del denne artikel:

Find din Driftskadence

sidste gang du startede et nyt job hos et etableret firma, var der uden tvivl meget at lære og meget justering. Men der er en ting, du sandsynligvis kunne stole på uden at tænke over det meget, hvis overhovedet: virksomhedens iboende “operative kadence”. Operativ kadence er den rytme og tempo, hvormed arbejdet udføres og organiseres. Det er en stor del af virksomhedskulturen, men er normalt ikke et eksplicit fokus, medmindre det er brudt. Dette kan omfatte dårligt køre møder, for mange overflødige processer, etc. I en veletableret, veldrevet virksomhed er målene klare, og arbejdet sker i et noget forudsigeligt tempo. Kvartalsvise salgsmål, indtjeningsrapporter, årlige budgetteringsprocesser, sæsonbestemthed, Historisk produktudviklingshastighed og kundernes forventninger konvergerer alle. Sammen skaber disse rytme og momentum, som alle forstår. Virksomhedens operationelle kadence hjælper med at holde tingene i bevægelse uanset individers personlige energiniveau eller fokus på en given dag – selv administrerende direktører.

men hvad nu hvis du kører et relativt nyt firma (eller en ny branche), der lige er ved at opstå? Før du har kunder eller investorer, er de eneste forventninger, du har, dem, du sætter for dig selv. Det eneste arbejde er det, du beslutter dig for at gøre. Selv når (måske især når) du begynder at opbygge et team, få kunder og rejse kapital, kan der stadig være en fornemmelse af, at det eneste interne momentum kommer direkte fra dig; at alt vil stoppe i det øjeblik du holder op med at skubbe.

så det er vigtigt for din egen og din virksomheds velvære, at du finder en måde at få virksomhedens svinghjul til at dreje på egen hånd så hurtigt som muligt. Hvad du gør i denne fase af udviklingen kan sætte tempoet og tonen i din virksomhed. Det vil definere virksomhedens kultur og kadence i de kommende år. Spørgsmålet er, hvordan?

efter 25 års lancering af nye virksomheder og nye produkter her er et par praktiske og ligetil discipliner, der har hjulpet mig og andre, jeg har observeret at navigere i denne meget vanskelige tid i en virksomheds udvikling. Jeg vil forklare hver enkelt mere detaljeret nedenfor.

1. Indstil et begrænset antal meget specifikke KPI ‘ er for en given periode, og besøg dem regelmæssigt
2. Udfør regelmæssige, disciplinerede interne forretningsanmeldelser, uanset hvor smertefulde eller tidskrævende de måtte føle
3. brug Agile principper (hvis ikke fulde Agile processer) i enhver funktion og vigtigt initiativ
4. Giv dit team klarhed om roller og beslutningsmyndighed tidligt og insistere på, at de bruger det

Dette er god generel forretningspraksis for enhver størrelse virksomhed. De er dog især vigtige discipliner at omfavne tidligt i en virksomheds liv. Lidt struktur tidligt kan gå langt i retning af at have en effektiv, hurtig bevægende kultur, når du skalerer op. Her er lidt mere detaljeret om hver enkelt, og hvordan det kan hjælpe dig med at etablere den rigtige kadence.

Vælg meget specifikke kortsigtede KPI ‘er (ikke mere end 3)

KPI’ er, okr ‘ er, kald dem hvad du vil, det vigtigste er, at det, du bruger til at måle interne fremskridt, skal være meget specifikt og handlingsbart inden for en given tidsramme. Mål på højt niveau som absolut omsætning, fortjeneste eller bruger/kundevækst kan være kritiske målinger til objektivt at måle værdien af en virksomhed og dens samlede præstation, men den slags målinger kan sjældent handles inden for en kort tidsramme. At sætte absolutte vækstmål vil gøre lidt for at hjælpe dit team med at fokusere deres daglige indsats og output.

så vælg noget meget specifikt som “få direkte produktfeedback fra 25 potentielle kunder i de næste 30 dage” eller “øg gratis til betalte konverteringsfrekvenser med 20% i kvartalet.”Disse eksempler er præcise, handlingsrettede og målbare for et lille team. De tager også indsats fra alle til at udføre. For eksempel kan det at tale med 25 kunder virke som en forretning eller marketingaktivitet, men du kan ikke gøre det uden en solid arbejdsproduktdemo eller i det mindste solide mockups fra produktudviklingsteamet. Ligeledes forbedrer LTV (hvis du allerede har et produkt på markedet) hele virksomhedens arbejde mod et meget specifikt sæt aktiviteter, som selv meget små virksomheder for det meste kan kontrollere internt. Dette omfatter: bedre produkt onboarding, CRM og kundeservice, nye produktfunktioner eller bedre produktydelse, pris test og optimering.

lige så vigtigt er det, at du ved at sætte meget specifikke, Handlingsrettede mål demonstrerer, at du forstår forretningens intricacies og er villig til at prioritere – en anden vigtig kulturel værdi. Per definition, hvis du siger, at forbedret LTV er din øverste KPI denne måned eller kvartal, siger du også, at andre ting, der kan drive vækst (såsom at erhverve flere nye brugere eller lave en distributionsaftale), har mindre prioritet – i det mindste for nu.

det er også vigtigt at bemærke, at dine KPI ‘ er skal revideres og muligvis revideres regelmæssigt i de tidlige stadier af en virksomhed. Mindst hver 30. dag først og derefter kvartalsvis.

Udfør regelmæssige dybdegående forretningsanmeldelser

de fleste startups opererer i dag med en høj grad af gennemsigtighed og med god grund. Jo flere mennesker ved, jo bedre kan de udstyre sig selv til at træffe gode beslutninger, og jo mindre operationel friktion skaber du. Gennemsigtighed skaber også en kultur med personligt ansvar over for virksomheden. Så rapportering dashboards er normalt bredt tilgængelige og KPI ‘ er er synlige for alle til enhver tid. Eller i det mindste burde de være.

så hvorfor tage sig tid til at foretage regelmæssige (mindst månedlige IMO) forretningsanmeldelser, hvis alle allerede har adgang til alle data? De tager tid og er ikke altid lette møder. Svaret er, at de går langt for at etablere og opretholde en sund driftskadence – og virksomhedskultur:

• de skaber en ensartet rytme og styrker en kultur af ansvarlighed over for resultater.
• forretningsanmeldelser hjælper din virksomhed med at “institutionalisere” dine KPI ‘ er og hjælpe alle med fuldt ud at forstå begrundelsen bag at vælge dem. Fordi du vil diskutere dem regelmæssigt.
• mange sind, der ser på de samme data sammen, vil ofte finde nye indsigter. Gode forretningsanmeldelser kan hurtigt føre til fokuseret kreativ tænkning og brainstorming.
• regelmæssigt at diskutere resultater i åbne fora giver dig mulighed for at genkende og fejre små succeser, der ellers kan gå ubemærket. Lige så vigtigt har gennemgang af udfordrende resultater og præstationsskuffelser i et åbent forum en mere intellektuel og følelsesmæssig indvirkning. Positiv eller negativ, de personlige diskussioner vil hjælpe holdet med at føle sig mere inkluderet og ansvarlig.
• de er en mulighed for teamet til regelmæssigt at se og høre, hvordan administrerende direktør og ledelsesteam tænker over og reagerer på problemer og muligheder og omvendt. Det er ikke et problem, når du er 12 personer, men det bliver meget vigtigere, når du skalerer.
• møderne sikrer, at alle arbejder ud fra det samme sæt information og antagelser. Formentlig skal hele dit team regelmæssigt se på dashboards alene, men virkeligheden er, at det ikke altid sker – især ikke dybtgående og med samme regelmæssighed. Så gør det uundgåeligt.
• selv når du vokser op evnen til at gøre fuld team business anmeldelser, møderne giver muligheder for nye teammedlemmer og personer med specialiseret viden eller funktionelle roller til lejlighedsvis deltage i mødet og diskutere resultaterne af, hvad de har arbejdet på og se ledergruppen interagere sammen.

alle har brug for at finde det, der fungerer bedst for deres virksomhed, men min personlige præference er et kort og relativt lille ugentligt dashboard-gennemgangsmøde. Dette kan ofte være i begyndelsen af ugen. Du kan også have et større mere dybtgående månedligt forretningsgennemgangsmøde. Dette giver tid til diskussion eller til at dykke dybere ned i specifikke områder af interesse. Hvis du skifter fra et rent produktudviklingsfokus til at have et live produkt og kunder, kan du starte med at tilføje en metrics-gennemgang til dine regelmæssige Agile retrospektive møder. Til sidst, adskille det ud i sit eget møde.

prøv at bruge Agile principper i hver funktion

i sin kerne er Agile en meget effektiv projektstyringsmetode designet til udvikling af programmer. Det er usædvanligt godt at bryde store, komplicerede produktudviklingsinitiativer ned i fordøjelige stykker arbejde. Ligesom tid (sprints) for små hold, der generelt selv kan organisere deres arbejde og tilpasse sig dynamisk til ændringer. Når jeg begyndte at bruge Agile til produktudvikling i begyndelsen af 2000 ‘ erne, blev det hurtigt klart, at de grundlæggende principper fungerer lige så godt for ethvert løst defineret, komplekst projekt eller initiativ, der sandsynligvis vil udvikle sig og ændre sig over tid. Dvs. stort set alt, hvad en opstart eller hurtigt voksende virksomhed sandsynligvis vil støde på.

for eksempel har et tidligt Salgs-og forretningsudviklingsinitiativ mange af de samme organisatoriske og procesudfordringer, som Agile var designet til at tackle til udvikling af programmer. Dette svarer til mit eksempel ovenfor for at tale med 25 nye kunder:

• det er et bredt initiativ, der skal opdeles i fordøjelige stykker (historier, opgaver og sprints)
• arbejdet kræver et lille tværfunktionelt team, da produktdemoer, kundemøder og resultater styrer arbejdet. Deltagerne bærer typisk mange forskellige hatte.
• succes kræver regelmæssig kommunikation, ideelt personligt for at spore fremskridt, diskutere eventuelle forhindringer og afhængigheder osv. (standup-møder)
• mål på højt niveau er på plads, men hvordan man opnår dem, afgøres bedst af holdet, der udfører arbejdet. Tilgangen/prioriteterne kan ændre sig over tid
• det endelige output kræver både et højt niveau af kvalitet og fleksibilitet. I dette eksempel gyldige, Handlingsrettede kundefeedback og kundeemner.
• holdet skal kunne måle sine fremskridt over tid og lære, hvad det kan opnå inden for en given tidsramme (hastighed). Ligesom produktudvikling skal virksomheder lære, hvor hurtigt det kan gå på markedet med deres team og ressourcer.
• det er kritisk for teamet at reflektere over dets fremskridt med jævne mellemrum og finjustere dets tilgang (retrospektive møder)

Agile går ganske dybt ind i specifikke metoder, bedste praksis, værktøjer og terminologi omkring hvert af dets principper, men du behøver ikke at være en Agile-uddannet programudvikler eller produktchef for at værdsætte-og bruge – nogle af dets mest grundlæggende metoder som beskrevet ovenfor. Ved at vedtage enkle Agile principper for noget kompliceret kan du spare meget tid på at genopfinde hjulet på nye processer og hurtigt etablere en rytme for små hold, der selv administrerer. Som en bonus, kan din virksomhed dev og produkt teams endda finde sig selv taler det samme sprog. Desuden kan de bedre forstå, hvad den anden gør.

Definer roller og beslutningsmyndighed så tidligt som muligt

ingen kan lide at skrive jobbeskrivelser. Især når det er en opstart, hvor alle har mange hatte på, og specifikke roller ser ud til at ændre sig hele tiden. Når du er under et dusin mennesker, og dynamikken er god, har du sandsynligvis ikke brug for formelle jobbeskrivelser. Så du vil instinktivt afvise alt, hvad der lugter som stort firma bureaukrati. Men hvis du forventer at fortsætte med at vokse hurtigt, er en mangel på klarhed omkring beslutningstagning næsten garanteret at skabe usikkerhed og ineffektivitet. Uden rolleklarhed er alt som standard afgørelse for udvalg, eller alle beslutninger skal køres af administrerende direktør. Hverken tilgang skalaer og begge vil skade dannelsen af en sund drift kadence. Husk også, at dit team ikke kun skal have beføjelse til at træffe beslutninger, men de skal også forventes at træffe disse beslutninger. Som næsten alt andet, der sker ved en opstart, har det, du gør, langt mere indflydelse på kulturen end hvad du siger.

Her er fem organisatoriske spørgsmål, du skal kunne besvare, hvis du definerer roller effektivt og styrker dit team. Det er ikke omfattende, men du bør nemt besvare spørgsmål som dette. Hvis du ikke kan, eller hvis det eneste svar på dem alle er “CEO”, giver du sandsynligvis ikke nok organisatorisk klarhed.

1.Hvem kan tillade udgifter på mere end $(f. eks.$500+, $5,000, $10,000, etc). Denne ene handler om finansiel kontrol samt etablering af grundlæggende tillid og kultur.

2. Hvem skal være i godkendelsessløjfen for?

• en produktfunktion tilføjelse eller større ændring
• en designjustering eller forbedring af en eksisterende funktion
• en annonce, sociale medieindlæg eller anden marketingkreativ
• et nyt forhold eller partnerskab

denne liste kan være meget længere. Det går til næsten alle subjektive typer beslutninger, som du tager regelmæssigt i løbet af din virksomhed.

3. Hvem afhører kandidater til forskellige stillinger, og hvad er kernekriterierne for at ansætte eller afvise nogen? Skal ansættelsesbeslutninger være enstemmige?

4. Hvem skal godkende produkt roadmap/strategi beslutninger? Hvem er konsulenten? Dette er ofte den vanskeligste udfordring i voksende organisationer med et stort konkurrerende pres på produktudvikling.

5. Hvem har myndighed til at fyre en medarbejder, og hvad der udgør en brandbar lovovertrædelse?

den bedste tilgang til at besvare de fleste af disse rollerelaterede spørgsmål på et tidligt tidspunkt er at gøre det iterativt. Tackle problemer, når du først støder på dem i en situation i den virkelige verden i stedet for at prøve at forestille dig alle mulige scenarier på forhånd. Men når du først har besluttet, hvordan du skal håndtere noget en gang, skal du gøre det til en vane at kodificere det for fremtiden og oprette din operationelle kadence. Byg en kultur af beslutsomhed og konsistens, fordi usikkerhed er fjenden for fremskridt i ethvert hold.