De Langhe empfiehlt, die einzelnen Komponenten bestehender Kategorien zu reflektieren und sich neue Funktionen für sie vorzustellen. Die Innovation, die die Zukunft Ihres Unternehmens definiert, könnte außerhalb einer bestehenden Kategorie liegen, aber direkt vor Ihrer Nase.
