Organizační transformace je notoricky obtížné. Před dvaceti lety, John Kotter zavěšen míra selhání na 70% a jehla se nepohnul od. Realizace velkých změn také trvá dlouhou dobu-v průměru pět až sedm let-a zlepšení výkonu, kterých je dosaženo jen zřídka, vydrží.

ve zdravotnictví je změna ještě těžší než ve většině průmyslových odvětví. Klinické a administrativní personál často zobrazit svou práci jako povolání, jako profese, a oni jsou historicky podezřelé senior administrátory a odolné vůči strategických plánů. Zatímco zoufalá potřeba změny a zlepšení organizačního výkonu může být pro špičkový tým zřejmá, zaměstnanci mohou tento předpoklad považovat za zásadně chybný. Už dříve prožili bouřlivé časy a status quo se vždy vrátil.

V roce 2011, když jsem přišel do Centura Health v Coloradu jako Prezident jeho největší operační skupiny (Hory a Severní Denveru Operační Skupiny nebo MNDOG) a ŘEDITEL její stěžejní zdravotnické organizace, Saint Anthony Nemocnice, viděl jsem jasný mandát pro změnu. Organizace měla silnou komunitní tradici a více než 4500 talentovaných zaměstnanců. Dosud, řada finančních a provozních problémů bránila úspěchu a chyběla nám jasná strategická cesta k budování druhu koordinovaného systému poskytování péče, který zdravotnictví zoufale potřebuje. Dal jsem svou okamžitou energii k vybudování mimořádně silného výkonného týmu. Společně jsme vypracovali agendu změn a uvedli ji do praxe.

během několika let jsme dramaticky otočili Finance organizace, výkonnostní opatření a podíl na trhu. Věci se dívaly nahoru na všech frontách kromě jedné. Naši zaměstnanci nebyli na cestě.

Toto je příběh toho, co jsme udělali, abychom to otočili tím, že zapojíme naše lidi do procesu organizačních změn mnohem hlubším a smysluplnějším způsobem. Přitom jsme narazili na vzorec pro urychlení organizačních cílů při řízení ještě vyšší úrovně výkonu a zapojení.

zaokrouhlování a poslech

“ doufám, že nyní skutečně posloucháte spolupracovníky.“

z více než 500 odpovědí mě to nejvíce zasáhlo. Po každém zasedání radnice v nemocnici svatého Antonína jsme čtvrtletně prováděli pulzní průzkumy. Otázky byly vyvinuty Press Ganey, společnost pro průzkum zdravotnictví, a souvisely se zapojením zaměstnanců. Také jsme měli otevřené otázky v našem průzkumu dát lidem příležitost vyjádřit své obavy týkající se vedení, operace, náhrada, a personální. Zpětná vazba může být občas těžká. Když jsme dosáhli významné organizační změny a zlepšení výkonu ve velmi složité a náročné odvětví a trhu, bylo jasné, že naši zaměstnanci neměli pocit, zahrnuty na cestu, nebo vzrušený o naše úspěchy. Rozpor mezi tím, jak se cítili o naší organizaci, a tím, jak organizace skutečně vystupovala, byl matoucí.

abych se dostal do detailů, zapojil jsem se do nemocniční tradice a začal zaokrouhlovat. Mluvil jsem s klinickými, administrativní, a provozní personál, kde pracovali, a požádal je, aby mi řekli víc.

dozvěděl jsem se, že lidé se necítí spojeni s naší vizí nebo změnami, na kterých jsme pracovali. Naším cílem bylo stát se poskytovatelem cílové zdravotní péče na našem trhu při dosahování národních standardů pro osvědčené postupy, kvalita péče a spokojenost, a stát se uznávaným lídrem v oblasti zdraví v komunitách, kterým sloužíme. Většina obav našich zaměstnanců byla mnohem zásadnější. Obávali se pracovních podmínek, manažerské podpory, personální úrovně a tak dále a věřili, že vedení jen mluví z klobouku, protože jsme nedokázali řešit jejich dlouhodobé obavy.

při poslechu a psaní poznámek jsem věděl, že dokážu vyřešit téměř všechno a stále nevyřeším větší problém spojení a zapojení. Chyběla nám důvěra a soulad s naší agendou. Roky zkušeností s administrátory, kteří říkali jednu věc a dělali druhou, učinily lidi cynickými. Srdce a mysl by musely být zásadním způsobem změněny.

Tak jsem udělal to, co Ředitelé často dělají, když se postavit bludiště mohou se ztratit v – volal jsem o pomoc a požádal výkonný poradce a organizační změny expert pro vedení. Předtím jsem pracoval s konzultantem pro organizační změny Philem Harkinsem v řadě různých zdravotnických systémů, včetně Century, a akutně pochopil naši situaci. Navrhl, abychom zkusili něco nového.

Uvolnění energie účelu prostřednictvím týmů

už Jsme spolupracovali na rozvoji soudržnosti z mých top výkonný tým objasněním každý manažer je individuální účel a připojení, které do sdíleného účelu skupiny. Například, můj hlavní stratég a jeden z naší nemocnice, Ředitelé byli oba vášnivý vůdce, který se staral hluboce o zlepšení našeho systému, ale oni byli vždy na opačných stranách klíčové organizační a strategické otázky. Tím, že je přiměli kopat hluboko a mluvit o svých osobních motivacích, vyšlo najevo, že ve skutečnosti sdílejí stejnou celkovou vizi. To jim pomohlo určit, co každý chtěl přispět k naší větší program a pomohl nám definovat jejich odlišné role a povinnosti jasněji. Tento druh práce měl pozoruhodný vliv na sjednocení vedení, pomáhá nám komunikovat mezi sebou otevřeněji a upřímněji, a rychlejší a snazší inovace a provedení.

rozhodli jsme se tento přístup rozšířit na celou organizaci.

ale jak udělat něco takového v měřítku? Účel není konzervovaný nebo umělý HR program. Objevování je hluboce osobní a téměř terapeutické. Nemůžete to předstírat ani nutit. Prostřednictvím Philova výzkumu a našich zkušeností, věděli jsme, že to bylo nejlépe vyvolané v blízkém prostředí soudržného týmu. Když zavřete vrstevníci čelí vysoké sázky, skutečné problémy a mezilidské problémy, práce z objevování a sdílení účely, zdá se, povzbudit jejich smysl pro tým téměř magicky. Rozhodli jsme se zavést podobný proces mezi ostatními týmy, a pak kaskádovat, že v celé organizaci.

začali Jsme určením „vášnivý mistrů“ organizace, což znamená lidi, kteří jsou obzvláště zavázala ke zdravotní péči, řešení problémů, a každý jiný. Pak jsme vybrali 50 těchto lidí a rozdělili je do čtyř modelových týmů.

dále jsme tyto týmy nastavili tak, aby pracovaly na definovaných oblastech organizační potřeby-kvalitě, klinických operacích, administrativních operacích a přidružené angažovanosti.

každý z těchto týmů prošel stejným programem rozvoje týmu jako můj vedoucí tým. Pomohli jsme členům týmu identifikovat jejich individuální účel a spojit to s celkovým účelem organizace. Například jedna sestra v první linii byla neuvěřitelně oddaná spokojenosti pacientů. Vstup do týmu kvality jí dal způsob, jak této skupině přinést svůj osobní pohled na nejlepší přístupy k péči o pacienty, a pomohl jí vidět, jak přímo může její individuální úsilí přispět k našemu většímu cíli.

dále jsme dali těmto týmům svobodu identifikovat organizační problémy v jejich oblasti zájmu. Tým klinických operací se zaměřil na úzká místa „propustnosti“, aby se zlepšilo, jak efektivně by pacienti mohli být přesunuti systémem od příjmu po propuštění. Tato účinnost je klíčovým faktorem provozních nákladů, ale také hlavním ukazatelem spokojenosti a kvality pacientů, protože okamžité propuštění znamená, že se uplatňují klinické osvědčené postupy a dosahuje se kvalitních výsledků. Náš tým klinických operací se skládal z devíti lidí, kteří zastupovali každou oblast nemocnice, která se dotkla propustnosti, od ER po oddělení po lékárnu a administrativu. Zatímco dříve mohli vidět své role jako siloed od sebe navzájem, nyní spolupracovali na řešení problémů s úzkým hrdlem v celém systému.

někdy se tato práce vynořila napětí, takže bylo důležité usnadnit a trénovat lidi prostřednictvím jejich protichůdných hledisek. Členové týmu, kteří byli zpočátku v rozporu byly vždy schopni dosáhnout společného řešení, protože strávili čas poznávali a chápali, že všichni sdílí stejné priority po zlepšení péče o pacienta. Zranitelnost a otevřenost zavedený proces budování týmu usnadnily sladění.

Jednou každý tým přišel na řešení nějakého problému identifikovali, jsme se zřekla některých členů a nahrazuje je jinými „vášnivý mistrů“ blíže k poli. Tato nová skupina se stala realizačním týmem pověřeným prováděním strategie. Původní členové týmu, kteří zůstali, byli zodpovědní za přivedení nových členů týmu do procesu budování týmu. Členové týmu, kteří byli odvoláni, byli přiděleni do nových týmů, kde také pomáhali vést a rozvíjet soudržnost týmu v těchto nových skupinách. Mnoho lidí se zdráhalo opustit týmy, které pomáhali budovat. Členové týmu se sblížili a chtěli držet pohromadě. Ale tím, že jejich rozptýlení do jiných týmů, jsme vytvořili proces vedoucí výuky vůdci, které kaskádovitě celé organizace, s rostoucím počtem lidí uspořádány kolem společného cíle a zaměřil se na řešení smysluplných problémů.

naše zaměření na smysluplné problémy bylo kritické. Mnoho cvičení“ team-building “ je teoretických a sázky jsou nízké. Náš přístup zapojil lidi do vývoje hmatatelných řešení, která by přispěla k naší vizi. Posílilo sladění, pomohlo vybudovat naše schopnosti a vedlo ke skutečnému zlepšení organizačního výkonu.

nakonec to vypadalo, že máme 50 nových vůdců, kteří pomáhají řídit organizaci.

zvedání rychlosti a měření pokroku

ne každý se práce okamžitě dotkl, ale síťový efekt byl silný. Byl jsem ohromen úrovní odhodlání a vášně, která rostla v celé organizaci. Přestěhovali jsme se rychleji a více je významný pokrok, protože jsme spojili síly s cílem projektu, práce, který byl navržen tak, aby zlepšit organizační výkon.

ujistili jsme se, že často sledujeme a měříme pokrok a stav. V pravidelných intervalech jsme měřili výkon a vývoj každého týmu pomocí nástroje Phil ‚ s Team Effectiveness Assessment (TEA), systému 360, který sleduje, posiluje a posiluje týmové normy a osvědčené postupy. Měřili jsme také provozní metriky, jako je kvalita, bezpečnost, spokojenost a finanční skóre měřit náš pokrok ve srovnání s národní standardy kvality. A pokračovali jsme v měření teploty organizace prováděním průzkumů o zapojení zaměstnanců a kultuře.

Měření ve třech oblastech nám pomohl, aby se zabránilo nechat osobní zkušenosti nebo perspektivy cloud náš úsudek o tom, jak dobře jsme dělali jako organizace. Jsme také stále zaokrouhlování a provádění poslech fóra a radnice se ujistit, že jsme se vynořil a byl si vědom každý obavy.

bohatý pochopení, že jsme vyvinuli nám umožnilo zaměstnat velmi ostrý a cílené odpovědi na problémy a obavy, které byly vázány na naše strategické priority. Například, změnili jsme naše vedení, když to neposilovalo nebo neodpovídalo naší vizi a novému přístupu. Také jsme změnili náš personální přístup a zvýšili kompenzace ve vybraných oblastech, abychom zlepšili výkon.

vedení novým způsobem

pro vrcholnou exekutivní skupinu se také změnila práce vůdce. Přístup, který jsme zavedli, nás přinutil naslouchat a naučit se, jak lidi podporovat, spíše než je diktovat nebo řídit. Aktivně jsme se zapojili do spolupráce s našimi lidmi, když pracovali na řešení problémů organizace. Někdy jsme byli trenéři, někdy mentoři, někdy facilitátoři. Tímto způsobem jsme modelovali nový typ vedení, blíže k přístupu vedení služebníků, který jsem vždy obdivoval.

při vymanění se z vlastního administrativního Sila jsme však byli také velmi viditelní a otevření kontrole. Věděli jsme, že cynismus v řadách zaměstnanců je dlouhodobý a kdykoli se nám nepodaří, budeme posilovat staré perspektivy. Tak jsme kloubové naše sliby jasně – i psaní je dolů na poznámky – a my jsme se shodují na výsledky, aby lidé mohli pozorovat a sledovat, čímž se spojí to, co jsme si řekli, co jsme udělali. V rámci naší skupiny vedení, také jsme definovali nová chování, která by podpořila náš nový přístup k vedení, a vzal jsem si na sebe, abych i nadále pozoroval a trénoval náš tým, aby zůstal na správné cestě.

Díky této zkušenosti jsem pochopil, proč tradiční agendy změn často nedokážou skutečně pohnout jehlou. Když je zavedena změna, aktivní a pasivní odpor zajišťuje, že to nikdy nebude úplný úspěch, protože zášť se nikdy úplně nerozptýlí a chybí angažovanost.

existuje lepší způsob. Posunuli jsme se od přístupu shora dolů k transformačnímu tím, že jsme co nejdříve zapojili co nejvíce lidí. Podařilo se nám to vytvořením kulturní praxe, ve které týmy definovaly svůj účel a cíle, a vůdci učili ostatní, jak růst a vést.

někteří ředitelé se mohou obávat, že postoupení agendy změn více týmům v celé organizaci je receptem na zmatek, nesouosost a pomalejší tempo změn. Ale když lidé jsou zarovnány kolem společného cíle a zabývá skutečný problém řešení v rámci silného týmu prostředí, které dosažení celkových cílů a změna cílů mnohem rychleji a efektivněji. Nejen, že to přináší vedení a zapojení na novou úroveň, ale organizační kultura je také silnější a dynamičtější jako výsledek. Udržování změn je mnohem snazší, když jsou tyto podmínky zavedeny.