organisatorisk transformation er notorisk vanskelig. For tyve år siden fastgjorde John Kotter fejlfrekvensen på 70%, og nålen har ikke flyttet meget siden. Større ændringer tager også lang tid at gennemføre — mellem fem og syv år i gennemsnit — og de præstationsforbedringer, der opnås, varer sjældent.

i sundhedsvæsenet er forandring endnu sværere end i de fleste brancher. Klinisk og administrativt personale ser ofte deres arbejde som et kald lige så meget som et erhverv, og de er historisk mistænkelige over for senioradministratorer og modstandsdygtige over for strategiske dagsordener. Mens et desperat behov for forandring og organisatorisk præstationsforbedring kan være indlysende for topholdet, kan personalet se denne forudsætning som grundlæggende mangelfuld. De har levet gennem tumultagtige tider før, og status er altid vendt tilbage.

i 2011, da jeg kom til Centura Health i Colorado som præsident for sin største driftsgruppe (Mountains og North Denver Operations Group eller MNDOG) og Administrerende Direktør for dets flagskibs sundhedsorganisation, Saint Anthony Hospital, så jeg et klart mandat til forandring. Organisationen havde en stærk samfundstradition og over 4.500 talentfulde medarbejdere. Endnu, en række økonomiske og operationelle problemer forhindrede succes, og vi manglede en klar strategisk vej mod at opbygge den slags koordinerede plejeleveringssystem, som sundhedsvæsenet desperat har brug for. Jeg sætter mine umiddelbare energier mod at opbygge et usædvanligt stærkt ledelsesteam. Sammen udviklede vi en dagsorden for forandring og omsatte den til handling.

inden for få år havde vi dramatisk vendt organisationens økonomi, præstationsmål og markedsandel. Tingene kiggede op på alle fronter undtagen en. Vores medarbejdere var ikke med på turen.

Dette er historien om, hvad vi gjorde for at vende det ved at involvere vores folk i vores organisatoriske forandringsproces på en meget dybere og mere meningsfuld måde. Dermed snublede vi over en formel til at fremskynde organisatoriske mål, mens vi styrede endnu højere niveauer af ydeevne og engagement.

afrunding og lytning

“Jeg har håb om, at du faktisk lytter til medarbejdere nu.”

ud af mere end 500 svar var det den, der ramte mig hårdest. Vi udførte pulsundersøgelser kvartalsvis efter hvert rådhusmøde på Saint Anthony Hospital. Spørgsmålene blev udviklet af Press Ganey, healthcare survey company, og var relateret til medarbejderengagement. Vi havde også åbne spørgsmål i vores undersøgelser for at give folk mulighed for at udtrykke deres bekymringer i forbindelse med ledelse, operationer, kompensation og bemanding. Feedbacken kan til tider være hård. Selvom vi havde opnået betydelige organisatoriske ændringer og præstationsforbedringer i en meget kompleks og udfordrende industri og marked, var det klart, at vores medarbejdere ikke følte sig inkluderet på rejsen eller begejstrede for vores præstationer. Forbindelsen mellem, hvordan de følte sig om vores organisation, og hvordan organisationen faktisk presterede, var forvirrende.

for at grave i detaljerne engagerede jeg mig i en hospitalstradition og begyndte at afrunde. Jeg talte med klinisk, administrativ, og operationelt personale, hvor de arbejdede og bad dem fortælle mig mere.

Jeg lærte, at folk ikke følte sig forbundet med vores vision eller de ændringer, vi arbejdede for at gøre. Vores mål var at blive destinationssundhedsudbyder på vores marked, samtidig med at vi opnåede nationale standarder for bedste praksis, plejekvalitet og tilfredshed, og blive anerkendt som en sundhedsleder i de samfund, vi betjener. De fleste af vores medarbejderes bekymringer var langt mere grundlæggende. De var bekymrede for arbejdsvilkår, ledelsesstøtte, bemandingsniveauer osv., og de mente, at lederskab bare talte ud af hatten, fordi vi ikke havde taget fat på deres langsigtede bekymringer.

Når jeg lyttede og tog noter, vidste jeg, at jeg kunne løse næsten alt og stadig ikke løse det større problem med forbindelse og engagement. Der var mangel på tillid til os og tilpasning til vores dagsorden. Års erfaringer med administratorer, der sagde en ting og gjorde en anden, havde gjort folk kyniske. Hjerter og sind skal ændres på en grundlæggende måde.

så jeg gjorde, hvad administrerende direktører ofte gør, når de konfronterer en labyrint, de måske går tabt i – Jeg bad om hjælp og bad en administrerende rådgiver og organisationsændringsekspert om vejledning. Jeg havde arbejdet med organisationsændringskonsulent Phil Harkins på en række forskellige sundhedssystemer før, herunder Centura, og han forstod vores situation akut. Han foreslog, at vi prøvede noget nyt.

frigørelse af formålskraften gennem teams

Vi havde allerede samarbejdet om at udvikle samhørigheden i mit øverste ledelsesteam ved at afklare hver leders individuelle formål og forbinde det med gruppens fælles formål. For eksempel, min chefstrateg og en af vores administrerende direktører på hospitalet var begge lidenskabelige ledere, der var dybt interesserede i at forbedre vores system, men de var altid på modsatte sider af centrale organisatoriske og strategiske spørgsmål. Ved at få dem til at grave dybt og tale om deres egne personlige motiver, det blev tydeligt, at de faktisk delte den samme overordnede vision. Dette hjalp dem med at identificere, hvad de hver især ønskede at gøre for at bidrage til vores større dagsorden og hjalp os med at definere deres forskellige roller og ansvar mere tydeligt. Den slags arbejde havde en bemærkelsesværdig effekt på at bringe lederskab sammen, hjælpe os med at kommunikere med hinanden mere åbent og ærligt og gøre det hurtigere og lettere for os at innovere og udføre.

Vi besluttede at udvide denne tilgang til hele organisationen.

men hvordan får du sådan noget til at ske i skala? Formålet er ikke et dåse eller kunstigt HR-program. At opdage det er dybt personligt og næsten terapeutisk. Du kan ikke falske det eller tvinge det. Gennem Phils forskning og vores erfaring, vi vidste, at det bedst blev skabt inden for det tætte miljø i et sammenhængende team. Når nære jævnaldrende står over for høje indsatser, reelle problemer og interpersonelle udfordringer, arbejdet med at opdage og dele formål ser ud til at galvanisere deres følelse af team næsten magisk. Vi besluttede at gennemføre en lignende proces blandt andre hold, og derefter kaskade det i hele organisationen.

vi startede med at identificere organisationens “lidenskabelige mestre”, hvilket betyder mennesker, der er særligt engagerede i sundhedsydelser, problemløsning og hinanden. Derefter valgte vi 50 af disse mennesker og delte dem i fire modelhold.

dernæst sætter vi disse teams til at arbejde på definerede områder af organisatorisk behov – Kvalitet, kliniske operationer, Administrative operationer og associeret Engagement.

hvert af disse hold gennemgik det samme teamudviklingsprogram som mit seniorlederteam. Vi hjalp teammedlemmer med at identificere deres individuelle formål og forbinde det med organisationens overordnede formål. For eksempel var en sygeplejerske i frontlinjen utroligt dedikeret til patienttilfredshed. Deltagelse i kvalitetsteamet gav hende en måde at bringe sit personlige perspektiv på de bedste tilgange til patientpleje til den gruppe og hjalp hende med at se, hvor direkte hendes individuelle indsats kunne bidrage til vores større mål.

dernæst gav vi disse hold friheden til at identificere organisatoriske problemer inden for deres bekymringsområde. Det kliniske operationshold fokuserede på” gennemløb ” flaskehalse for at forbedre, hvor effektivt patienter kunne flyttes gennem systemet fra indtagelse til udskrivning. Denne effektivitet er en vigtig drivkraft for driftsomkostninger, men også en førende indikator for patienttilfredshed og kvalitet, da hurtig udskrivning betyder, at klinisk bedste praksis anvendes og kvalitetsresultater opnås. Vores kliniske operationsteam bestod af ni personer, der repræsenterede hvert område på hospitalet, der berørte gennemstrømning, fra ER til afdelingerne til apotek og administration. Mens de før måske havde set deres roller som siloed fra hinanden, arbejdede de nu sammen for at løse flaskehalsproblemer på tværs af systemet.

Nogle gange dukkede dette arbejde op spændinger, så det var vigtigt at lette og coache folk gennem deres modstridende synspunkter. Teammedlemmer, der oprindeligt var i strid, var altid i stand til at nå en samarbejdsløsning, fordi de havde brugt tid på at lære hinanden at kende, og de forstod, at alle delte de samme prioriteter omkring forbedring af patientplejen. Sårbarheden og åbenheden, som teambuilding-processen etablerede, gjorde det lettere at komme på linje.

Når hvert hold havde fundet ud af en løsning på det problem, de identificerede, tilbagekaldte vi nogle af medlemmerne og erstattede dem med andre “lidenskabelige mestre” tættere på banen. Denne nye gruppe blev implementeringsteamet, der var ansvarlig for at udføre strategien. De oprindelige teammedlemmer, der forblev, var ansvarlige for at bringe nye teammedlemmer gennem teambuilding-processen. De teammedlemmer, der blev recused, blev tildelt nye hold, hvor de også hjalp med at lede og udvikle teamsamhørighed i de nye grupper. Mange mennesker var tilbageholdende med at forlade de hold, de havde hjulpet med at opbygge. Teammedlemmer var vokset tæt og ønskede at holde sammen. Men ved at sprede dem til andre hold, vi skabte en proces med ledere, der underviser ledere, der kaskade i hele organisationen, med stigende antal mennesker tilpasset et fælles formål og fokuseret på at løse meningsfulde udfordringer.

vores fokus på meningsfulde problemer var kritisk. Mange” teambuilding ” øvelser er teoretiske og indsatserne er lave. Vores tilgang engagerede folk i at udvikle konkrete løsninger, der kunne bidrage til vores vision. Det forstærkede tilpasningen, hjalp med at opbygge vores evner og førte til faktiske forbedringer i organisatorisk ydeevne.

i sidste ende føltes det som om vi havde 50 nye ledere, der hjalp med at lede organisationen.

opsamling af hastighed og måling af fremskridt

ikke alle blev rørt af arbejdet med det samme, men netværkseffekten var kraftig. Jeg var forbløffet over niveauet af engagement og lidenskab, der voksede i hele organisationen. Vi bevægede os hurtigere og gjorde større fremskridt, fordi vi kombinerede formålskraften med projektarbejde, der var designet til at forbedre organisatoriske præstationer.

Vi sørgede for at spore og måle fremskridt og status ofte. Vi målte hvert holds præstation og udvikling med jævne mellemrum gennem Phils team efficiency Assessment (TEA) instrument, et 360-system, der sporer, styrker og styrker teamnormer og bedste praksis. Vi målte også operationelle målinger som kvalitet, sikkerhed, tilfredshed og økonomiske score for at måle vores fremskridt sammenlignet med nationale standarder for ekspertise. Og vi fortsatte med at tage temperaturen i organisationen ved at gennemføre undersøgelser om medarbejderengagement og kultur.

måling på tre områder hjalp os med at undgå at lade personlige oplevelser eller perspektiver skyde vores vurdering af, hvor godt vi klarede os som organisation. Vi fortsatte også med at afrunde og gennemføre lyttefora og rådhuse for at sikre, at vi dukkede op og var opmærksomme på enhver bekymring.

den rige forståelse, som vi udviklede, gjorde det muligt for os at anvende meget skarpe og målrettede svar på problemer og bekymringer, der var bundet til vores strategiske prioriteter. For eksempel ændrede vi vores lederskab, når det ikke forstærkede eller stemte overens med vores vision og nye tilgang. Vi ændrede også vores bemandingstilgang og øgede kompensationen på udvalgte områder for at forbedre ydeevnen.

førende på en ny måde

for den øverste ledergruppe transformerede arbejdet med at være leder også. Den tilgang, vi indførte, tvang os til at lytte og lære at støtte folk i stedet for at diktere eller lede dem. Vi blev aktivt engageret i at samarbejde med vores folk, da de arbejdede for at løse organisationens problemer. Nogle gange var vi trænere, nogle gange mentorer, nogle gange facilitatorer. På denne måde modellerede vi en ny type lederskab, tættere på den slags tjenerledelsesmetode, jeg altid har beundret.

Ved at bryde ud af vores egen administrative silo var vi imidlertid også meget synlige og åbne for kontrol. Vi vidste, at kynisme i medarbejdernes rækker var langvarig, og når vi kom til kort, ville vi styrke gamle perspektiver. Så vi formulerede vores løfter klart – selv skrive dem ned i notater-og vi matchede dem til resultater, som folk kunne observere og spore, derved forbinder det, vi sagde, med det, vi gjorde. Inden for vores ledergruppe, vi definerede også ny adfærd, der ville understøtte vores nye tilgang til lederskab, og jeg tog det på mig selv at fortsætte med at observere og coache vores team til at holde sig på sporet.

gennem denne oplevelse kom jeg til at forstå, hvorfor traditionelle ændringsdagsordener ofte ikke virkelig bevæger nålen. Når forandring pålægges, sikrer aktiv og passiv modstand, at det aldrig vil være en fuldstændig succes, fordi vrede aldrig helt forsvinder, og engagement mangler.

Der er en bedre måde. Vi skiftede fra en top ned tilgang til en transformerende ved at involvere så mange mennesker som muligt så tidligt som muligt. Vi klarede dette ved at skabe en kulturel praksis, hvor teams definerede deres formål og mål, og ledere lærte andre, hvordan de skulle vokse og lede.

nogle administrerende direktører kan bekymre sig om, at afgivelse af en ændringsdagsorden til flere hold i hele en organisation er en opskrift på forvirring, forkert justering og et langsommere tempo i forandring. Men når folk er på linje med fælles formål og engageret i reel problemløsning inden for et stærkt teammiljø, opnår de overordnede mål og ændrer mål meget hurtigere og mere effektivt. Dette bringer ikke kun lederskab og engagement til et nyt niveau, men organisationskulturen er også stærkere og mere dynamisk som et resultat. At opretholde forandring er meget lettere, når disse forhold er på plads.