Podělte se o tento článek:

Hledání Váš Operační Kadence

V poslední době jste začal novou práci v zavedené společnosti, nebylo pochyb o tom, hodně se naučit a spoustu nastavení. Ale je tu jedna věc, na kterou byste se pravděpodobně mohli spolehnout, aniž byste o tom hodně přemýšleli, pokud vůbec: vlastní „provozní kadence“společnosti. Provozní kadence je rytmus a tempo, při kterém se práce provádí a organizuje. Je to velká část firemní kultury, ale obvykle není výslovným zaměřením, pokud není rozbitá. To může zahrnovat špatně spuštěné schůzky, příliš mnoho redundantních procesů atd. V dobře zavedeném a dobře vedeném podnikání jsou cíle jasné a práce probíhá poněkud předvídatelným tempem. Čtvrtletní prodejní cíle, zprávy o příjmech, roční rozpočtové procesy, sezónnost, Historická rychlost vývoje produktu a očekávání zákazníků se sbližují. Společně vytvářejí rytmus a hybnost, které každý rozumí. Provozní kadence společnosti pomáhá udržovat věci v pohybu bez ohledu na osobní energetickou úroveň jednotlivců nebo zaměření na daný den-dokonce i generální ředitelé.

ale co když provozujete relativně novou společnost (nebo novou oblast podnikání), která se právě objevuje? Než budete mít zákazníky nebo investory, jediná očekávání, která máte, jsou ta, která si sami nastavíte. Jediná práce je to, co se rozhodnete udělat. I když (možná zvláště když) začnete budovat tým ,získávat zákazníky a získávat nějaký kapitál, stále může existovat pocit, že jediná vnitřní hybnost přichází přímo od vás; že se vše zastaví v okamžiku, kdy přestanete tlačit.

takže je důležité, aby vaše vlastní a vaše společnost je dobře, že najdete způsob, jak získat setrvačník společnosti zapnutí jeho vlastní tak rychle, jak je to možné. To, co děláte během této fáze vývoje, může nastavit tempo a tón vašeho podnikání. To bude definovat firemní kulturu a kadenci pro nadcházející roky. Otázkou je, jak?

Po 25 letech od zahájení nové firmy a nové produkty, zde jsou některé praktické a jednoduché disciplíny, které pomohly mě a ostatní jsem pozoroval navigace této velmi složité době rozvoje firmy. Vysvětlím každý z nich podrobněji níže.

1. Nastavit omezený počet vysoce specifických KPIs pro dané období a znovu je pravidelně
2. Provádět pravidelné, disciplinovaný interní obchodní recenze, bez ohledu na to, jak bolestivé nebo časově náročné, mohou mít pocit,
3. Použití Agilních principů (pokud není plná Agilní procesy) v každé funkci a významné iniciativy
4. Dát svůj tým jasnost v rolích a rozhodovací pravomoc počátku a trvají na tom, že používají to

Tyto jsou dobré všeobecné obchodní postupy pro podnik jakékoliv velikosti. Jsou to však obzvláště důležité disciplíny, které je třeba přijmout na začátku života společnosti. Trochu struktury brzy může jít dlouhou cestu k mít efektivní, rychle se pohybující kultura, Jak si měřítko nahoru. Zde je trochu více podrobností o každém z nich a jak vám může pomoci vytvořit správnou kadenci.

Vybrat vysoce specifické krátkodobé Kpi (ne více než 3)

Kpi, OKRs, zavolej jim, co chcete, hlavní věc je, že to, co budete používat pro měření vnitřní pokrok musí být velmi konkrétní a efektivní v daném časovém rámci. Vysoké cíle jako absolutní příjmy, zisk nebo uživatele/zákazníka růst může být kritické metriky pro objektivní měření hodnoty podniku a jeho celkový výkon, ale tyhle metriky jsou jen zřídka žalovatelné v krátkém časovém horizontu. Stanovení absolutních cílů růstu pomůže vašemu týmu soustředit své každodenní úsilí a výkon.

tak si vyberte něco velmi specifického, jako je „získejte přímou zpětnou vazbu od 25 potenciálních zákazníků v příštích 30 dnech „nebo“ zvyšte zdarma na placené míry konverze o 20% v tomto čtvrtletí.“Tyto příklady jsou přesné, žalovatelné a měřitelné pro malý tým. Také se snaží od každého dosáhnout. Například, mluvit s 25 zákazníky se může zdát jako bizdev, nebo marketingové aktivity, ale můžete to udělat, že bez pevné pracovní product demo, nebo alespoň solidní maket z vývojového týmu. Stejně tak zlepšení LTV (pokud již máte produkt na trhu) směřuje práci celé společnosti k velmi specifickému souboru činností,které mohou interně ovládat i velmi malé společnosti. To zahrnuje: lepší onboarding produktu, CRM a zákaznický servis, nové funkce produktu nebo lepší výkon produktu, testování a optimalizace cen.

stejně důležité je, nastavením vysoce specifické, konkrétní cíle, jste prokazující, že pochopit složitosti podnikání a jsou ochotni upřednostnit – další významné kulturní hodnoty. Podle definice, pokud se vám říci, že lepší LTV je vaše nejvyšší KPI tento měsíc nebo čtvrtletí, jste také říkal, že jiné věci, které by mohly řídit růstu (např. získání více nových uživatelů nebo distribuční dohody) jsou v menší prioritou – alespoň pro teď.

je také důležité si uvědomit, že vaše Kpi je třeba přehodnotit a případně revize pravidelně v raných fázích podnikání. Nejméně každých 30 dní nejprve a poté čtvrtletně.

Provádějte pravidelné hloubkové obchodní recenze

většina startupů dnes pracuje s vysokou mírou transparentnosti a z dobrého důvodu. Čím více lidí ví, tím lépe se mohou vybavit, aby se mohli dobře rozhodovat, a tím méně provozního tření vytvoříte. Transparentnost také plodí kulturu osobní odpovědnosti vůči podniku. Takže hlášení dashboardy jsou obvykle široce dostupné a KPI jsou viditelné pro každého kdykoliv. Nebo alespoň by měly být.

proč si tedy udělat čas na pravidelné (alespoň měsíční IMO) obchodní recenze, pokud každý již má přístup ke všem datům? Zabírají čas a nejsou to vždy snadná setkání. Odpověď je, že se jít dlouhou cestu k vytvoření a udržení zdravého operační kadence – a firemní kultury:

• vytvořit konzistentní rytmus a posílení kultury odpovědnosti na výsledky.
• Business reviews pomůže vaší společnosti „institucionalizovat“ vaše KPI a pomůže všem plně pochopit důvody jejich výběru. Protože o nich budete pravidelně diskutovat.
• mnoho myslí, které se dívají na stejná data společně, často najde nové poznatky. Dobré obchodní recenze mohou rychle vést k cílenému kreativnímu myšlení a brainstormingu.
• pravidelné projednávání výsledků na otevřených fórech umožňuje rozpoznat a slavit malé úspěchy, které by jinak mohly jít bez povšimnutí. Stejně důležité je, že přezkoumání náročných výsledků a zklamání z výkonu na otevřeném fóru má intelektuálnější a emotivnější dopad. Pozitivní nebo negativní, osobní diskuse pomohou týmu cítit se více zapojeni a odpovědní.
• jsou příležitostí pro tým pravidelně vidět a slyšet, jak CEO a vedení týmu přemýšlet o tom, a reagovat na problémy a příležitosti a naopak. To není problém, když jste 12 lidé, ale to se stává mnohem důležitější, jak si měřítko.
• schůzky zajišťují, že všichni pracují ze stejné sady informací a předpokladů. Pravděpodobně by se celý váš tým měl pravidelně dívat na dashboardy sám, ale realita je taková, že se to vždy nestane – zejména ne do hloubky a se stejnou pravidelností. Tak ať je to nevyhnutelné.
• Dokonce i když jste přerůst schopnost dělat celý tým obchodní hodnocení, setkání, poskytovat příležitosti pro nové členy týmu a fyzických osob s odbornými znalostmi nebo funkční role se občas připojit k setkání a diskutovat výsledky, co jsem pracoval na, a uvidíme, vedení týmu, komunikovat spolu.

Každý musí najít to, co funguje nejlépe pro jejich společnost, ale moje osobní preference je krátké a relativně malé týdenní dashboard přezkumné jednání. To může být často na začátku týdne. Můžete také mít větší podrobnější měsíční obchodní schůzku. To umožňuje čas na diskusi nebo se ponořit hlouběji do konkrétních oblastí zájmu. Pokud přecházíte z čistého zaměření na vývoj produktů na živý produkt a zákazníky, možná budete chtít začít přidáním kontroly metrik na pravidelné agilní retrospektivní schůzky. Nakonec, rozdělit to na vlastní schůzku.

zkuste použít agilní principy v každé funkci

ve svém jádru je Agile velmi efektivní metodika řízení projektů určená pro vývoj softwaru. Je mimořádně dobré rozdělit velké, komplikované iniciativy pro vývoj produktů na stravitelné kousky práce. Stejně jako čas (sprinty) pro malé týmy, které mohou obecně samostatně organizovat svou práci a dynamicky se přizpůsobovat změnám. Jakmile jsem začal používat Agile pro vývoj produktů na počátku roku 2000, rychle se ukázalo, že základní principy fungují stejně dobře pro jakýkoli volně definovaný, komplexní projekt nebo iniciativu, která se pravděpodobně bude časem vyvíjet a měnit. Tedy prakticky cokoli, s čím se startup nebo rychle rostoucí podnik pravděpodobně setká.

například iniciativa v rané fázi prodeje a rozvoje podnikání má mnoho stejných organizačních a procesních výzev, které Agile byl navržen tak, aby řešil vývoj softwaru. To je podobné mému výše uvedenému příkladu rozhovoru s 25 Noví zákazníci:

• je široká iniciativa, která musí být rozděleny do stravitelné kousky (příběhy, úkoly, sprinty)
• práce vyžaduje malé cross-funkční tým jako ukázky produktů, zákaznické jednání, a výsledky řídit práci. Účastníci obvykle nosí mnoho různých klobouků.
• úspěch vyžaduje pravidelnou komunikaci, ideálně osobní sledování pokroku, diskusi o překážkách a závislostech atd. (standup meetings)
• cíle na vysoké úrovni jsou na místě, ale jak je dosáhnout, je nejlepší rozhodnout tým, který dělá práci. Přístup / priority se mohou časem měnit
• konečný výstup vyžaduje jak vysokou úroveň kvality, tak flexibilitu. V tomto příkladu platí, žalovatelné zpětné vazby od zákazníků a vede.
• tým musí být schopen měřit svůj pokrok v čase a zjistit, čeho může v daném časovém rámci (rychlosti) dosáhnout. Stejně jako vývoj produktů, společnosti se musí naučit, jak rychle může jít na trh se svým týmem a zdroji.
• je To důležité pro tým, aby odrážely na jeho průběh pravidelně, a doladit svůj přístup (retrospektivní jednání)

Agilní jde docela hluboko do konkrétních metodik, nejlepších postupů, nástrojů, a terminologie kolem každé ze svých zásad, ale nemusíš být Agilní-vyškolení software, vývojáře nebo product manager ocenit – a dal k použití – některé z jeho nejvíce základní metodiky, jak je popsáno výše. Přijetím jednoduché Agilní principy pro nic složitého, můžete ušetřit spoustu času objevováním kola na nové procesy a rychle vytvořit rytmus pro malé týmy, které self-řídit. Jako bonus, vaše biz Dev a produktové týmy se mohou dokonce ocitnout ve stejném jazyce. Navíc mohou lépe pochopit, co dělá ten druhý.

Definujte role a rozhodovací pravomoc co nejdříve

nikdo nemá rád psaní popisů práce. Zvláště když je to startup, kde každý má na sobě mnoho klobouků a zdá se, že konkrétní role se neustále mění. Když jste pod tuctem lidí a dynamika je dobrá, pravděpodobně nepotřebujete formální popisy práce. Takže instinktivně odmítnete cokoli, co voní jako byrokracie velkých společností. Pokud však očekáváte, že budete pokračovat v rychlém růstu, je prakticky zaručeno, že nedostatek jasnosti v rozhodování způsobí nejistotu a neefektivitu. Bez jasnosti rolí, vše je ve výchozím nastavení rozhodováno výborem nebo všechna rozhodnutí musí být řízena generálním ředitelem. Ani přibližovací stupnice a obojí neublíží tvorbě zdravé operační kadence. Nezapomeňte také, že váš tým musí být nejen oprávněn rozhodovat, ale také je třeba očekávat, že tato rozhodnutí učiní. Jako téměř všechno ostatní, co se děje při spuštění, to, co děláte, má mnohem větší dopad na kulturu než to, co říkáte.

Zde je pět organizační otázky byste měli být schopni odpovědět, pokud jsi definování rolí a efektivně posiluje svůj tým. Není to komplexní, ale měli byste snadno odpovědět na takové otázky. Pokud nemůžete, nebo pokud je jedinou odpovědí na všechny z nich „generální ředitel“, pravděpodobně neposkytujete dostatečnou organizační jasnost.

1.Kdo může povolit výdaje vyšší než $ X (např. $500+, $5,000, $10,000, atd.). Ten je o finančních kontrolách, stejně jako o vytvoření základní důvěry a kultury.

2. Kdo musí být ve schvalovací smyčce?

• funkce produktu doplněk nebo zásadní změnu
• design tweak nebo zlepšení stávající funkce
• reklama, sociální média pošty nebo jiné marketingové kreativní
• nový bizdev/obchodní vztah nebo partnerství

Tento seznam může být mnohem delší. Jde o téměř všechny subjektivní typy rozhodnutí, která pravidelně děláte v průběhu svého podnikání.

3. Kdo vede rozhovory s kandidáty na různé pozice a jaká jsou základní kritéria pro najímání nebo odmítnutí někoho? Musí být rozhodnutí o náboru jednomyslná?

4. Kdo musí schválit produktový plán / strategická rozhodnutí? Kdo je konzultant? To je často nejsložitější výzva v rostoucích organizacích se spoustou konkurenčních tlaků na vývoj produktů.

5. Kdo má pravomoc propustit zaměstnance a co představuje protipožární trestný čin?

nejlepší přístup k zodpovězení většiny těchto otázek souvisejících s rolí v rané fázi je iterativně. Řešte problémy, když se s nimi poprvé setkáte v situaci v reálném světě, spíše než se snažit předem představit každý možný scénář. Ale jakmile se rozhodnete, jak něco jednou zvládnout, zvykněte si to kodifikovat pro budoucnost a nastavit si provozní kadenci. Budujte kulturu rozhodnosti a důslednosti, protože nejistota je nepřítelem pokroku v každém týmu.