att starta ett nytt företag är i huvudsak ett experiment. Implicit i experimentet är ett antal hypoteser (vanligtvis kallade antaganden) som endast kan testas av erfarenhet. Entreprenören startar företaget och arbetar för att etablera det samtidigt som antagandena valideras eller ogiltigförklaras. Eftersom vissa kommer att vara döda fel och andra delvis fel måste ett viktigt mål med affärsplanen vara att kontinuerligt producera och bygga på ny kunskap. Chefer måste motivera att flytta till varje nytt steg eller milstolpe i planen på grundval av information som lärt sig i föregående steg.

lärande på ett evolutionärt sätt är värdefullt inte bara för venture managers utan också för investerare, ledande företagsledare och styrelseledamöter. Det kan hjälpa dem att fatta välgrundade beslut om huruvida de ska finansiera varje steg, eftersom indikationer på företagets potential utvecklas. De kan använda vår milestone—strategi för att mäta ledningsprestanda genom att undersöka vad som har lärt sig och hur effektivt ventureplanerarna har ändrat planer för att svara på ny information-snarare än att använda prognoser kontra prestanda som åtgärd.

Milstolpsplanering är knappast ny. Traditionellt, fastän, sådan eftertanke bygger på förutbestämda datum för recensioner eller projekt slutföranden. Problemet med datum milstolpar är att de är helt opålitliga för nya satsningar. Därför föreslår vi att Chefer fattar finansieringsbeslut istället när händelser är färdiga, med hjälp av vad de just har lärt sig att göra go, no-go eller omdirigeringsbeslut. Uppenbarligen kan nya företag behöva vissa tidsfrister och begränsningar. Till exempel, ett nyligen förslag till ett hälso-och inomhustenniscenter inkluderade ett slutdatum som skulle göra det möjligt för klubben att öppna för den kommande vintersäsongen. Varje milstolpe var kopplad till att uppfylla denna tidsfrist.

för de flesta företag bör dock viktiga händelser—inte datum—bestämma milstolpar. De enda hårda datumen i planen bör införas externt, till exempel av faktorer som kontraktsavtal eller konkurrenstryck.

denna strategi för milstolpsplanering har tre fördelar för företag.

1. Det hjälper till att undvika kostsamma mistiming fel.

2. Det ger logiska och praktiska milstolpar för lärande och för att omvärdera hela satsningen.

3. Det erbjuder en metod för” omplanering ” baserat på en växande mängd allt hårdare information.

skriva Planen

för att ge en milstolpe för händelser maximalt inlärningsvärde måste affärsplanen definiera händelsens slutförande så att chefer kan testa alla antaganden de gör. Till exempel skulle en plan inte läsa: ”Milestone—slutförande av produktutveckling.”Ett bättre, mer specifikt uttalande skulle vara:

När planerare når varje milstolpe kan de jämföra resultat med de detaljerade specifikationerna för att se om deras ursprungliga antaganden fortfarande håller. Då kan de använda sin erfarenhet för att fatta beslut om nästa steg.

som ett exempel, anta att du hanterar det projekt vi just har beskrivit och du lär dig efter avslutad produktutveckling att antagandena verkar välgrundade, förutom att den direkta kostnaden blir $30,000 istället för $12,000. Du vet att du måste ta reda på hur du kan ändra priset. Finns det fortfarande en marknad till ett annat pris? Fortsätter du projektet, omdirigerar det eller avbryter det? Hur skiljer sig den nya målmarknaden från den du ursprungligen projicerade? Har prototypen några andra funktioner-negativa eller positiva—som du inte hade förväntat dig? Hur kommer du att ändra din plan? Vad kommer förändringarna att lära dig?

få företagare använder sådan planering för sina nya satsningar, som uttryckligen kartlägger en sekvens av händelser. Mer vanligt är de skrämmande konsekvenserna av att inte planera noggrant: de medföljande mistimingsna, ökat kassaflöde ”brännräntor” och ackumulering av förluster.det är uppenbart att alla företag är olika, och även om varje händelse i en produkts historia kan lära sig något, föreslår vår erfarenhet flera viktiga milstolpar som sannolikt kommer att vara mest betydelsefulla. Vi beskriver dem i denna läsning, och för varje viktig händelse ställer vi lämpliga frågor och erbjuder lektioner baserat på faktiska fall.

milstolpe 1: slutförande av koncept-och produkttestning

detta steg har en mycket låg kostnad i förhållande till framtida steg och föregår fullständig produktutveckling; det kommer faktiskt ofta före någon produktutveckling alls. Syftet med denna fas är att avgöra om man ska fortsätta med någon vidare utveckling. Vid denna tidpunkt överväger planerare om det finns ett verkligt marknadsbehov för produkten som de har tänkt den eller den modell de har utvecklat, eller om den har en potentiellt dödlig brist. Vid denna milstolpe kan entreprenörer ha upptäckt en annan möjlighet som ett resultat av att testa sitt ursprungliga koncept och ändra det.

koncepttestningen utmanar antaganden om önskade produktegenskaper, målmarknader, prissättningsintervall och uppfattning om behov. Planerare måste ställa sig följande frågor:

• har vi bekräftat att det finns en möjlighet med tillräcklig uppåtvinst för att motivera nödvändiga risker och kostnader?

• Vad har detta test lärt oss som ändrar våra antaganden och därmed eventuellt produktutvecklingsmål och målmarknader?

koncept-och produktmodelltestning är förmodligen det billigaste sättet att undvika kostsamma fel om planerare kopplar produktutvecklingsbeslut till resultat. Medan vissa faktiska produktutveckling, produktion och testmarknadsföring kan verka billiga nog för att motivera att eliminera detta stadium, har det enormt värde som ett skydd mot självbedrägeri och som en källa till alternativ möjlighet identifiering i varje situation.

till exempel, långt innan utvecklingsarbetet påbörjades, identifierade entreprenörer i ett ordbehandlingsföretag på 1970-talet genom intervjuer med potentiella användare mycket önskvärda egenskaper för processorn. De tittade sedan på viktiga målmarknader med speciella programmeringsbehov i advokatbyråer och myndigheter. Långt innan de initierade dyra mikroprogrammeringsinsatser reviderade grundarna radikalt det ursprungliga produktkonceptet, baserat på forskningsresultaten, för att vara en mjukvaruprodukt snarare än en kombinerad hårdvaru-mjukvaruprodukt.

Milestone 2: slutförande av prototyp

entreprenörer kan få mycket användbar information genom att noggrant analysera prototyputveckling. De måste titta noga på vad som orsakade vägblock och besvikelser och hur de övervann dem; frön av betydande, dolda möjligheter ligger i de kreativa lösningarna på dessa frustrationer.

till exempel måste programvaruprogrammeraren i ett företag för att utveckla en specialiserad, interaktiv informationshämtningstjänst så småningom utarbeta några radikalt nya programmeringsprocedurer för att övervinna en allvarlig flaskhals för datasökning. När entreprenörerna letade efter lektioner i situationen insåg de att de hade en viktig uppfinning på sina händer och de patenterade den. Uppfinningens vinstpotential är tio gånger större än den ursprungliga verksamheten och utvecklades till en bråkdel av kostnaden.

för att tillämpa lärdomar från prototypframställning måste entreprenörer svara på följande frågor:

• vilka antaganden gjorde vi om utvecklingstid och kostnader och hur har de förändrats? Varför?

• vilken inverkan har dessa förändringar haft på våra planer och timing när det gäller nyanställda, anläggningsbyggande, marknadsföring och så vidare?

• hur påverkar de ekonomiska behov och timing?

• Vad har vi lärt oss om tillgänglighet och kostnader för arbetskraft, material och utrustning och hur påverkar detta våra prisplaner?

• håller våra observationer och antaganden om våra målmarknader fortfarande? Om inte, hur har de förändrats och hur kommer förändringarna att påverka våra planer—mål, tidpunkt och resursutnyttjande—för varje efterföljande händelse?

• passar produktens egenskaper med det ursprungliga konceptet och Planen? Skapar detta nya möjligheter? Hur ska vi ändra våra handlingar som en konsekvens?

• är våra antaganden om betydande konkurrenter och konkurrenskraftiga produktegenskaper fortfarande giltiga?

• hur ska vi revidera våra investeringskrav?

• är våra prognoser om viktiga leverantörer och servicedistributörer fortfarande giltiga?

om planerare förväntar sig att produktutvecklingstiden är lång kan de finna det användbart att dela upp utvecklingsaktiviteter i submilstenar för granskning.

milstolpe 3: Första finansiering

oavsett om den första externa finansieringen är för såddpengar för att testa konceptets potential, startfinansiering för produktutveckling och marknadstestning eller första stegsfinansiering för att initiera tillverkning eller försäljning, måste entreprenören förstå hur investerare uppfattar satsningen.

företag måste konkurrera på såväl kapital som produktmarknader för att överleva. Entreprenörer bör se säkra finansiering som en möjlighet att lära sig om sina företag acceptabla finansiella och kostnadsstruktur med tanke på den starkt konkurrensutsatta finansmarknaden.

till exempel fick en utgivare som sökte pengar till en ny tidning snart veta att investerare motsatte sig hennes plan eftersom hon hade budgeterat för inköp av en stor del av kapitalutrustning. I en reviderad plan budgeterade hon för att hyra utrustningen till konventionella priser; än en gång stötte hon på motstånd. Så småningom övertalade hon en leverantör att låna ut utrustningen för de första nio månaderna av verksamheten. Denna gynnsamma hjälp till kassaflödesprognoser, tillsammans med hennes beslutsamhet, gjorde det möjligt för henne att säkra den finansiering hon behövde. Det som var viktigt i det här fallet var att hon behandlade varje avslag som ett tillfälle att fråga varför planen hade avvisats, och hon lärde sig vad investerare ansåg vara en acceptabel finansiell struktur.

milstolpe 4: slutförande av inledande Anläggningstester

entreprenörer bör använda anläggningstester (eller pilotoperation för ett serviceföretag) för att utmana eller ändra sina antaganden och för att producera information om följande:

• Material lämplighet och kostnader

• bearbetningskostnader och färdigheter

• investeringsförutsättningar
• utbildningsbehov för produktionspersonal, avvisa procentsatser och kostnader och kvalitetskontrollkrav
• materialuniformitet från leverantörer
• bearbetningsspecifikationer, körtid och underhåll

tidiga data om dessa faktorer kommer att förbättra prestanda och kostnadsberäkningar under fullskalig verksamhet. I ett fall upptäckte företagare som testade en ny process som skulle licensieras för tillverkning av en frusen livsmedelsprodukt riktad mot den traditionella marknaden för sådana produkter—livsmedelsmarknaden-att produkten var fysiskt mer hållbar än någon trodde att den skulle vara. Genom att göra en punkt att fråga sig vilken ny möjlighet denna skillnad skapade identifierade grundarna möjligheten till konsumentmarknadsföring. Eftersom produkten var tillräckligt robust kunde de automatiskt producera den i små förpackningar och ge den hög produktsynlighet—något som aldrig hade uppnåtts tidigare i denna produktkategori. Planerarna hade antagit att den nya produkten, som den gamla, skulle vara ömtålig och skulle kräva orimligt dyr manuell förpackning. Företagsledare reviderade marknadsplanen för att inkludera konsument-och livsmedelsmarknadsföring.

lyckligtvis hade cheferna också beslutat att inte ingå några licensavtal förrän de hade lärt sig allt de kunde från pilotstudierna. Nu kunde de höja projicerade royalties utan att potentiella kunder anklagade dem för att avstå från tidigare avtal.

milstolpe 5: Marknadstestning

de första verkligt krävande utmaningarna i företagets grundläggande marknadsantaganden uppstår vid denna milstolpe. Frågorna Chefer ställer sig nu är:

• har kunder visat att de kommer att köpa produkten? Varför köper de det? Varför köper de inte det?
• är det verkligen annorlunda än och överlägsen tävlingen?
• är prissättningsantagandena fortfarande giltiga, med tanke på framväxande information om kostnader?
• fungerar produkten bra i olika fältapplikationer? Var ligger problemen och varför?
• hur ska vi ändra uppskattningar av uppnåbara marknadsandelar och storlek och målmarknader?
• är våra antaganden om servicekrav korrekta?
• vilken inverkan har denna information på planer och timing?

en grupp människor som hade utvecklat en ny elektronisk enhet för amatörbandsmusiker bestämde att de kunde bygga ett värdefullt litet företag. Det första steget var att producera några hundra enheter för marknadstestning. Entreprenörerna bestämde sig för att inte göra några åtaganden om fasta kostnader förrän de hade lärt sig av marknadstester i vilka volymer produkten skulle sälja. Så de underleverantörer alla uppgifter och fortsatte att testa marknaden med praktiskt taget ingen overhead. Testmarknadsresultaten visade att affärspotentialen var marginell och uppfinnarna tappade projektet med en försumbar förlust.

milstolpe 6: produktionsstart

den första framgångsrika produktionskörningen testar de reviderade antagandena från pilotverksamheten. De första körningarna kommer sannolikt att avslöja en mängd problem som behöver lösas. Viktigast, projektplanerare kommer att lära sig de verkliga kostnaderna för att producera ett stadigt flöde av produkten och att uppfylla kvalitetskraven. Tyvärr beräknar entreprenörer konsekvent den tid denna process tar och dess inverkan på tidpunkten för framtida händelser—särskilt planer för att utöka marknadsföringen och finansieringskraven.

att sälja och göra leveransåtaganden i väntan på planproduktion kan leda till extremt tryck för att få ut produkten. Att försöka pressa ut produkten från en anläggning som stöter på startproblem kan leda till kompromisser i produktkvalitet tillsammans med produktion med enorma avvisningshastigheter, som båda ger upphov till kundnöjdhet och slösar bort enorma mängder resurser. Denna onda cirkel kan förstöra ett nytt företag.

i uppstarten av ett bageriföretag stötte en ny anläggning uppskalad från en pilotoperation på kvalitetsproblem från att försöka producera för mycket för tidigt. Eftersom ägarna redan hade gjort betydande leveransåtaganden till kunder, varav många i sin tur hade anställt säljkårer för att sälja produkten, befann sig den nya verksamheten i full skala med avslag på 20 gånger den planerade nivån. Ägarna behövde månader för att lösa problemen och år för att återhämta sig från förlusterna.

planerare kan bäst hantera produktionsstart genom att göra en separat milstolpeplan för kritiska vägar för dem och genom att tillhandahålla lagerackumulering innan leveranserna börjar.

Milestone 7: Bellwether Sale

på industrimarknaden är detta den första betydande försäljningen till ett förväntat stort konto. I konsumentbranschen är detta den första viktiga försäljningen till en betydande distributör. Att uppnå denna försäljning kommer sannolikt att ge den nya verksamheten ett stort tryck framåt; misslyckande med att uppnå det kan bli ett hinder för försäljningstillväxten. Entreprenörer lär sig följande från denna milstolpe.

• hur deras produkt jämförs med konkurrensen i den verkliga världen snarare än på en begränsad testbasis.
• om produkten är funktionell.
• Om du vill fortsätta eller ändra den ursprungliga försäljningsmetoden.
• Information om servicekrav fortlöpande.
• ytterligare uppgifter om kvalitetskontroller och specifikationer.

helst kommer bellwether-försäljningen att vara till en viktig prospekt som har varit i kontakt med ägarna under hela utvecklingen av den nya verksamheten och vars behov ägarna har beaktat på vägen. Nya möjligheter kan också presentera sig.

Federal Expresss erfarenhet av IBM som en tidig stor kund illustrerar de inlärningsmöjligheter som denna milstolpe erbjuder. I stället för att gratulera sig till sin lycka undersökte Federal Express varför IBM var så stark kund och lärde sig att företaget använde sin tjänst för att minska lager av mycket dyra delar som IBM-servicebyråer höll för att stödja kundservice. Federal Express ändrade sedan sin marknadsföringsinsats och riktade en betydande del av sin marknadsföring på de särskilda behoven hos sina industrikunder snarare än att bara främja paketleveransservice. Företaget identifierade och säkrade därmed snabbt en mycket större industriverksamhet än förväntat.

milstolpe 8: Första Konkurrensåtgärden

det är uppenbarligen omöjligt för företagare att på förhand veta hur konkurrenter kommer att reagera på en ny produkt eller tjänst. Det är dock möjligt att planera alternativa svar på möjliga drag och studera dessa drag för att lära sig vad rivalernas verkliga konkurrensposition är.

Tänk på fallet med ett instrumentföretag som i början av 1984 utvecklade en mycket innovativ mikroprocessorbaserad enhet. Hela marknadsföringskampanjen berodde på hur nära en betydande konkurrent var att komma ut med en motsvarande produkt. De högsta cheferna motiverade att om konkurrenten var nära skulle svaret på den nya produkten vara att sänka priserna på sina befintliga produkter för att minska lagren. Å andra sidan skulle konkurrenten förmodligen först försöka försvara aktie genom att öka sin säljfrämjande, reklam och andra marknadsföringsinsatser om den inte var redo med en liknande ny produkt. När konkurrensen inte sänkte priserna flyttade instrumentföretaget aggressivt in på marknaden och i slutet av 1984 hade det fortfarande marknaden för sig själv.

i ett annat fall introducerade en ledande resegrossist en serie turer till Mellanöstern men hoppades kunna avskräcka sin största konkurrents standardföljande reaktion. Grossisten höll medvetet av från sina största reklam-och marknadsföringsaktiviteter tills konkurrenten agerade. Grossisten tänkte att om konkurrenten kom in på marknaden på ett preliminärt sätt genom att bara erbjuda en eller två turer, skulle det bara innebära halvhjärtat engagemang. Om det gick in i en större skala, betydde det affärer. När konkurrenten bara erbjöd en rundtur svarade grossisten med en blockbuster marknadsföringskampanj, vilket skrämde tävlingen bort.

Milestone 9: första Redesign eller omdirigering

entreprenörer kan upptäcka när som helst på milstolpevägen ett behov av att omforma produkten eller ändra målmarknaden. Denna omdirigering kan omarbeta utsikterna för hela företaget eller, på den andra ytterligheten, skapa helt nya områden av möjligheter genom att definiera uppföljning produkt eller marknadens behov. Vid denna tidpunkt lär företagare skillnaderna mellan vad de har erbjudit och vad marknaden behöver.

beslutet om redesign eller omdirigering är en tid för att ompröva alla grundläggande antaganden om marknadsstorlek, segment, investeringskrav, prissättning och finansiering (både behov och tillgänglighet). Ett dramatiskt exempel är design och marknadsföring av Apple Computers Lisa för att bekämpa IBM PC med förbättrade funktioner och kapacitet. Även om de var mycket beundrade för sina tekniska aspekter, släpade Lisa-försäljningen och Apple avbröt den. Företaget märkte dock en potentiell marknad på persondatorarenan för många av Lisas funktioner. Apple införlivade flera av dem i sin Macintosh till ett mycket lägre pris och nådde en massmarknad.

ett annat fall handlar om termo-Fax, som misslyckades när 3M introducerade det för forskare i kopiering av biblioteksdokument. Företaget redesignade produkten för kontorsmarknaden och det blev mycket lönsamt.

milstolpe 10: Första betydande prisförändring

nya venture planerare måste basera alla sina proforma aktiviteter på antaganden om priser, kostnader och konkurrens, men det verkliga värdet av en produkt eller tjänst är svårt att veta tills företaget lanserar det i en konkurrensutsatt miljö. Förändringar i konkurrens, teknik och kostnader kan tvinga en stor prisrevision, som på grund av dess direkta effekt på bottenlinjen kan göra denna milstolpe till den viktigaste för att avgöra om man ska överge ett projekt eller omdirigera det. Entreprenörer måste fråga sig själva i detta skede:

• kommer prisförändringen att vara permanent eller tillfällig?
• är verksamheten livskraftig om denna förändring är permanent?
• Om inte, vad kan vi göra för att omstrukturera fasta och rörliga kostnader för att göra det lönsamt?
• kan vi isolera prisförändringen till ett visst marknadssegment?

i ett fall ville cheferna för ett elektronikföretag leverera digital växel till telekommunikationsområdet, men de stötte på starkt prismotstånd från telekommunikationsföretag när de erbjöd utrustningen till försäljning som en enhet. Prisantagandena hade varit felaktiga eftersom det fanns ett otillräckligt incitament för att ersätta den befintliga produkten. Ledningen erbjöd sig att installera utrustningen och ladda per användning men hade fortfarande ingen framgång. Deras prisantaganden var fortfarande felaktiga eftersom den nya avgiften skulle vara för hög för företagens kunder. Slutligen delade ledningen tjänsterna och erbjöd standardbyte till en låg kostnad per användning för de direkta kunderna och specialiserade växlingsalternativ (t.ex. automatisk katastrof eller andra nödsignaler) för kundernas kunder på månadsbasis. Detta tillvägagångssätt lyckades.

milstolpar, kvarnstenar eller gravstenar?

Milestone recensioner är meningslösa om inte Chefer använder dem för att fatta beslut. Besluten hjälper planerare att avgöra vad de kan göra för att säkerställa framgång eller minska kostnaderna för misslyckande.

varje ny satsning har sin egen uppsättning milstolpar. Beskrivningar av dessa viktiga händelser bör innehålla en redogörelse för de viktiga frågor som chefer behöver ställa för att testa sina antaganden i varje steg. En sådan design tvingar planerare att lära sig såväl som att planera på grundval av vad de har lärt sig. Milestone-metoden uppfyller det dubbla behovet av planering och flexibilitet och gör uppenbara riskerna med att försumma kopplingar mellan vissa händelser.

Beslutsval vid varje milstolpe är inte begränsade till att antingen hälla mer pengar för att göra det mycket osannolika att inträffa eller avbryta projektet helt och hållet. Lika genomförbara möjligheter inkluderar att sakta ner, påskynda, försöka något för att lära sig mer, omdirigera, ändra skala eller skjuta upp eller återfölja vissa åtgärder. Poängen är att milstolpsplanering tar entreprenörer till lägsta möjliga kostnad till nästa viktiga steg, där de kan fatta välgrundade beslut snarare än att blundra med att följa en fast plan som de av okunnighet har baserat på felaktiga prognoser.

Sammanfattningsvis rekommenderar vi att nya venture-chefer antar följande procedur när de utvecklar en affärsplan:

1. Identifiera de viktigaste händelserna eller åtgärderna som måste inträffa för att uppnå dina mål.

2. Bestäm vilka händelser som är förutsättningar för andra, det vill säga de nödvändiga sekventiella länkarna mellan händelser.

3. Utveckla en kritisk väg milstolpe diagram som grafiskt visar sekvensen.

4. Identifiera de betydande antaganden som företagets framgång beror på.

5. Fråga om en händelse i milstolpediagrammet testar varje antagande. Om inte, utforma ett sådant steg och sätt in det. Ange vilken information som ska ersätta antagandet och hur du kommer att få det.

6. När varje händelse inträffar och ersätter antaganden med information, granska de planerade framtida händelserna. Ändra vid behov deras sekvens och natur. Utvärdera verksamheten baserat på utvecklande och förändrade prognoser. Fråga dig själv på vägen: motiverar uppåtvinsten, nedåtrisken och genomförbarhetsbedömningen fortfarande att gå vidare?

7. Upprätta ett granskningsschema som relaterar till händelsens slutförande samt tidsfaktorer. Utvärdera prestanda baserat på vad du har lärt dig och vad du kan tillämpa.