tanken i korthet

För några år sedan gick en högt respekterad och skicklig VD i pension. Hans namn skulle vara bekant för dig: Han fortsatte med att skriva en management bästsäljare och sitter nu på fakulteten för en prestigefylld handelshögskola. Chefer söker rutinmässigt sin visdom när de står inför sina egna strategiska och organisatoriska utmaningar. Men under månaderna efter hans långa och noggrant planerade pensionering från företaget misslyckades en person särskilt med att ringa på honom: hans efterträdare. Denna pensionerade ledare berättade att han hade erbjudit sin hjälp, uppriktigt lovade att göra sig tillgänglig när hans råd behövdes-och sedan, efter en tid, blev förvånad över att inse att samtalet aldrig hade kommit.

beviljas, den nya VD i den situationen hade förmodligen redan sugit upp en hel del mentorskap från sin gamla chef. Ja, verksamheten kan ha gått vidare, så inte alla tidigare ledares erfarenheter skulle fortfarande gälla. Och ja, den nya killen var tvungen att bevisa att han var sin egen man, som kunde gå ut ur skuggan av sin föregångare. Men var det aldrig en tid då denna tidigare VD: s perspektiv skulle ha hjälpt?

det värsta med denna anekdot är att det är mer regeln än undantaget. Efterträdare till VD och andra framstående Chefer knackar sällan på sina föregångare för information, insikt eller råd. Om det bara var synd för de avgående cheferna—ett slag mot deras stolthet eller deras känsla av syfte—skulle den här artikeln vara onödig. Vi tror att problemet är större: det ill tjänar organisationen och dess aktieägare.

under det senaste året genomförde vi många intervjuer med personer som hade upplevt denna övergång, och ofta pratade vi med båda parter. (En av oss har gått igenom det själv: Förutom att hjälpa många företag att genomföra VD-övergångar, fungerade Tom Friel som VD för ett av världens största executive search-företag.) Vi har nu större insikt i hur organisationer kan dra nytta av den unika kunskapen hos en avgående verkställande direktör, varför de borde och varför det inte händer som en självklarhet. Möjligheten de saknar är inte för verkställande direktören att säga om en förändring som föreslagits av den nya VD är rätt eller fel men för honom eller henne att föreslå var det kan komma i trubbel. Som Victor E. Millar, en veteran VD för flera konsultföretag, sa till oss: ”Den tidigare VD kan berätta vilka som är de bärande väggarna.”

Låt inte dörren slå dig

i början av 2008 George David överlämnade tyglarna av United Technologies, där han hade fått rykte under en 14-årig tid som VD. I juni samma år avgick Susan Lyne efter tre och ett halvt år som VD på Martha Stewart Living Omnimedia, efter att ha lett en modellåterställning av ett företag som skakats av grundarens juridiska problem. I juni 2009 kommer Nicholas Chabraja att lämna rodret för General Dynamics efter 11 års stadig tillväxt i intäkter och nettoresultat. Är det inte säkert att anta att dessa företag skulle dra nytta av fortsatt tillgång till sina tidigare ledares svårvunna insikter?

det är svårt att föreställa sig en rikare källa till information och råd för en ny VD, även på en rent personlig nivå. Att vara framgångsrik som verkställande direktör för ett stort företag är knappast en enkel sak; rätt kombination av stil, skicklighet och fokus kan variera dramatiskt beroende på sammanhanget. En VD vi intervjuade uttryckte det enkelt: ”Du kan inte riktigt förstå denna position förrän du är i den.”Den avgående verkställande direktören har åtminstone en unik och relevant syn på styrelsens och ledningsgruppens dynamik. Ofta har han eller hon den mest strategiska och aktuella förståelsen för de frågor som företaget står inför.

i själva verket, som våra intervjuer visade, mycket insikt och information kan mycket väl gå förlorad utan uppriktig, djupgående diskussioner mellan utgående och inkommande VD, inklusive de olika förväntningar högt uppsatta anställda och vilka representationer har gjorts till dem; kortsiktiga möjligheter som är mogna för skörd av en ny VD som vill göra ett positivt intryck snabbt; hur styrelsen och andra uppfattar den nya VD: s rykte eller personliga varumärke; styrkor och svagheter hos interna allierade och externa partners; organisatorisk bänkstyrka; och den visdom som kommer från erfarenhet väl reflekteras över.

som aktieägare i en organisation, skulle du vilja att intellektuellt kapital som detta helt enkelt avdunstar? Självklart inte. Därför ställer nästan alla multinationella företag i avgångsavtal ett krav på att VD förblir tillgänglig för samråd under en viss tid. Den avgående verkställande direktören kompenseras vanligtvis vackert under den perioden, så kunskapsöverföringen har köpts och betalats för. Vilken förlust om den inkommande VD aldrig tar emot leverans.

i våra intervjuer hörde vi bara en demurral på denna punkt. En tidigare VD för ett globalt professionellt tjänsteföretag funderade på att objektiv kunskap är praktiskt taget obefintlig, eftersom allas åsikter är färgade till viss del. Noterar att” vi blir fasta i våra synpunkter efter en tid”, uttryckte han tvivel om att han eller någon annan VD skulle vara värt att konsultera efter pensionering. Men alla andra verkställande vi pratade med tror att kunskapen om avgående VD har mer verkligt värde än vad som för närvarande extraheras.

kungen är död

Ibland är övergångar markerade med grundliga debriefings mellan de en gång och framtida ledarna. Vi tittade noga på ett företag där succession tas väldigt seriöst: datorchiptillverkaren Intel. Under de senaste två decennierna eller så, den organisationen har haft fyra VD och tre ordnade arv: stafettpinnen gått från Gordon Moore till Andy Grove till Craig Barrett till Paul Otellini. I det som har blivit en kärnprocess tillkännagavs varje övergångsdatum i god tid och varje utgående VD tjänstgjorde en tid som ordförande. Craig Barrett beskrev den tiden som regelbunden mentorskap för sin efterträdare. När vi frågade hur processen kom igång, han berättade, ” jag lärde mig detta från Andy Grove. Det var naturligt att jag skulle göra detsamma med Paul. Jag tvivlar inte på att han kommer att göra detsamma med sin efterträdare.”Barretts kommentar avslöjar två saker: för det första har det blivit en kulturell norm hos Intel att de gamla och nya VD: erna kommer att ge meningsfullt. För det andra är den avgående VD ansvarig för att få det att hända. Båda punkterna är problematiska för de flesta andra företag.

frågan är vanligtvis inte viljan hos utgående chefer, som tenderar att vara angelägna om att dela sina tankar—ur en känsla av plikt och för att de har en finansiell andel (genom aktier eller optioner) i företagets fortsatta framgång. Visst var Hank Greenberg, efter nästan fyra decennier på AIG, motiverad av båda faktorerna för att försöka ge råd till sitt tidigare företag. Trots sin osäkra ouster i kölvattnet av en bokföringsskandal gick han med på att träffas när en senare VD, Robert Willumstad, nådde ut till honom. Och hösten 2008, när företaget succumbed till smältningen i finanssektorn, pressade Greenberg (utan framgång) för ytterligare möten. (Wall Street Journal rapporterade denna övertagning under rubriken ”Ex-VD Greenbergs erbjudande fick aig kall axel.”)

men även i mindre svåra omständigheter kan en ex-VD inte mandat sådana samtal. Bollen är i den inkommande VD: s domstol. I våra samtal med dussintals nya VD: ar, dock, inte en frivilligt att prata med sin omedelbara föregångare hade varit en prioritet. När vi frågade varför inte, citerade vissa en uttrycklig önskan om en ren paus med det förflutna. ”Det finns oundviklig spänning om strategi”, förklarade David Dougherty, VD och koncernchef för Convergys—även om hans var en av de smidigaste och bästa övergångarna vi hittade och han är i regelbunden kontakt med sin föregångare. En annan inkommande VD satte poängen baldly: ”jag måste ställa in min egen agenda.”

oftare var orsaken till brist på tid eller svårigheter att matcha scheman. En inkommande VD är mycket medveten om vad som måste åstadkommas under de första månaderna på jobbet. Vanligtvis, han eller hon står inför en hel del resor, behovet av att träffa personligen med viktiga valkretsar, och en stark känsla av att varje minut tas bort från att bygga dessa broar är kostsamt.

för att vara säker, har vissa ex-Chefer, även i vänliga övergångar, inget intresse av att fortsätta att ge råd om företagsfrågor. Vi hörde en fascinerande analys av sådana fall från Doug Clark, en New York City-psykolog vars kundkrets inkluderar företagsledare. Han påpekade att narcissism är vanligt i led av VD, och en narcissist ser sig själv som den enda huvudpersonen i berättelsen utspelas runt honom. Så om en ny person flyttar in i VD: s säte, till narcissisten som bara kan betyda att historien har gått vidare. I Clarks ord, ” klieg-lamporna reser med honom.”Verksamheten han lämnar intresserar honom inte längre eftersom det inte är där åtgärden är.

för avgående vd som inte är fullblåsta narcissister kan stolthet komma i vägen. Erfarenheten av att förlora makt, känna sig kastad åt sidan och kanske drabbas hårt av åldrandet är tillräckligt för att blåsa även det mest hållbara egot. En ex-vd vi intervjuade gjorde en skarp kommentar om hans erfarenhet: ”Den första dagen efter att jag lämnade satt jag i baksätet på Mercedes och det gick inte någonstans.”Det kan bara vara naturligt att en person som känner en sådan förlust skulle tveka att vara till hjälp—särskilt om den nya VD på något sätt hade skyndat på saker. Det har utan tvekan inträffat för många avgående chefer att ju sämre den nya presterar, desto bättre ser den gamla i efterhand. Kanske är det därför VD-tränaren Bob Mintz har klagat på att chefer i dessa situationer fungerar som ” små pojkar på lekplatsen.”Reflekterande på en lång karriär av mentorskap, sa han,” Jag har varit inblandad i tre dussin övergångar och aldrig sett en bra.”Våra intervjuer tyder dock på att sådana känslor inte är absoluta hinder. Bara genom att vara medveten om dem kan en ledare med emotionell intelligens arbeta igenom dem. Ändå, spännande VD bör förlåtas för att inte inleda diskussionerna själva.

det är inte heller vanligt att en styrelse uppmuntrar till samråd mellan de gamla och nya VD: erna. Styrelsen kan se sökutskottet eller en ledande direktör som en mer naturlig resurs för den tillträdande verkställande direktören. Faktum är att det kan vara otrevligt att låta den avgående VD påverka den nya tanken; beroende på orsaken till övergången kan styrelsens uppskattning för ex-VD: s visdom vara på en låg punkt. Då kan styrelseledamöterna helt enkelt vilja signalera förtroende för sitt nya val. Hur som helst, vi hittade inga exempel på att en styrelseledamot har varit inblandad i att stimulera en konversation.

allt detta hjälper till att förklara varför de flesta företag inte har vad Intel gör: traditionen och förväntan att en avgående VD kommer att nå ut till sin efterträdare. Det finns två sätt att kompensera för det. En organisation kan genom sin ledarutvecklingsfunktion skapa formella mekanismer för att uppmuntra interaktionen. Eller de två VD: erna kan personligen känna igen värdet och få det att hända mindre formellt.

vad organisationen kan göra

alla företag har det bättre när övergångar i sina topprankningar går smidigt och kontinuitet beror till stor del på informationsdelning. Om diskussioner mellan en utgående och en inkommande ledare tenderar att inte ske naturligt, är det vettigt att införa politik för att underlätta dem. I synnerhet rekommenderar vi företag att göra följande:

ge processen lagens kraft.

den enklaste och mest uppenbara åtgärden är att göra pågående samråd ett krav för att öppna eller fortsätta ett kompensationspaket. Även VD som lämnar under ett moln får ofta gyllene fallskärmar. Att samla in dem bör vara beroende av att ha debriefing-konversationer. Ironiskt nog hittade vi flera exempel på att ex-vd är välbetalda av andra företag för deras råd medan de ignoreras av tidigare arbetsgivare som fortfarande hade dem på lönelistan.

ordna mötena.

de flesta företag har definierat avgångsprocesser, till exempel exitintervjuer, för även relativt yngre anställda—men vi har sällan hört talas om en formell intervju med en avgående VD. Det skulle inte vara svårt att upprätta exitintervjuer för ledande befattningshavare för att få insikter, uppnå kontinuitet och varna verksamheten för eventuella nya problem. Helst skulle dessa möten äga rum mellan de avgående och ankommande VD: erna och skulle ha tonen i engagerad konversation, inte Tom byråkratisk procedur. Om de inrättades av personalchefer, skulle någon besvärlighet kring vem som skulle nå ut till vem som skulle skingras.

skapa en debriefing disposition.

även om de två cheferna känner varandra—faktiskt, särskilt om de gör det—kommer en grundlig agenda för deras möte att vara värdefull. Det kan vara i form av frågor, till exempel: vilka pågående initiativ är viktigast? Varför? Vad ska eller kan göras på dem? Vilka initiativ eller program kan stoppas utan att skada kärnan? Chefer som inte redan har en enkel rapport skulle bäst betjänas genom att dela saklig information (till exempel vilka framställningar som har gjorts till vem) innan de gradvis går in i åsikter och bedömningar.

formulera bidrag från den avgående ledaren.

i vissa företag och för vissa ledare kan det till och med vara lämpligt att skapa ett namngivet bibliotek eller konferenscenter. Att erkänna vad den tidigare VD uppnådde tjänar flera syften, varav en är att öka hans eller hennes vilja att vara till hjälp. En annan är att signalera de frågor som veteranens råd kommer att värderas mest på, och lämna bort de som de två cheferna kan komma överens om att skilja sig åt. När de kommunicerar meddelanden till omvärlden kan de samtidigt skydda den gamla VD: s rykte och herald-förändringar som den nya VD kommer att inleda.

skär ut ett äldre projekt.

När den avgående VD går i pension och tilldelar honom eller henne några officiella uppgifter, att börja omedelbart efter att den nya ledaren tillträder, är ett solidt sätt att underlätta övergången och säkerställa fortsatt goodwill. I möjligaste mån bör dessa uppgifter anpassas till pensionärens arv. Till exempel kan en utgående VD som är känd för talent management ta hand om att skapa ett mentorprogram. Vad den spännande VD kommer att göra och hur länge bör göras explicit.

kasta omkopplaren beslutsamt.

oavsett hur användbar den avgående VD kan vara är det viktigt att han eller hon snabbt ger scenen både internt och externt. Efterträdaren måste bli företagets offentliga persona. Enligt Craig Barrett, den tidigare Intel-VD: n, ”Dagen Paul utsågs tog jag ett sabbatsår. Jag ville vara borta ett tag så att folk inte skulle komma till mig och skulle behöva gå till Paul omedelbart. När jag kom tillbaka, Paul och jag utarbetade en lista över saker för mig att göra, och vi började träffas regelbundet.”Flera av de inkommande VD: erna vi intervjuade hade haft och uppskattat liknande erfarenheter. Uppriktiga diskussioner i privat kommer inte att hålla en ny VD från att hålla rampljuset.

vad de två cheferna ska göra

åtgärder som de som just skisserats kommer att göra kunskapsöverföringar från tidigare till nuvarande VD normen snarare än undantaget. De kommer att ge struktur och syfte till dessa interaktioner. Men de kan inte se till att konversationerna genomförs i rätt anda. Personlig dynamik är nyckeln, och båda cheferna måste börja med åtminstoneövertygelse om att en fullständig och öppen utbyte kommer att gynna organisationen.

gör det första steget.

i avsaknad av något protokoll som tvingar de två VD: erna att träffas är det upp till dem att gå med på att prata. En nådig inkommande VD kommer att inleda samtalet, i en gest av respekt. Men han eller hon har förmodligen det livligare schemat. I stället för att stå på ceremoni bör en avgående VD som inte har kontaktats ta kontakt.

Möt som lika.

varje chef ska sätta sig själv i den andras skor. Jeffrey Sonnenfeld, som vältaligt skrev om VD-avgångar i sin bok The Hero ’ s Farewell, beskrev slutet på en lysande karriär som ”ett dopp i avgrunden av obetydlighet, en slags dödlighet.”Vi hörde ekon av detta i de mest vardagliga detaljerna i livet efter kontoret. Makan till en pensionerad verkställande berättade för oss att hennes man fortsatte att ringa den för att se om datorservrarna inte fungerade; han hade problem med att tro att hans e-postinkorg kunde vara så tom. Under tiden har nya VD ofta oro över sin egen beredskap. Bradford Malt, ordförande för ledningsgruppen på den globala advokatbyrån Ropes & Gray, bekräftade vad många nya ledare får höra: ”det som fick dig dit du är skiljer sig från vad som gör dig till en bra VD.”Det är därför tränare ofta råder efterträdare att synligt förändra sig själva—kanske i något så enkelt som hår eller kläder-när de stiger upp till högsta steget. Detta skickar ett subtilt budskap om att verkställande direktören nu är en annan typ av ledare. I alla fall är det troligt att båda parter under övergången är mindre än helt bekväma. De borde förstå det och uppträda generöst mot varandra.

dela Planen” första 90 dagar”.

alla väl förberedda nykomlingar på VD: s kontor vet att klockan börjar springa så snart hans eller hennes tjänstgöring börjar. Det är viktigt i de tidigaste dagarna att göra rörelser som har en positiv inverkan och signalerar de viktigaste teman i förändringsagendan. Vissa experter hänvisar till detta som att etablera sin röst; de råder att starta några initiativ för att markera en tydlig avvikelse från det förflutna. Alla våra intervjuade erkände att efterträdaren helt enkelt måste avvisa minst en viktig del av föregångarens strategi. Naturligtvis kan det skapa spänning mellan de två cheferna. Vårt råd är att få den kortsiktiga Planen på bordet så tidigt som möjligt. Det är viktigt att den nya VD: N får höra vilka initiativ eller förmågor den avgående VD: n anser är grundläggande och skulle avvecklas på företagets risk. Att förhandsgranska initiativ kan också stimulera användbara råd om hur man inleder dem. Veteranchefen kan till och med påpeka lite låghängande frukt som den nya ännu inte har upptäckt. Om den tidigare VD är frestad att delta i någon underminerande aktivitet kan denna process hjälpa till att föra honom eller henne in i tältet.

prata om den stora bilden.

samtal mellan gamla och nya VD: ar bör inte begränsas till kortsiktiga initiativ. Snarare bör dagordningen omfatta alla frågor som en erfaren VD skulle ha ett unikt och användbart perspektiv-till exempel styrelsens arbete, egenskaperna hos dess enskilda medlemmar, styrkorna och svagheterna i ledningsgruppen i C-sviten och därefter.

Håll saltkornet till hands.

när en ny VD sätter sig ner med sin föregångare bör hon respektera det faktum att personen som sitter mittemot henne är den enda i världen som har delat så många av hennes bekymmer. Hon borde anta att han har tänkt på dessa frågor djupt. Detta innebär inte att de två måste nå en överenskommelse. Hon bör utvärdera den spännande VD: s åsikter och perspektiv baserat på hennes kunskap om honom. I kommentarer som hon är benägen att avfärda, borde hon leta efter sanningens korn. I insikter som hon rusar för att omfamna, borde hon leta efter saltkornet.

Sjung från samma psalmbok.

under veckorna kring en maktövergång har båda VD: erna många villiga lyssnare, inte minst i media. Även om total uppriktighet sällan är tillrådligt eller möjligt, båda vill uppfattas som ärliga. Alltför ofta är ledare onaturligt och enhetligt positiva under en övergång – vilket skadar trovärdigheten senare, när den nya VD tydligt avvisar aspekter av den gamla regimen. Gaffes är mycket mindre troliga om de två ledarna har nått enighet om de stora prestationerna (och kanske några misslyckanden) av den avgående VD: s regeringstid. Båda bör också tala konsekvent om pågående initiativ. Om de har nått en gemensam grund kan officiella företagskommunikation innehålla äkta beröm för den spännande VD och sanna uttalanden om hans eller hennes stöd för den nya agendan. Den större ärligheten och harmonin kommer att välkomnas av anställda och andra intressenter och kommer att göra det pågående samrådet mellan VD: erna mer produktivt.

ett ord till de kloka

många läsare av HBR kommer att ha hört det gamla skämtet om succession där en nyanställd VD passerar den avgående VD i korridoren, ber om råd och får höra att när kriser uppstår bör han konsultera de tre kuvert som finns kvar i sin skrivbordslåda. Sex månader senare träffas han med ett rungande produktfel. Osäker på hur han ska svara öppnar han det första kuvertet och ser råd: ”skyll på din föregångare.”Ett år senare har han tillfälle att ta tag i det andra kuvertet, och dess råd sparar honom igen: ”omorganisera.”Ett år senare öppnar han den sista: ”Förbered tre kuvert.”

liksom alla skämt med uppehållskraft träffar den här en nerv. Många av oss känner igen sanningen att en inkommande VD går in i en värld av fara och får dyrbar liten vägledning från dem som har gått tidigare. De flesta spännande VD: ar skickas snabbt från scenen. De två personer som är mest involverade i en VD-övergång har sällan ens en lång och öppen diskussion.

det finns ingen logik i detta tillstånd och ingen anledning att det måste fortsätta. Ditt företag kan göra saker annorlunda, och det första steget kan vara lika enkelt som att lägga den här artikeln i händerna på din nästa VD-utvalda. Mycket av den avgående VD: s kunskap kommer att gå förlorad om inte en medveten ansträngning görs för att fånga den. De insikter som ska uppnås är en medvind för en ny VD som snabbt måste komma igång. Omsättningen bland företagsledare är på en rekordhög nivå och innehavet av individer i denna position har stadigt krympt (de senaste uppgifterna sätter genomsnittet på sex till åtta år). Ledare och organisationer vet att det är absolut nödvändigt att den nya verkställande får en stark start—och den processen börjar med överföring av VD-nivå kunskap.